問題到底出在哪兒呢？

　　有各種視角，比如：部門多，分割嚴(yán)重，比如上面“備份”軟件跟“手機(jī)克隆”軟件，應(yīng)該就不是一撥人做的，否則不會(huì)出現(xiàn)相近的功能沒整合在一起，一個(gè)預(yù)裝，一個(gè)要自己安裝。

　　再比如：IPD流程長(zhǎng)，評(píng)審環(huán)節(jié)多、重，版本升級(jí)一次慢。沒有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)敏捷、高效。

　　再比如：山頭多，沒有一個(gè)人對(duì)整體負(fù)責(zé)，揉在一起時(shí)就有多種可能性，今天變這樣，明天變那樣。

　　再比如：不重視用戶，以前銷售代表客戶，很牛，渠道后端按照客戶要求做，做出來還要到客戶那里驗(yàn)收；現(xiàn)在沒有人代表最終用戶了，IPD的驅(qū)動(dòng)源頭迷失了，沒有人代表客戶天天盯著了，最終用戶的聲音無法高效、有力的形成反饋，閉環(huán)驅(qū)動(dòng)IPD。

　　再比如：Beta測(cè)試是否做充分了？Beta機(jī)是否優(yōu)先給了領(lǐng)導(dǎo)而不是測(cè)試人員？對(duì)于大家反饋的問題，是否優(yōu)先解決領(lǐng)導(dǎo)的問題，而不是重要的問題？

　　原因可能有很多，但是結(jié)果只有一個(gè)，用戶評(píng)價(jià)不高，難用。

　　是什么導(dǎo)致華為手機(jī)中規(guī)中矩的形象？決策體系還是組織結(jié)構(gòu)？

　　華為手機(jī)，俗稱大叔機(jī)、中老年機(jī)。反映在外觀（ID）上，就是相對(duì)保守。P系列相對(duì)大膽一點(diǎn)，mate7成功后就抱殘守缺了。過于重視性能，在最后平衡時(shí)，舍棄外觀、保性能，其實(shí)mate1的靈魂并未消失，我們還是那波工程師文化的人在主導(dǎo)設(shè)計(jì)。

　　榮耀略好，出了個(gè)抄蘋果的榮耀8。

　　另，華為的成本體系太高了，同樣的產(chǎn)品，投入超級(jí)大，人山人海，全耗散在流程里了，要做一個(gè)能掙錢的產(chǎn)品，不得不在規(guī)格和ID上節(jié)省，這里壓縮，那里扣，最后就是犧牲了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

　　在每一個(gè)環(huán)節(jié)都可以說NO的流程體系里，創(chuàng)新就更難了，如果不設(shè)置一個(gè)獨(dú)立的創(chuàng)新組織，恐怕難以打破窠臼、實(shí)現(xiàn)大的突破，顛覆性的創(chuàng)新就更難了。

　　要打破魔咒，設(shè)置體系外循環(huán)的創(chuàng)新組織也許是條路。

　　要賣華為手機(jī)，你得有資格

　　這幾年華為手機(jī)有了點(diǎn)名氣，想代銷華為手機(jī)的門店、柜臺(tái)多了起來。但是，一般人我們是不待見的，不在公司名單里的，對(duì)不起，沒辦法支持。買手機(jī)、七拐八拐，總還能找到個(gè)優(yōu)購(gòu)碼，但是想賣華為手機(jī)，難度可大了。曾經(jīng)嘗試幫人打聽過，或者因“某某市已經(jīng)有兩家華為專賣店了，沒法開第3家”或者“資本太少、店面太小，實(shí)力不夠格”，以后再有人找上門來問，一概回絕。當(dāng)時(shí)感覺公司很規(guī)范呀，管理這么嚴(yán)，挺牛x的。沒成想，現(xiàn)在回老家，滿大街都是OV店面，連村里都是。現(xiàn)在沒人找我問代理華為手機(jī)的事了。

　　門店是企業(yè)的最末梢，反映了一個(gè)大企業(yè)的運(yùn)作活力，去門店里轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，一下子就能體會(huì)到企業(yè)的活力。

　　看到評(píng)論里不止一人反映，去華為門店逛，跟去運(yùn)營(yíng)商的網(wǎng)點(diǎn)、政府辦事大廳差不多，蘋果也許也是這樣的，但是OV卻不是，促銷員活力四射。

　　手機(jī)說得多了點(diǎn)，其實(shí)，如果把上面的主語從“手機(jī)”換成“穿戴”“平板”，命題和答案并無二致，只是用手機(jī)的人多，大家讀起來更有感覺，并非厚此薄彼或者本位主義。

　　一個(gè)大企業(yè)，最容易犯的就是官僚主義、形式主義、人浮于事，偏偏消費(fèi)電子產(chǎn)品，是個(gè)海鮮產(chǎn)品，從來沒有一招鮮，如果反應(yīng)慢，是很容易被淘汰的。華為在電信設(shè)備上積累的經(jīng)驗(yàn)和組織，對(duì)于安全的、低風(fēng)險(xiǎn)的做事，是很有幫助的，但對(duì)于消費(fèi)電子產(chǎn)品，效率、責(zé)任、成本，跟大企業(yè)管理體系是有一些沖突的。比如整個(gè)終端公司，誰對(duì)產(chǎn)品端到端負(fù)責(zé)、而且享有對(duì)等權(quán)力？恐怕只有余總一人。哪怕是一個(gè)小小的手環(huán)，也是跨體系、跨部門的。在這樣的框架下，如果不強(qiáng)化責(zé)任和權(quán)力的對(duì)等和效率，就必然是開不完的會(huì)、扯不完的蛋，成本高昂，產(chǎn)品中庸。

　　手機(jī)牽引的華為終端還在快速增長(zhǎng)，我們躊躇滿志，去年底喊出了千億的口號(hào)，一轉(zhuǎn)頭，OV的挑戰(zhàn)卻已到來。OV也許是短暫的痛苦，但我們?nèi)绻粡氐追此肌⒆兏铮l能保證我們不變成歡呼中出海的泰坦尼克呢？

　　偶然的成功比失敗更可怕，不為浮云遮望眼，在一個(gè)各領(lǐng)風(fēng)騷只幾年的行業(yè)里，唯有不斷地自我否定、持續(xù)戰(zhàn)勝自己，打造有活力、自我更新型組織，或許才可能多給家人掙點(diǎn)錢、掙點(diǎn)閑。

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