前些日子，一篇名為 “GE、西門子市場重疊率高達7成 誰將引領物聯網時代？”的文章引起圍觀?，F在，兩家工業巨頭都在低調地進行著公司歷史上最深刻的變革——從機器制造商到數字化企業的轉變。美國工業巨頭通用電氣大步躍進物聯網，而它的重要競爭對手——德國的西門子公司則采取了更慎重的布局方式。70%的重疊，說明兩家同搶一塊市場蛋糕的情況也許會越發增多。那么，究竟誰勝誰負？

　　兩家都是工業巨頭，兩家年收入都達到1000億美元，是世界上最大的兩個多元化工業集團；根據摩根大通銀行的數據，GE和西門子的市場重疊率達到70%。

　　盡管同為多元化工業集團，但是GE和西門子從產品到企業文化，都有巨大不同。若用四字成語來形容：GE是“豪氣干云”，反之，西門子是“謹小慎微”。

　　從銷售產品來看：GE主要銷售大型單件產品，如噴氣發動機和機車；西門子在產品設計和工廠自動化方面表現更卓越。

　　從組織架構來看：GE屬于“集權派”，部門間集中性更強，具有大公司的雄厚實力，卻又像小公司一樣快捷靈活；西門子屬于“分封派”，部門更分散，各中心相互競爭，爭奪地位。

　　從企業文化來看：GE是典型的“美式作風”：開放，雷厲風行；西門子則是“刻板德派”：嚴謹保守，講究論證、流程（但謹慎決策的結果并不總是好的：西門子的盈利僅為GE的一半）。

　　因此，毫不奇怪，兩家公司在走向數字化方面也采取了截然不同的策略。GE正在徹底變革，而西門子則選擇堅守根基，小動作變革。然而，促使西門子和GE徹底改革自的原因并不僅是數據化潛在的巨大利益，還有數字化帶來的威脅：如果制造商不能滿足客戶更少更換機器、降低維護成本的需求，總有其他競爭對手會這么做。那么此時不是兩個人爭，而是多個人爭。那么，在二位的數字化變革“三步走”當中，他們是怎樣做的？

　　1. 構建開放的制造“平臺”

　　通用電氣：自2011年起，已經投資數十億美元于Predix的數據平臺，該平臺將安裝各類工業“應用”來管理風力渦輪機組和機車編組等設備。通用電氣已把Predix設為“開放”平臺，不局限于通用電氣自身的機器或應用。例如制造重型郵遞系統及產品的必能寶公司（PitneyBowes）也使用該平臺分析其機器收集到的數據來改善管理。同時，GE也在使用Predix變革公司內部組織架構，比如GE在硅谷附近的圣拉蒙設立了一個單獨的軟件公司來開發Predix。

　　西門子：更關注在制造行業中研發出垂直的定制軟件，其首要重點仍是針對垂直行業定制軟件，如醫療保健和制造業，而非打造適合所有行業的橫向平臺。西門子已開始更積極營銷類似Predix的數據平臺MindSphere。但是，因為西門子對MindSphere的重視程度遠低于GE對Predix的重視程度，因此西門子的組織變革也相對小。

　　總結：一個是大手筆，一個是慢慢來。特定的行業及公司往往有特定的要求，而不是為所有機器提供一整套的統一平臺。西門子以客戶為中心的定制化方法是否能更勝一籌，還有待觀察。

　　2. 挖掘數據的價值

　　通用電氣：一臺普通噴氣發動機就包含了數百個傳感器，傳感器采集的數據不會在部件出廠或飛機著陸后就棄之不用。得益于更快的互聯網速度、云計算及各種智能算法，信息如今更容易被收集起來，并可存儲在巨大的“數據湖”中供篩選分析。

　　西門子：倡導工廠的全生命周期管理，產品及技術涵蓋改進的數據交換方式、簡化的工程組態、功能擴展的新型控制器和軟件工具等的創新。這不僅提供了優秀、安全的集成解決方案，而且顯著提高了工廠全生命周期效率。

　　總結：一個是在產品上下足功夫，一個是注重整個流程的優化。在B2C領域，消費者可能愿意在個體產品中提供個人數據，以獲得平臺的免費服務；在B2B領域，企業對制造與運營過程中產生的數據可能要珍視地多。

　　3. 企業文化向“創業”文化的邁進

　　通用電氣：六西格瑪管理法則。這套方法運用統計學及增量改進，促使公司的方方面面不斷邁向完美?，F在，通用電氣希望員工學習創業公司，采取它所建立的“快速決策法”（FastWorks），開始試錯。

　　西門子：也開始派遣高級員工參與所謂的“學習征程”，到創業公司觀摩了解不同的做事方式?，F在，它鼓勵員工跨越組織架構界限來相互溝通，以及直接與上司交流。

　　總結：有種“論成敗，人生豪邁，大不了從頭再來”的趕腳。

　　最后，小編想說：性格決定命運。綜上比較，論技術來說大家都所差無幾，基于行業底蘊及兩家的性格不同，也許在未來的數字化變革中，二者會走出不盡相同的道路。