如果不是運氣太差，他可能已是全球產(chǎn)業(yè)霸主。老對手成了世界第一，他成了局外人。

曹興誠曾與張忠謀并稱為臺灣半導體產(chǎn)業(yè)“雙雄”，也是不折不扣的“冤家”，他們的“纏斗”綿延超過20年，幾乎貫穿了臺灣IT產(chǎn)業(yè)的整個發(fā)展史。

如今，張忠謀成了全球霸主，他卻成了局外人。

2017財年，臺積電實現(xiàn)營收330億美元（約合2087億人民幣），凈利潤接近800億人民幣。2017年3月，臺積電市值突破萬億人民幣大關(guān)，超越英特爾成為世界第一大半導體公司，如今，其市值則已高達2262億美元，也是臺灣市值最大企業(yè)。

而當年曾與臺積電并稱為“雙雄”的臺聯(lián)電，2017年的營收不過322億人民幣（新臺幣1492億），凈利潤更是僅20億人民幣（96億新臺幣），市值僅為臺積電的零頭，可謂全方位落后。

時光倒退30年，臺聯(lián)電的光景可不是這般。

上世紀90年代至今，IT產(chǎn)業(yè)都是臺灣經(jīng)濟的支柱，半導體代工則是臺灣IT的支柱。相當長時間內(nèi)，臺灣知名IT企業(yè)的發(fā)展都得益于這一基礎(chǔ)性優(yōu)勢。

臺灣半導體代工的興起，得益于一個產(chǎn)業(yè)模式的大創(chuàng)新。

在此之前，全球知名半導體企業(yè)均是從設(shè)計到制造大包大攬。芯片設(shè)計的投入動輒十億美金起步，芯片制造則只多不少。這讓半導體成了技術(shù)與資金雙密集型的昂貴產(chǎn)業(yè)，整個市場也都被幾家巨頭牢牢掌控，后來者很少有機會切入。

臺灣對半導體產(chǎn)業(yè)的大創(chuàng)新則是將設(shè)計與制造一分為二，由此催生出兩個新的產(chǎn)業(yè)：芯片設(shè)計、芯片制造。簡單說，就是讓有設(shè)計能力的公司專注于設(shè)計，讓有制造能力的公司專注于制造，并且因為專注而將設(shè)計與制造做到更好。

這種細分大大降低了進入半導體產(chǎn)業(yè)找飯吃的成本，原先由少數(shù)寡頭把持的市場也因此變局，臺積電的張忠謀則被認為是這一變局的肇始者。

上世紀80年代末期，已在全球最大半導體公司德州儀器做了多年全球副總裁，掌握半導體產(chǎn)業(yè)世界大戰(zhàn)多年的張忠謀應(yīng)邀到臺灣協(xié)助發(fā)展半導體產(chǎn)業(yè)。他最終選擇的道路就是，創(chuàng)辦一家專注半導體代工制造的公司，也就是今天的臺積電。

張忠謀的這個細分，讓沒有實力兼顧制造的芯片設(shè)計公司，可以將臺積電作為自己的制造工廠，進而去與傳統(tǒng)半導體巨頭競爭，并將芯片的應(yīng)用拓展到傳統(tǒng)半導體巨頭無暇顧及的地方。當這些設(shè)計公司不斷在競爭中獲勝，在新領(lǐng)域成功，它也就給臺積電帶來了源源不斷的訂單，而且加速了半導體產(chǎn)業(yè)的整體繁榮。

這是臺積電給全球半導體產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶來的最大變數(shù)，做出的最大貢獻。在其引領(lǐng)下，在傳統(tǒng)模式里根本無法與英特爾競爭的AMD，至今保持相當?shù)幕钴S度，而高通、蘋果等也都受益于臺積電的代工模式，才得以聚焦于設(shè)計和品牌。

著名管理學教授邁克爾·波特因此稱張忠謀不是創(chuàng)辦了一家企業(yè)，而是創(chuàng)造并成就了兩大產(chǎn)業(yè)：專業(yè)的半導體制造代工產(chǎn)業(yè)、專業(yè)的半導體設(shè)計產(chǎn)業(yè)。臺灣媒體更直接將張忠謀稱為臺灣經(jīng)濟的“救世主”。

