2010年12月3日，任正非組織召開了一次高級座談會，華為公司高管以及手機終端公司200多名核心骨干參加了座談會。

　　在這次會議上，任正非對終端業務重新進行了定位，包括在華為公司內部手機終端公司的定位，以及在手機行業的定位。任正非明確了華為手機終端公司在華為內部具有三分天下的重要戰略地位，已經與運營商管道業務、企業網并列成為公司三大核心業務。

　　同時在樹立品牌方向給之前縮手縮腳受各種華為內部傳統思維的手機終端公司松了綁，要勇于按消費品的規律辦事，改變了華為過去不做品牌的策略，花大價錢做品牌管理、研究消費者心理、進行產品規劃。

　　講話中任正非提醒華為高層和手機終端公司的骨干，華為要在手機終端領域做全球第一是需要漫長的時間積累十年甚至更長時間，應準確地認清自己做好階段性的目標定位。同時應大幅提升在手機終端上的研發和品牌投入，至少在預算和投入上勝過競爭對手。

　　把自己做好了，何愁哪一天不爭第一。

　　路線確定后干部就是要素

　　會議結束后任正非立即將在華為公司內部以偏執、好打硬仗、功績卓著同時在無線、市場、研發都資歷深厚的CMO余承東立起來，任正非深知當下終端公司的被動局面非偏執狂不可。

　　2011年1月原華為CMO、3G和歐洲部負責人余承東執掌華為終端業務，出任華為終端董事長，萬飚任終端公司CEO。 余承東，1993年加入華為，歷任3G產品總監、無線產品行銷副總裁、無線產品線總裁、歐洲片區總裁、戰略與Marketing體系總裁等。

　　余承東在華為最突出的業績是從零開始堅持做3G，直到華為3G產品線成為世界第一。3G產品線從1997年余承東一個人開始堅持了十多年的寂寞失意主導并目睹了其從無到有到強盛的整個過程。

　　任正非為迷茫中的華為手機選擇了一位長跑型、愿意啃硬骨頭、擅打硬仗的統帥。

　　以消費者為本 活下去最重要

　　2011年12月15日，華為EMT辦公室（最高業務策機構）通過了”關于華為終端發展戰略的決議”，經任正非正式簽發向華為集團內部各主要機構印發。決議對華為終端針對全球主要市場的未來發展戰略、組織與人才、激勵、解決方案與產品、銷售模式、渠道與品牌做了原則闡述。

　　未來華為終端的發展戰略的總綱為：華為終端產業競爭力的起點和終點，都是源自最終消費者。華為終端要圍繞著一個硬件平臺，多個OS，一個中間件，一個UI的技術戰略發展。品牌的核心是誠信。

　　1、華為終端產業競爭力的起點和終點，都是源自最終消費者。手機的客戶是最終消費者，電信運營商只是華為手機重要銷售渠道之一，但是與華為有特殊關系的渠道。手機發展路標要以最終消費者需求為導向，不是以運營商需求為導向。

　　2、華為發展終端要追求贏利，必須以活下去為基礎，不能僅追求規模和全球排名。不切實際地追求規模，會讓華為終端產業穿上紅舞鞋，可能出現大的經營風險。

　　3、智能手機是終端中最大的市場空間、機會和機遇，要首先抓住智能手機實施突破，突破后橫向展開，最終面向所有的屏提供解決方案。

　　4、堅持端云協同，構筑面向消費者的解決方案及核心競爭優勢；堅持端管協同，增強差異化和相對競爭優勢。

　　5、質量是終端成長和發展的基礎，終端要在確保質量的基礎上發展。堅持從緊的庫存管理，防范經營風險。

　　對2012年余承東立下了軍令狀：在2011年完成2000萬部智能手機銷售目標的基礎上，2012年華為必須完成6000萬部智能手機的任務。

　　分家是為確保老三也能吃到奶

　　2011年底，華為將旗下所有面向消費者的業務如手機、其他終端設備、互聯網以及面向消費者的芯片業務（主要由華為控股的海思公司承擔）整合在一起，組成了消費者BG。

　　消費者BG向下繼續劃分為華為終端、終端云業務部、消費者芯片（海思一部分）三部分。終端公司又劃分為手機、MBB（移動寬帶業務，主要是上網卡等）、家庭終端等三塊BU業務。

　　學會傾聽消費者的聲音是華為手機轉型啟航的第一步。

　　從主動PK小米走紅到領跑

　　2011年8月16日雷軍發布小米1在社交網絡微博上的迅速走熱，引起了余承東的關注和快速跟進。與小米1的發布相距僅十二小時，余承東凌晨在微博上“透露”華為華為與小米同樣高通新款芯片硬件配置的手機10月初大批量上市。

