4、自動化

　　自動化是智能制造中談論得最多的，很多地方政府和企業形象地把其稱之為“機器換人”，也做了不斷的嘗試，有成功也有失敗。

　　一家國內大型的裝備制造企業通過自主創新，將原來原材料處理的離散型加工方式進行集成，把原來獨立的10個工序通過自動化生產線連接在一起，實行精益式的連續生產，消除了中間環節的上下料、儲存和搬運，生產速度本身也比以前提高了2倍，結果這條自動化線的生產效率是原來的5倍，人員減少70%，生產周期縮短80%，其中一項改進的噴涂工藝為節省油漆損耗達到40%，雖然他們為這條生產線投資超過2000萬，但不到2年就收回了成本，現在每年獲取投資回報1000多萬元。

　　一家大型造紙企業通過建設新的生產線項目，引進國外更先進的設備，來為產品升級換代，提高生產效率，大幅度降低人員數量，以前完成產能50萬噸需要1300人左右，而現在新的生產線投產后只需要300人就可以完成同樣的產能。

　　另一家機械制造企業收獲的則是教訓，這家企業投資將近一個億上馬了一系列的自動化改造項目，包括大型的自動倉庫、自動化的鑄造與裝配線等，投產后發現成本不但沒有降低反而大幅上升了，雖然操作人員減少了，但設備維護人員增加了，由于經濟不景氣市場下滑，產能不足導致折舊和能耗成本大幅上升，10年都難以收回投資，面臨虧損壓力。

　　自動化與信息化是實現智能制造投資最大的部分。企業在做自動化改造前千萬要慎重，為什么要升級自動化？投資回報率是多少（合理的投資回報期應控制在5年以下）？自動化設備可靠性怎樣？有何風險？能適應產品的升級換代嗎？一定要想清楚，否則成本不降反升。很多企業投入后才發現設備不成熟故障頻繁，或者上馬的設備不好用，還不如人工操作靈活方便，結果幾十萬、上百萬投入的設備被任性地擱置，這種無效的投入甚至會拖垮企業。

　　曾經有一家企業想上AGV（無人配送小車）代替人工配送，咨詢我們意見，當我們測算完這家企業的物流強度后建議他們暫緩投資，因為只有當物流強度達到一定的數值后投入AGV才是劃算的，否則成本更高，最終他們接受了我們建議暫停了該項自動化項目。

　　隨著技術的進步和人力成本的提高，自動化是個不可逆轉的趨勢。對于不同的行業不同的企業，有的有成熟的自動化方案，有的則沒有，企業需要結合自身情況來規劃自動化方向。從投資回報最大、最容易實現的部分做起，當然還要結合前面所講的標準化和模塊化，并且滿足精益生產的要求，優化相應的生產流程，一步一步循序推進，且不可操之過急，盲目跟風。

　　5、服務化

　　中國目前擁有超過6億的網民，7億臺智能終端，移動互聯網的蓬勃發展加速了從制造向服務的轉型。美國倡導的“工業互聯網”將人、數據和機器連接起來，形成開放而全球化的工業網絡，其內涵已經超越制造過程以及制造業本身，跨越產品生命周期的整個價值鏈，涵蓋航空、能源、交通、醫療等更多工業領域。

　　服務化的典型案例是，GE通過飛機引擎工業互聯網大數據分析，幫助運營145架飛機、單月執行1.6萬個航班的歐洲大型航空公司意大利航空（Alitalia）一年節約了1500萬美元的燃油成本，由硬件供應商到增值服務供應商，實現客戶的價值最大化。

　　類似的，提供智能電網設備的公司也可以通過節省的電力成本來收費，而不是靠賣硬件來賺錢;提供新能源汽車給公交公司的制造商可以通過節省的能源成本和碳排放來收取服務費用，而不是單純依靠政府的車輛補貼，這樣可以更好激勵新能源車制造商改進產品，并且防止政府補貼的濫用;提供電梯設備的可以依靠良好的電梯運行維護來收取小時服務費，避免現今普遍存在的電梯故障甚至“吃人”現象;醫療健康產品的制造商也可以通過產品的智能化改造，自動采集分析消費者的健康大數據，提供健康解決方案的增值服務來幫助消費者改善健康狀況。

　　此外，制造企業還可以通過設備的聯網數據監測、分析和改善設備的設計與制造，提高產品可靠性和效率。

　　當然行業不同產品不同，可服務的內容也千差萬別，互聯網+模式下，傳統企業需要不斷創新商業模式找到一款適合自己的服務方式來打動客戶。

　　6、個性化

　　過去30年，市場商品種類急劇膨脹了幾十、上百倍，光阿里平臺上的商家就有800萬。這是一個個性化消費的時代，每個人都可以擁有自己的博客、微博、微信等，傳播自己的聲音。

