話音時代，人與人之間溝通的基本需求被不斷挖掘，運營商做好“管道”便可獲得較好收益；移動互聯網時代，信息的溝通方式突破了原來人與人之間的定點定向溝通方式，傳統業務已不再“吃香”。輝煌之后，運營商的轉型之路在何方？面對互聯網業務的沖擊，全球的運營商都在踟躕中探索，唱響在運營商耳邊的是一首《何日君再來》。

天花板的阻隔

自從智能手機打開移動互聯網時代的序幕，OTT業務借助運營商的通信管道開始向用戶提供同質的免費通信服務，這些業務雖然從便利性上不及運營商提供的業務，但是由于免費，用戶就此舍卻運營商提供的部分服務，運營商不得不面對短信與話音業務的收入日益下滑。

2019年是5G元年，運營商的互聯網轉型已經到了“強弩之末”，這從三大運營商2019年三季度財報便可看出。2019年前三季季度，中國移動共營收5667億元，同比下降0.2%（2018年全年營收7368億元），凈利潤818億元，同比降13.9%；中國電信共營收2828.26億元，同比下降0.8%（2018年全年營收3771.2億元），凈利潤183.89億元，同比下降3.4%；中國聯通共營收1985.32億元，同比下降0.7%（2018年全年營收2909億元），凈利潤98.23億元，同比上升11.9%。三大運營商凈利潤的下降可以理解為5G建網資金的投入加大，但其營收的同比下降又是為何？

眾所周知，為用戶提供信息服務，運營商可以說是業內領先者，尤其是中國移動，其用戶體量和資本優勢遠遠超過相關的互聯網企業。但從2019年第三季度財報可以看出，目前通信行業營收方向已經明確，基本電信業務收入增長越來越慢，用戶市場飽和，而且已經觸及總收入的天花板，證明運營商這頭大象已經到必須轉身的地步。

長期以來，基礎電信服務走向何方、如何應對互聯網企業的挑戰是很多電信從業者禪精竭慮的問題，不過，運營商可沒有互聯網企業那么輕盈的步伐——前有提速降費的同時需提升利潤，后又有互聯網企業“群狼”追趕，“照葫蘆畫瓢”學習互聯網企業運營模式不可取。

轉型之困境

創新，從來都是落后者的特權。從某種角度來說，在資本商業時代，業內領先者無需在業務和技術創新方面做過多的投入，只需要保持好跟蹤戰略即可：一旦方向明確，領先者利用自己的資本和市場優勢，或是模仿，或是兼并，在市場紛爭的亂局中很快就能做到后來者居上，引領趨勢和潮流。

轉型之始

運營商利用資本優勢和用戶優勢模仿互聯網企業進行業務創新，此路是否可行？實際上，“模仿”早已開始，但運營商沒有把這條路走通的最大原因是因為其沒有破釜沉舟的決心。在當前環境下，對于運營商的決策層而言，置于死地而后生的意義不大。但如果既想爭奪增值業務市場，又不想徹底革自己的命，一直如此搖擺不定將會使運營商在日后的服務市場發展上毫無勝算。若想撥云見日，運營商必須有清晰的發展道路和戰略，將劣勢變優勢。

失敗的互聯網業務

目前，互聯網企業推出的很多業務，運營商也都有相應產品，但其產品體驗卻遠遠趕不上互聯網企業，導致很多產品處于關閉邊緣，比如三大運營商的閱讀平臺、音樂平臺等。運營商的互聯網產品用戶少，主要用戶來源于內部員工，產品運營只能靠主業補貼，而國企體制并不允許這些產品能夠快速殆盡。因此，運營商應當清醒認識到“做產品”并不是自身強項，即便是硬拼把產品線做到十分龐大，勝算也僅只有幾分。

突破天花板的道路

運營商若想突破業務的天花板，在傳統的通信業務方面已經“黔驢技窮”。而在利潤超高的領域，運營商沒有形成壟斷地位，很難有太大起色。由此來看，本來就是做的2C業務市場的運營商，要再“殺”回2C市場，可能才有勝的可能。