　　這是華為手機終端第一次“以其人之道還治其人之身”的方式貼身PK網絡紅人和網絡熱度最高的產品，以達到借勢走紅的社交媒體玩法。

　　2012年3月華為手機終端自己的電子商城于3月18日正式發布，華為是在中國傳統手機制造商中第一個推出自己電子商城的公司。。

　　2013年12月16日，正式宣布榮耀為華為終端獨立運作的獨立的互聯網品牌，并成立獨立互聯網品牌、產品規劃與運營的事業部。？

　　2012年起華為的重點機型都主要在互聯網渠道傳播和銷售，重點、高端產品全部都由電商平臺來操盤。

　　沒有人能夠記住世界第二，只能記住第一！

　　2012年華為啟動“最”字產品戰略，通過首發全球“最”高外觀和性能指標的明星手機直線拉升品牌。

　　2013年6月18日，華為旗艦智能手機Ascend P6在倫敦發布，P6采用了6．18毫米的超薄一體機身設計，是當時全球最薄智能手機。

　　2014年9月13日，華為Ascend Mate 7手機開售，高配版售價高達3699元人民幣，開啟了華為向中高端市場的突圍。

　　僅Mate7一個單產品的營收，就超過了小米手機2014年全年銷量6112萬部一半所創造的營收和利潤。

　　2014年相關時尚媒體評選的中國高端奢侈品品牌，華為Mate7名列其中。華為手機的精品戰略不斷提升創新，打破看似不可能的各項技術極限，急速提升華為品牌的同時為華為創造了豐厚的利潤。

　　華為手機帝國起飛的引擎是巨大的投入

　　2012年，華為手機的研發費用接近9億元，超過總營收的10％，僅2012年招騁的研發人員就達5000人，到2012年初華為手機研發人員已達到8000人左右。同時期中國其他大型手機廠商研發人員最多的酷派也不過1000多人，多數在200－300人左右的規模。

　　2012年華為針對終端產品在全球的營銷費用高達2億美元，以后每年投入都在加大。

　　圍繞手機終端華為已經在全球建立了16個研發中心，包括在時尚之都巴黎設有美學研究中心、在全球設計中心倫敦設有設計研究所、在數學家最多的俄羅斯設有算法研究中心、 在日本設有小型化設計和質量控制研究中心。華為美國研究所則以射頻、操作系統、芯片、軟件、大數據等為主要研究方向、并且在硅谷專門建立了創新中心，歐洲研究所則主要以5G為主要研究方向。

　　核心競爭力至勝

　　在華為通過打造精品機型起飛的過程中，一個重要的因素是對核心競爭力的打造。華為自主研發的手機芯片是其致勝的重要武器。

　　從2012年華為發布的首款高端機Ascend D1開始華為發布的旗艦機型均為自家研發的海思芯片，對華為高端機的差異化戰略起到有力的支撐作用。

　　首先是對首發時間點的支持。

　　其次在產品性能指標和差異化特性上海思芯片的強大能力為華為手機提供了獨一無二的差異化的競爭優勢。華為每一款高端精品手機后面都是海思芯片的身影。

　　2016年2月，美國芯片權威雜志最新評定，華為海思芯片超越蘋果名列全球芯片設計第六名。

　　麒麟920的研發經費就高達2億美元，是國家15年里對龍芯資金投入總額的1．7倍。

　　如何快速讓短板成為長板？

　　外觀ID設計，是華為迅速發展的另一個核心競爭力。而這一核心競爭力的打造是華為迅速在全球建立起由業界最優秀設計師組建的頂級設計團隊快速形成的。

　　到2012年華為形成了以英國為核心的設計中心有近300名員工，還在美國、日本和歐洲等地還開設了相應的工作室。

　　2012年曾在三星集團負責了10年的手機工業設計金峻緒（Joonsuh？Kim）加入華為。

　　2012年初華為在全球設計中心倫敦設有設計研究所，從一個專門面向歐洲的移動終端設計中心發展到支持全球手機設計的中心。巴黎美學研究中心在華為全球范圍創新發展中扮演重要角色，研究成果直接應用在華為的智能手機和其他智能終端上。

　　2015年10月，前蘋果創意總監Abigail Sarah Brody女士加盟華為。Abigail擔任華為消費者BG首席用戶體驗設計師，負責用戶界面設計工作。

　　手機公開市場的渠道本也是華為的短板，但是華為通過群體引入原諾基亞銷售負責人，三星中國區負責人，形成外部專業人士占1／3的格局，帶動了團隊的整體專業素質提升。

　　編后語：

　　華為轉型成功的根本原因還是華為公司舍得做大手筆的投入。正如2011年10月18日任正非的講話：“華為應大幅提升在手機終端上的研發和品牌投入，至少在預算和投入上勝過競爭對手。”

　　定位定戰略統一思想，壓倒性資源投入確保投入先勝于競爭對手；人才為先，特別是擅打硬仗的領軍人才為先；瞄準利潤最豐厚的中高端堅持精品戰略堅持不懈；致力打造核心競爭力，通過迅速引入業界專業人士將短板快速轉化為長板；快速跟進互聯網營銷；通過加大組織保障圍繞精品戰略及互聯網品牌的樹立；不跟隨價格戰，確保利潤健康發展，走自己的路……這些都是華為手機終端成功實現轉型的寶貴經驗。