　　個性化本身不是一個新鮮詞，早在一百多年前人們就通過手工作坊制作個性化的商品，個性化實現的難度在于需要達到大批量生產的低成本和高品質。豐田在50年前開發的精益生產部分實現了這個目標，從多品種小批量到單件流的生產模式獲得了比大批量生產更高的品質和更低的成本。

　　除豐田之外，戴爾也是最早開創個性化消費的企業之一，這家1984年才創立的計算機公司，2001年做到全球第一，短短十幾年超過老牌企業IBM、蘋果、HP，依靠的就是個性化定制。通過直銷模式，消費者直接在網上或者電話下單，選擇自己喜歡的CPU、主板、屏幕、硬盤以及顏色等配置，戴爾根據定制訂單生產交貨。戴爾的年庫存周轉率為64次，比最大的競爭對手多50次，運營成本則比其降低了一半以上。

　　所以高品質、低成本的個性化實現首先取決于你的精益生產水平，也就是精益所倡導的“價值來自真正的顧客需求的拉動”。今天熱門的概念“C2B”模式其實源于精益，沒有精益，個性化想都別想，因為你做不到高品質和低成本。

　　個性化實現其次取決于你的標準化和模塊化的設計。索菲亞是定制衣柜的代表，其板厚和材料都是標準的，根據你的尺寸進行模塊化積木式的拼裝，即使這樣其成本并不低，但比那些手工家裝打造的個性化衣柜品質要有保障。

　　個性化也帶來了信息溝通、傳遞的復雜性，高速發展的互聯網等信息技術為其提供了支持，使得個性化實現變得容易。例如，紅領通過在每件衣服上增加一個電子標簽，實現了個性化定制信息的溝通與傳遞，使得在流水線上的每一件西裝都是根據客戶需求量身定制的。從產品定制、設計生產到物流售后，全過程依托數據驅動和網絡運作，紅領定制西裝從接單到出貨最長只需用時7天，價格根據面料質量不同，最低只需要2000元。

　　就現階段來說，個性化還是有限條件的個性化，無法做到完全的個性化，不管是汽車、電腦、手機還是服裝等商品，個性化都是在一定范圍內選擇。比如方向盤有五種規格可供選擇，顏色有六種可供選擇等。當年日產為追求個性化，方向盤等部件一弄就是幾十種規格，結果成本高企，差點把自己拖死。

　　所以每個企業需要根據自己的精益化水平、標準化/模塊化水平以及信息化水平來決定自己的個性化模式，并不是越個性化越好，它建立在一定的實施條件基礎之上。也許未來3D打印和人工智能的發展能夠為完全的個性化提供一種可能。

　　7、生態化

　　生態化做得最成功的企業當屬蘋果，蘋果利用Mac電腦、iPhone、iPad、iWatch等硬件以及操作系統、iTunes、各種應用APP等軟件形成生態系統，實現了人與人、人與設備、設備與設備之間的溝通與互動，通過硬件產品帶動iTunes內容消費，獲得長期收益。

　　開放的生態系統是大勢所趨。從2010年的3Q大戰之后，騰訊開始反思并開放其平臺系統，至今為止，其生態平臺接入應用數已超過400萬，平臺合作伙伴的收益分成就已超過100億;小米借鑒蘋果做法，用包括軟件、硬件和應用生態的整體方法，創造全新用戶體驗的同時，也顛覆了中國制造業公司的傳統做法，三年時間從0做到100億美元估值;海爾則顛覆傳統企業做法，去中心化，從傳統的科層制向共創共贏生態圈轉型，通過平臺主、小微主、創客來為用戶創造價值，平臺主、小微主和創客可以是海爾內部員工也可以是外部資源參與，目標就是產消合一，生態圈的參與各方既是生產者也是消費者，通過這種方式海爾取得了某款凈水產品的成功。

　　企業的競爭正在從單個企業之間逐漸向供應鏈之間乃至生態系統之間的競爭轉變。凱文。凱利在《失控》中寫道：“大企業之間的結盟大潮，尤其在信息和網絡產業當中，是世界經濟日益增長的共同進化的又一個側面，與其吃掉對手或與之競爭，不如結成同盟——共生共棲…… 控制的未來是：伙伴關系、協同控制、人機混合控制，人類與我們的創造物一起共享控制權。”

　　在互聯網時代，“開放、共享、共贏”成為潮流，早些年豐田通過開放產品設計平臺與供應商結成戰略合作伙伴關系成就了其無比強大的供應鏈系統，至今無人能敵。所以，如果你的公司是行業領先者，就去嘗試構建一個包含利益相關方的生態系統，多一個朋友總比多一個敵人強，騰訊今天應該感謝當初的3Q大戰，讓他想清楚了未來的方向。如果你的公司規模很小也沒有關系，去加入一個適合你的生態平臺，站在巨人的肩膀上總會看得更遠。