2010年，蘋果悄悄收購了Messerschmidt的初創公司（在此之前，Messerschmidt主動給史蒂夫·喬布斯發了一封電子郵件，不過那屬于另外一件事了。）隨后Messerschmidt被安排到Apple Watch團隊，領導一個負責為Apple Watch設計新傳感器的團隊。我們現在所看到的Apple Watch就采用了Messerschmidt及其團隊所研發的心率傳感器。健康監控可能是Apple Watch的最主要用途了，因此Messerschmidt在這款智能手表的設計中起到了關鍵作用，他跟喬納森·艾維領導的工業設計團隊頻繁進行互動。Messerschmidt后來又創辦了一家公司Cor。Messerschmidt同意接受《快公司》（Fast Company）的采訪，討論他在蘋果工作三年所學到的東西——設計、合作、保密措施、遠見以及蘋果的做事風格。下面都是Messerschmidt的原話。

1、如何跟艾維的工業設計團隊合作

我當時的職務是設計師。我的任務是研發一些候選技術，應用到新產品中。我的團隊和我基本上是首先知道某個點子的人。我們會說“我們認為這有可能”，于是這個點子就被拿到擁有更多能人巧匠的其他工程師團隊，讓他們把它做成產品。

早期對Apple Watch的構思必須圍繞用戶體驗進行。人們將用它來做什么？什么功能才是有用的？我們這些技術專家必須發揮更大的創造性，滿足用戶的要求。

我負責心率傳感器的設計，所以這些都是我的設計（他指著他的Apple Watch底部的傳感器）。由于空間上的限制，完成設計并不簡單。

一個突出的例子就是，當我走進會議室說，我們準備把傳感器放到這里（他指著他手上戴的Apple Watch表帶的底面），因為從手腕底部獲得的心率讀數要比從手腕上部獲得的準確。他們（工業設計團隊）馬上回應說，“那不符合設計趨勢，那不是潮流趨勢。我們要為Apple Watch設計可更換表帶，所以我們不想讓任何傳感器出現在表帶里面。”

在下一次會議上，我說“我們可以把它放到這兒（手腕上面），但是表帶需要戴得很緊，皮膚跟傳感器才能緊密接觸。”這一次工業設計團隊的回答是，“不，人們不這樣戴手表。他們喜歡把表松松垮垮地戴在手腕上。”這又形成了種種要求，促使你尋找新的工程解決方案。

這大致上就是我們要做的事情。我們要聽他們的，他們代表了用戶的聲音。工業設計主要關注用戶體驗和使用。

不了解用戶需求的工程師可能會說，“嗯，那也許不是那么重要；我們可以把它放到另一邊，那樣可以得到更好的信號，所以我們就這么辦吧。”如果讓他們來設計，最終產品可能就是那樣子。所以，我們必須傾聽來自用戶的聲音。我覺得，注重用戶需求是蘋果獨特的地方。從樂觀的角度上看，你必須說蘋果仍然這樣做。確實這樣。

我為自己對心率傳感器的貢獻感到自豪，因為它被認為是蘋果產品上最準確的傳感器。它必須這樣，因為你看一下Fibit所經受的考驗和磨難。Fitbit很棒，不要誤會我，但是這家公司因心率傳感器的準確性問題而遭到了起訴，他們對實際使用情況考慮不足。

2、“用戶滿意”甚于“科技先進”

在蘋果，按照我的理解，對產品來說，設計和用戶體驗是一切，科技倒不是那么重要，給用戶帶來幸福感的是產品的設計。

如果你看一下iPhone或者iPad等蘋果產品，你會發現這些產品沒有包含多少全新的科技。真正的優雅和與眾不同跟科技關系不是很大，而是跟包裝和給用戶帶來的價值有關系。那些大創意（新科技）總的來說發生在其他地方，而且早就產生了。

虛擬現實就是一個很好的例子。為什么蘋果不搞虛擬現實呢？這是因為，沒人真正知道這些技術是否真的有實際用途，我也不知道。蘋果只對那些能讓人們從中獲得益處的產品感興趣。

記得圍繞3D電視進行的天花亂墜的宣傳？它將改變我們看電視的方式。我們都將戴上3D眼鏡，電影都將拍成3D的。你必須作出很多改變才能讓3D電視成為現實。當初到處都是3D電視的宣傳，“這是正在發生的新事物，這是這個圣誕節的大事，”所有這些新電影很快就出來了，結果最后什么也沒發生。沒有人相信。蘋果一直在旁觀。對于VR，蘋果也持一樣的態度。