轉戰電商平臺

2019年7月份，中國移動開始售賣空氣凈化器，讓用戶大呼“不可想象”。其實運營商做電商平臺有著充足的理由和十足的能力，但是不能像現在這么做。

以拼多多為例，拼多多成立于2015年9月，用戶通過發起和朋友、家人、鄰居等關系親近的人進行“拼單”，即購物時，當用戶成交的交易額低于自己想要的交易額，或者是想要以比原價更低的價格成交時，找到與自己有相同購物需求的人進行有組織性地集體購買。“拼單”旨在凝聚更多人的力量，用更低的價格買到更好的東西，體會更多的實惠和樂趣。當前拼多多的市值為500億美元，基本為中國電信與中國聯通市值之和。

利用強大的整合能力、豐富的人力資源，運營商的電商平臺也能“風生水起”。值得注意的是，運營商此前保有一大批優秀人才，但隨著年齡的增長，這批老員工已經沒有足夠的動力和空間為運營商傳統業務努力奮斗了。為了激活這批已經逐漸“僵化”的優秀人才，整合運營商市場人員強悍的戰斗力，運營商也必須轉戰電商平臺。

運營商電商平臺業務的開展要集合京東、淘寶和拼多多的模式，既像經營超市一樣，也要提供可進駐其他商家的平臺模式，利用各級運營商的控制能力來確保商家的誠信經營。各級運營商的營業廳和辦公樓可以兼顧商品展示和倉儲的功能，很快運營商就會成為全國最大商品代理商。目前，三大運營商的做電商平臺太“像”互聯網電商了，這是運營商的死穴。對運營商來說，既然人力成本已經支付了，那就利用人海戰術來沖擊已有的電商模式。

同時，運營商電商平臺要充分利用各層級運營商的人員優勢和執行優勢，在任何層級上都有運營商的人員對產品進行把控，再背靠運營商口碑的金字招牌，相信很快可以成為全國最大的電商平臺，三大運營商在此方面優勢非常明顯。只需要制定出嚴格的游戲規則和獎勵機制，運營商人員會瞬間迸發出不可估量的戰斗力。

轉戰物流業務

在電商平臺的基礎上，運營商要整合物流鏈條，對比相關物流商，運營商的資源優勢有如下幾個方面。首先，層級優勢。運營的自有營業廳和合作營業廳不但分布在各大中小城市，在鄉鎮一級和村莊一級也可見其身影，可見運營商的體系的完備程度。如果運營商要做物流，可以很快做到行業“最大”，而且能把京東一直想做而未做成的農村物流做起來。

其次，運營商的人員優勢。物流業務屬于勞動密集型行業，目前運營商員工數量眾多，完全可以讓相關人員進行轉型做物流。

最后，可以激活和統籌優化運營商的閑置資產，達到資源的充分利用，降低成本。

由信息服務商轉變為服務信息商

無論是互聯網，還是移動互聯網，最根本的就是為廣大人民群眾提供一個信息交流的平臺，包括各種商業需求信息和商業供應信息。互聯網企業，也就是信息中介，而運營商提供的是信息管道，相當于房產中介租用房地產公司的房子，然后進行業務經營。

既然大家都是“玩信息”的，運營商也完全可以做相關的中介，而且能比互聯網企業做得更好。其中根本的問題是，互聯網企業對很多重要信息沒有能力甄別其優劣，運營商可以落地到甄別任何一個商家發布的信息的優劣。當運營商的信息平臺上發布的信息作為權威參考信息被消費者接受的時候，背后的價值將是非常巨大的。運營商金字招牌的含金量也大大增加。

運營商轉型應朝著集中化和分散化兩大方向發展，業務也將分為基礎業務和增值業務兩大類。運營商必須處理好集中和分散，基本業務和增值業務之間的平衡。假以時日，運營商如果按此方轉型成功，互聯網巨頭也會重新回到運營商的控制之下，各大互聯網企業估計很快就又有了危機感。

運營商業務轉型，前景其實很美好，道路也并不曲折，以運營商人員的戰斗執行能力，相信很快能開拓出新天地。
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