《哈佛商業評論》中文版近日專訪了華為輪值CEO徐直軍，試圖探尋5200億背后的商業邏輯。

在2017年的新年獻詞中，華為輪值CEO徐直軍宣布2016年華為的銷售收入預計達到5200億人民幣，同比增長32%。

5200億究竟是什么概念？32%的增長率在今天意味著什么？一言以蔽之，能夠實現這兩個數字的中國企業，有且只有華為。

華為究竟走了一條怎樣異常艱辛、比別人更苦的路？也許從一個側面可以略窺一斑。在2002年，華為曾經同意將其硬件系統作價100億美元賣給摩托羅拉，并將由此獲得的收入投資房地產。幸好在最后一刻，摩托羅拉新上任的董事長否決了這項交易，從而成就了今天的華為。

眾所周知，華為擅于自我批判以及學習他人的成功經驗，“華為融合了中西方的最佳理念，但卻非中非西”。如今，華為的經營理念體現在其業務的方方面面。最近，《哈佛商業評論》中文版就運營商業務的發展，對華為輪值CEO徐直軍進行了獨家專訪，試圖探尋5200億背后的商業邏輯。

華為公司創建于1987年，2011年開始把業務從面向電信運營商擴展到企業和消費者，逐步從一家電信設備商成功轉型為全球領先的信息與通信解決方案供應商。如今華為基本完成了產品及服務的全球覆蓋，2015年銷售收入3950億元，海外收入占比達到了58%，真正成為了一家總部位于中國的全球化企業。

在2016年5月召開的全國科技創新大會上，華為總裁任正非提出：2020年把銷售規模提升至1500億美元。這一目標構成了對華為新的牽引，也意味著新的挑戰。近年來，電信行業面臨著巨大競爭壓力，快速崛起的OTT行業不斷蠶食原來專屬于電信行業的奶酪（OTT即“Over The Top”，本意是籃球的“過頂傳球”，此處意指互聯網企業利用運營商的網絡向用戶提供各種應用服務），越來越對運營商構成了威脅，運營商迫切需要全面向數字化轉型。

2016年初，華為發布“全面云化”戰略，該戰略聚焦于ICT基礎設施，把華為自身的定位鎖定為數字社會和智能社會發展進程的推動者，企業云化、數字化戰略的“使能”（enable）者，目標是幫助合作伙伴真正實現數字化轉型、數字化運營、實現ROADS體驗（Real-time、On-demand、All-online、DIY、Social）。

2011年底，華為開始實施董事會領導下的輪值CEO制度，由三位輪值CEO輪流擔任公司最高行政首長，每位任期6個月，任正非說，輪值CEO更多的是著眼公司的戰略，著眼制度建設，將日常經營決策的權力進一步下放給各BG（業務集團）和區域，以推動擴張的合理進行。2016年9月，《哈佛商業評論》中文版在華為深圳龍崗坂田總部獨家專訪了華為輪值CEO徐直軍博士。他說話干脆，直來直去，邏輯嚴密，注重細節，直指要害，毫不回避問題。此次專訪聚焦于一個問題：運營商轉型。徐直軍說：“我們須和運營商一起邁過這道坎兒，電信行業新一輪發展的空間才能徹底打開，數字化世界也將迎來新變化。”

“徐直軍，1967年出生，畢業于南京理工大學，獲博士學位。1993年加入華為，歷任公司無線產品線總裁、戰略與Marketing總裁、產品與解決方案總裁、產品投資評審委員會主任、戰略與發展委員會主任華為副董事長、輪值CEO，輪值CEO是華為公司經營管理以及危機管理的最高責任人。任正非對徐直軍的評價：“總能先于他人聞到任何機會。”

“用戶滿意”是綱，綱舉目張

HBR中文版：過去10余年，全球崛起了一批生于“云”的互聯網公司，它通過構建更好的用戶體驗和快速迭代式的創新，改變了很多行業的商業模式，同時也對電信業造成了沖擊，目前電信行業的狀況怎樣？