但有一個人對張忠謀得到的這些贊譽嗤之以鼻，這個人就是曹興誠。

在曹興誠看來，芯片代工是自己的創(chuàng)意，張忠謀只是個“剽竊者”。他曾對外公開表示這一說法，但張忠謀從未就此作出回應(yīng)。

相比張忠謀，曹興誠的人生起點要低很多，履歷也要單薄許多。

張忠謀生于大陸，父親是政府官員，從小過著優(yōu)越的生活。他求學于美國哈佛、麻省、斯坦福，建功于德州儀器，以全球半導體產(chǎn)業(yè)大贏家的身份被邀請到臺灣。

曹興誠則出生于臺中縣的清水鄉(xiāng)，家中排行老六，父親是一名小學老師。因為家境清貧，只身一人前往臺北念書時，他還曾因為沒錢租房，和三輪車夫們一起住鐵皮屋，每天一邊念書，一邊體會著社會底層的生活。

中學畢業(yè)后，曹興誠以高分考取臺灣大學電機系，隨后進入臺北交通大學管理科學研究所攻讀碩士，到接觸半導體產(chǎn)業(yè)時，他已是臺灣工業(yè)研究院電子所副所長。

曹興誠頭腦靈活，擅于創(chuàng)新創(chuàng)意，工研院時期，就被稱為“點子王”。當時正值臺灣半導體產(chǎn)業(yè)剛剛拉開序章，他因此得以全程參與。

1976年，臺灣從美國RCA（Radio Corporation of America，美國無線電公司）處轉(zhuǎn)移獲得了芯片制造技術(shù)。RCA曾研發(fā)出全球第一只全電子彩色電視顯像管，以及第一塊太陽能電池。但技術(shù)變遷中，其發(fā)展一落千丈，站在了被并購的邊緣。

當時，美國對半導體的技術(shù)封鎖不像現(xiàn)在這般嚴格，臺灣因此拿到了RCA的技術(shù)，并讓工研院電子所為核心的一批人負責應(yīng)用該技術(shù)，曹興誠便是其中一員。

立足該技術(shù)，在時任“經(jīng)濟部”部長孫運璇的大力支持下，電子所規(guī)劃成立了一家集成電路公司。因為原始股東企業(yè)的名稱中都帶有一個“華”字，公司被命名聯(lián)華電子，也就是后來大名鼎鼎的臺聯(lián)電。

一群技術(shù)男辦公司，誰來做管理？

電子所所長胡定華在一眾博士中相中了碩士生曹興誠，理由是：“做研究和經(jīng)營事業(yè)不一樣，他的話不多，但意見很多，有大格局。”

1983年，曹興誠成了聯(lián)華電子的副總經(jīng)理，年僅33歲。

但這并不是一份美差。

因為半導體行業(yè)超高的門檻，外界普遍看衰聯(lián)電，好友勸曹興誠待在“體制內(nèi)”，出去自負盈虧絕對吃大虧。曹興誠也曾猶豫，但最終決定闖一把。

聯(lián)電的起點和當時的其他半導體公司一樣，也是IC設(shè)計和生產(chǎn)制造一腳踢，不僅非常辛苦，而且在巨頭的陰影中看不到出頭的希望。

據(jù)曹興誠后來單方陳述：他上任沒多久，便意識到這樣的模式難有出頭之日，于是日思夜想，如何破局，最終想出了一個半導體代工的方案，也就是讓聯(lián)電放棄并不擅長的設(shè)計，專注到代工制造之上。

當時，張忠謀還沒回到臺灣，但已和臺灣“經(jīng)濟部”走得很近，并被聘為科技顧問。曹興誠所講的張忠謀“剽竊”了他的創(chuàng)意，也因此發(fā)生。

照其說法，有了這個想法后，他便寫了一份晶圓代工模式的企劃書，并托人帶給了張忠謀。在企劃書中，曹興誠詳細闡述了半導體代工的好處，還提出了與張忠謀合作的希望，但并沒得到張的回應(yīng)。

直到張忠謀受邀回臺，擔任臺灣工業(yè)研究院院長，并下創(chuàng)立了臺積電，以半導體代工模式拉開架勢，曹興誠才覺得自己“天真”了。

而且，張忠謀還因新的身份兼任了聯(lián)電的董事長，成了曹興誠的頂頭上司。

曹興誠說，他萬萬沒想到，這位聲名赫赫的半導體巨人，回臺的第一件事就是照搬了自己的創(chuàng)意。不過人在屋檐下不得不低頭，曹興誠唯有按下憤慨。

時隔多年后，在聯(lián)電有能力與臺積電掰手腕時，曹興誠才對外提及這段往事，張忠謀則從未回應(yīng)。外界為此爭論不休，是非曲直唯有天知地知。

但張忠謀給他留了“報仇”的機會。

創(chuàng)立臺積電，又兼管臺聯(lián)電，張忠謀一心難夠二用。1988年，臺積電拿下英特爾的大額訂單，代工之路走上正軌，而臺聯(lián)電則依舊掙扎在老路上陪跑。