3、一切都重要，但不是同等重要

足夠好是不夠好。產品必須在每個方面都完美，否則會失敗。我記得在蘋果的時候，有些人誤解這句話了。我聽一些蘋果工程師說，喬布斯做事方式的精髓就是對一切同等重視。如果你有一個研發計劃，你需要擔心一千件不同的事情，有人說你需要同樣關注這一千件事。那完全是對喬布斯做事方式的庸俗化。不是所有的事情都同等重要。你必須做到恰如其分，但有一些方面比其他事情更重要，那就是用戶體驗和產品設計。人們在使用你的產品的時候，需要有愉悅感。

4、習慣被否定

蘋果跟硅谷的其他公司有點不一樣。如果你是一名工程師，你又不了解設計和產品才是真正重要的東西，有時你會感覺很受挫。蘋果庫比蒂諾總部擁有1.2萬名員工，所以很明顯那里總是有很多新點子。想一下到底有多少點子會最終成為產品，這個比例很低，因此很多人感覺很受挫。你想一想：“我有全世界最棒的點子，但是人們一直否定我。”

那就是在喬布斯手下工作的感覺，他經常會否定你，除非你的產品能一炮打響。這就是我學到的一點：否定，直到完全沒有問題。

5、蘋果的保密措施太過了

在蘋果，真的有一群人拿保密當武器。喬布斯是出于特定的原因要求保密，他想在產品發布會上激起大水花。他的保密只到這一步。我敢肯定地說，蘋果里面有一群人希望保密是因為這能幫助他們維持一個帝國，從某種意義上說這樣。這使他們產生一種感覺，他們認為自己在做一些重要的事情，但這些事情實際上沒有那么重要。

6、工程師vs營銷人員

如果你跟蘋果工程師聊天，他們會說“我們做了所有決定，營銷人員沒有權力。”他們還會說，“蘋果沒有真正的營銷部門”。然而，蘋果總部有一棟樓，里面全是營銷人員。我心里想，“這真有趣，那些人都做些什么呢？”然后，我見到了其中幾名營銷人員，他們對我說，“你知道，這真有趣，我們作了所有決定——工程師沒有作出任何決定。”

出現這種情況，你可以歸因于喬布斯。他發現，工程師跟營銷人員相處不來，營銷人員跟工程師相處不來。他們的思維方式不一樣，對吧？我沒有證據來證明這個，但我傾向于認為，喬布斯是故意把公司結構設置成這樣，讓營銷人員和工程師之間很少有互動。所有的事都直接跟高管層溝通。在這種公司結構下，雙方都以為自己才是辦事的人。

然而，高層都不聽他們的話。他們的點子很少能真正傳達到高層。不過，每過一段時間就會出現一個超級棒的點子，然而馬上大量資源都集中到這里。

7、蘋果的公司結構跟初創公司一樣

蘋果沒有業務部門，只有一個利潤中心。所以，那意味著蘋果不存在10個不同的人在弄各種數字——營收數字、成本數字或者其他什么數字。（跟其他科技公司相比）完全不一樣，所以，也沒有人爭搶資源，真的，因為大家的預算都是一樣的。

工程師不一定需要先制定預算方案。他們只是說出他們想做的事情，答案就來了。更經常的情況是，預算會根據團隊的人頭數進行調整。你可以上交一份增員申請，說你需要再多幾個新人。然后當年度預算下來的時候，它會告訴你，你將擁有幾名新人。或者，你會得到10個新人，可能會比你要求的還要多。

實際上，當你想到一家初創公司時，它會有同樣的公司結構。所以，蘋果也許找到了一個辦法成為了大公司，但公司運作仍然有點像初創公司。因為一家初創公司沒有設立不同的業務部門，每人都對同一數字負責。

如果你在哈佛商學院畢業，你將開一家年收入很高的，但只有一個利潤中心的公司，他們會說“不，那樣是行不通的”。這跟你在商學院所學的東西背道而馳，但確實有效。這已經起效了。我認同這樣的公司結構。蘋果過去曾經有過動蕩期，但我相信是這種結構讓他們取得了勝利。我認為其他結構不會起到這樣的效果。

8、你不能復制喬布斯的管理之道

有人曾經試圖把蘋果之所以成為蘋果的訣竅概括成幾句話，這發生在他知道他將離去之后（喬布斯于2011年死于胰腺癌并發癥）。有很多人試圖概括喬布斯的精髓。人們試圖把喬布斯管理公司的方法總結出來，用于培訓未來的高管。從某種程度上說，如果我現在對此表示懷疑，我會說他們大部分人都沒有抓住這一點。你認為你能訓練他人使其擁有那樣的思考方式。但我覺得這是他們犯的最大錯誤，那是不可以傳授的。

你可能記得，在喬布斯死后不久，就有人心存疑慮，“蘋果能繼續走下去嗎？”誰有能力接替喬布斯的工作。我只能說，當前沒有定論。但到現在為止，我認為種種跡象表明答案是否定的。蘋果跟以前肯定不一樣了。