徐直軍：現在整個電信行業面臨轉型壓力，這些壓力主要源于各方利益相關者的業務體驗和宏觀生態環境的影響，主要是以下六點。

第一，從消費者層面看，認為流量價格太貴，體驗也不夠好；企業層面看，申請一個專線，至少一個月才能裝好，且企業對網絡聯接、帶寬、可靠性和安全性的需求尚未得到滿足。

第二，從互聯網運營商角度分析，互聯網運營商通過電信網絡為消費者提供服務，他們認為帶寬太貴，流量太貴，這也是一個全球性的問題。

第三，從政府緯度而言，歐盟正在推動取消區內漫游費，中國也在督促運營商降低電信資費，全球很多國家都在想辦法促進運營商降價。

第四，從運營商本身的發展看，這些年行業陷入困境，增長和盈利能力下降。

第五，對電信設備供應商的連帶效應，供應商與運營商唇齒相依，日子也不好過。

第六，投資者的困惑，因為投資回報不高。

HBR中文版：那針對上述問題，出路何在？

徐直軍：只有兩條路可選：要么想辦法解決；要么等著別人來顛覆。很顯然，運營商在行業價值鏈中居于核心位置，是中樞，那么只有運營商健康了，整個行業才有可能健康，同樣道理，只有運營商成功轉型了，電信行業才能成功實現轉型。現在的確很緊迫，像谷歌、Facebook，它們正在想辦法，從空中架一張網，繞過運營商直接為消費者提供服務，如果它們做成功了，就可能顛覆整個電信產業。

HBR中文版：為了解決這些問題，關鍵要做什么？

徐直軍：讓用戶滿意是綱，綱舉目張。也就是說，先解決用戶的滿意度，其他幾方面問題就會迎刃而解。如何讓用戶滿意？核心一條就是要極大地提升用戶體驗，用戶體驗包括業務使用體驗和業務獲取體驗。過去運營商把注意力主要集中在使用體驗上，比如打電話、發短信、上網等等，問題是，諸如業務發現、購買、交易、售后服務等等——這些涉及業務獲取的用戶體驗越來越決定了消費者的滿意度。比如，繁瑣的交易過程、漫長的業務開通時間會使用戶失去對購買業務的興趣，而運營商與OTT的差異恰恰集中體現在業務獲取的用戶體驗方面。

ROADS：數字化轉型目標

HBR中文版：提升業務獲取體驗的核心挑戰在哪里？

徐直軍：核心挑戰是運營商能否以用戶為中心實現數字化轉型。現在幾乎所有運營商的運營系統都是內部導向的，這套系統是面向營業員、維護人員等等內部人員設計的，雖然也實現了數字化，但它叫做內部IT，而運營商要想真正面向未來，單從技術和產品上進行數字化轉型還遠遠不夠。關鍵是要轉型成為一個能為用戶實現ROADS（Real-time、On-demand、All-online、DIY、Social）體驗的數字化企業，讓用戶在購買產品和服務、享受產品、服務時，能夠實現實時、按需、全在線、DIY以及社交化分享。ROADS用戶體驗模型是我們根據自身的實踐以及其他互聯網企業的實踐總結出來的，我們認為，如果運營商實現了ROADS，上述的所有“不滿意”都將得到解決，從這個角度上講，我們可以把ROADS作為數字化轉型的目標。

HBR中文版：實現ROADS有前提嗎？

徐直軍：前提是實現全聯接，全聯接包括兩個層面：一是基于企業內部，把人與人、物與物和人與物實現全聯接；二是實現組織與組織的聯接，即企業與外部的用戶、客戶、合作伙伴、供應商聯接在一起。

HBR中文版：全聯接會為運營商輸出什么價值？

徐直軍：核心是兩個層面的價值輸出：一是運營成本的降低和運營效率的提升。實現全聯接后，你向供應商下訂單，就可以直接進入到它的系統，其整個供應狀態對你是可視化的、透明化的。同時，用戶也可以直接進入你的系統，你與合作伙伴的IT系統也實現了完全打通，交易成本大幅下降，效率大幅度提高。從華為榮耀（華為旗下的互聯網品牌）的經驗來看，至少可以把運營成本降低10%。要知道，如果運營商實現了10%的運營成本降低，就可以立竿見影地提高盈利能力；二是推動運營模式、商業模式的創新。這個層面的價值對于運營商推動數字化轉型戰略至關重要，是基于長期的價值。