1991年，已是聯(lián)電總經(jīng)理的曹興誠，以張忠謀沒有給臺聯(lián)電與臺積電同等待遇為由，聯(lián)合其他董事共同罷免了張忠謀臺聯(lián)電董事長的職位，自己取而代之。

彼時張忠謀的地位還不像今天般牢不可破，這件事也在臺灣引發(fā)軒然大波，后來被稱為半導體“雙雄”的格局就此展開。

曹興誠接棒董事長的前幾年，臺聯(lián)電采取半導體代工、IC設(shè)計業(yè)務(wù)、SRAM（靜態(tài)隨機存取記憶體）并行的策略，三大業(yè)務(wù)各占三成多的比例。

在IC設(shè)計上，聯(lián)電四處開花，從VCD芯片到汽車芯片什么都做，也都做得不錯，但是曹興誠并不滿足，他在等一個奪回“屬于自己東西”的機會。

1995年，機會終于來了。

是年，在張忠謀的強力推動下，晶圓代工全面被業(yè)界接受，臺積電的訂單源源不斷，但產(chǎn)能卻滿足不了需求，甚至出臺了讓客戶交訂金預(yù)購產(chǎn)能的策略。

這引發(fā)了某些客戶的不滿。

曹興誠決定抓住這個機會。他宣布臺聯(lián)電將徹底轉(zhuǎn)型成為晶圓代工廠，原先的IC設(shè)計部門全部分割出去成為單獨的公司，聯(lián)電只控股，不經(jīng)營。

而且，曹興誠還棋高一著地拿出了聚焦代工的計劃：向芯片設(shè)計公司募資，捆綁集體的力量一起來做代工廠。這樣安排的一個明顯好處是，不但可以募集更多資金，而且可以綁定更多訂單。

之后短短4個月內(nèi)，曹興誠便聯(lián)合12家美國IC設(shè)計公司，集結(jié)400億新臺幣，一口氣創(chuàng)立了聯(lián)誠、聯(lián)嘉、聯(lián)瑞三家半導體代工廠，隨后的一年內(nèi)，合資代工廠的規(guī)模擴增至4家。

同時，曹興誠還大舉走出臺灣，前往日本并購、在新加坡設(shè)廠，不僅籠絡(luò)了一批海外客戶，產(chǎn)能上也迅速與臺積電并駕齊驅(qū)。

聯(lián)電接連不斷的大手筆令臺積電頗為緊張，甚至牽引了臺積電的策略。沒多久，臺積電也跟進走出去戰(zhàn)略，前往美國設(shè)廠。

那期間，兩家公司你爭我趕，爭鋒相對，每隔一段時間便會上演大戲碼。那也是臺灣半導體產(chǎn)業(yè)最意氣風發(fā)的沸騰歲月。

最激烈之時，1997年6月，臺積電宣布赴越南投資4000億新臺幣，而臺聯(lián)電隨即便做出了加碼投資5000億新臺幣的決策。

1997年8月，聯(lián)電旗下的聯(lián)瑞開始試產(chǎn)，第二個月產(chǎn)能便沖到了3萬片。10月，聯(lián)電管理層公開表示：兩年內(nèi)一定能干掉臺積電。

所有人都沒想到的是，就在雙雄爭霸的關(guān)鍵時刻，一場意外改變了棋局。

臺聯(lián)電放出狠話沒幾天，一場因人為疏忽導致的火災(zāi)便吞噬了聯(lián)瑞的廠房，百億新臺幣投資化為烏有、已經(jīng)收到的20億訂單泡湯，客戶也大量流失。

這場大火，被認為是臺灣企業(yè)界火災(zāi)受損最嚴重的一次，聯(lián)電為此付出了超過100億新臺幣的直接代價，其他損失更是難以概算。

這讓曹興誠深感挫敗，但他依然展現(xiàn)出不折不撓的斗志。

1999年，曹興誠宣布合并旗下4家半導體代工廠，與臺聯(lián)電“五合一”整體經(jīng)營。此舉引發(fā)臺聯(lián)電股價大漲，客戶也聞風而至。