如今，人工智能、數(shù)字化等智能化、自動(dòng)化技術(shù)正越來(lái)越多的在組織中獲得應(yīng)用。在疫情期間，數(shù)字化能力更強(qiáng)的企業(yè)，具備更強(qiáng)的組織韌性，能夠更好的應(yīng)對(duì)沖擊，在疫情之后，能夠第一時(shí)間抓住新的增長(zhǎng)機(jī)遇。自動(dòng)化技術(shù)在組織中應(yīng)用勢(shì)必與傳統(tǒng)崗位相沖突，如何利用先進(jìn)技術(shù)提升組織能力，強(qiáng)化公司在數(shù)字化時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)力？

本刊邀請(qǐng)中歐國(guó)際工商學(xué)院韓踐教授探討在科技浪潮下，企業(yè)如何進(jìn)行工作轉(zhuǎn)型。

管理者的任務(wù)，是由其所處的時(shí)代決定的。技術(shù)發(fā)展、社會(huì)分工、政治環(huán)境等要素，造就了我們所處的時(shí)代。從技術(shù)的角度看，自動(dòng)化、大數(shù)據(jù)分析、機(jī)器學(xué)習(xí)等技術(shù)不斷進(jìn)步，已經(jīng)在智能制造、醫(yī)療、金融、城市安防等領(lǐng)域快速滲透。因此，當(dāng)代管理者們必須面對(duì)的一個(gè)問題是：技術(shù)將會(huì)如何影響工作轉(zhuǎn)型與人才管理？

01

技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)勞動(dòng)力需求激增

企業(yè)管理者首先需要定期關(guān)注技術(shù)對(duì)于人工的替代速度、相關(guān)技能轉(zhuǎn)型的壓力和未來(lái)勞動(dòng)力的供需。技術(shù)對(duì)工人的替代程度，取決于技術(shù)發(fā)展與應(yīng)用的速度、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度和勞動(dòng)力需求的變化。麥肯錫全球研究院（McKinsey Global Institute)2017年對(duì)全球46個(gè)國(guó)家的研究表明，截至2030年，平均將有15%的工作時(shí)間會(huì)被自動(dòng)化，對(duì)中國(guó)而言，這個(gè)比例大約為16%。

從宏觀看，即使有自動(dòng)化技術(shù)的應(yīng)用，工作和勞動(dòng)力的需求仍將增加。到2030年，發(fā)展中國(guó)家的收入增加、消費(fèi)升級(jí)，以及全球老齡化和環(huán)境變化會(huì)帶來(lái)基礎(chǔ)建設(shè)、醫(yī)療服務(wù)和能源等各方面的投資增加，創(chuàng)造更多的工作需求，因此，員工能力轉(zhuǎn)型和提升的需求會(huì)一直存在。全球有大量員工需要轉(zhuǎn)型和升級(jí)，中國(guó)這個(gè)數(shù)字可高達(dá)1億人。此外，還有一部分工作不容易被自動(dòng)化替代，比如需要社交與情感、創(chuàng)造力、高級(jí)認(rèn)知能力等技能的活動(dòng)，這部分的人員培養(yǎng)與能力提升也需要持續(xù)投入。

以上洞察提醒管理者們重點(diǎn)關(guān)注兩個(gè)方面：其一，持續(xù)洞悉關(guān)鍵技術(shù)發(fā)展對(duì)于本行業(yè)的商業(yè)模式和相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)的影響；其二，主動(dòng)與教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作，動(dòng)態(tài)規(guī)劃員工能力提升與工作需求的匹配度。

02

技術(shù)應(yīng)用如何影響工作？

我們以物流為例，洞察技術(shù)對(duì)于勞動(dòng)用工的影響。

電子商務(wù)的發(fā)展，促使全球各大公司不斷加強(qiáng)倉(cāng)儲(chǔ)和物流基礎(chǔ)設(shè)施的技術(shù)創(chuàng)新，以降低成本、提高盈利能力。目前，倉(cāng)庫(kù)和配送中心主要的技術(shù)創(chuàng)新有分揀搬運(yùn)機(jī)器人、自動(dòng)導(dǎo)航設(shè)備、智能穿戴設(shè)備等。

智能物流與倉(cāng)儲(chǔ)方面，亞馬遜（Amazon）的實(shí)踐在業(yè)界是領(lǐng)先的。亞馬遜2012年收購(gòu)Kiva Systems公司，開發(fā)出自動(dòng)搬運(yùn)的“貨到人”揀選機(jī)器人Kiva。由于業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，亞馬遜自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)的部署并沒有減少其對(duì)一線員工的需求，倉(cāng)儲(chǔ)人員的數(shù)量一直在增長(zhǎng)。行業(yè)報(bào)告顯示，亞馬遜在2014年開始部署Kiva機(jī)器人，到2017年底，倉(cāng)儲(chǔ)人員相比2014年增加了約8萬(wàn)人，達(dá)到12.5萬(wàn)人。2018年，公司繼續(xù)新增員工約10萬(wàn)人，增加的崗位大部分在新建的配送中心。

自動(dòng)化技術(shù)可以替代一部分初級(jí)技能的勞動(dòng)力，并將員工從無(wú)聊、骯臟和危險(xiǎn)的“3Ds”——（dull, dirty and dangerous）工作中解脫出來(lái)。同時(shí)，還可以提高生產(chǎn)力和效率，降低失誤。高級(jí)技能人才的需求將快速提升，大量員工需要更新技能，包括使用新技術(shù)設(shè)備、掌握倉(cāng)庫(kù)管理專業(yè)知識(shí)以及提升人員管理技能等。研究表明，倉(cāng)庫(kù)人員的主動(dòng)性和問題解決能力將變得更加重要。比如，倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理需要更有效地分配和監(jiān)控機(jī)器人的工作。

面對(duì)新技術(shù)的轉(zhuǎn)型，亞馬遜不僅為一線員工提供培訓(xùn)以幫助其適應(yīng)新工作，還為在公司工作一年以上員工提供“職業(yè)選擇”（Career Choice）培訓(xùn)項(xiàng)目，該項(xiàng)目所培訓(xùn)的技能不一定和亞馬遜的崗位需求直接相關(guān)，而是針對(duì)全社會(huì)需求量大的技術(shù)性崗位進(jìn)行技能提升。自項(xiàng)目推出以來(lái)，超過10000名員工通過該項(xiàng)目取得學(xué)位，超過500人在學(xué)習(xí)機(jī)器人相關(guān)的課程。雖然公司前期投入較大，但為公司未來(lái)的發(fā)展提前儲(chǔ)備大量各領(lǐng)域人才。同時(shí)，這種舉措也提升了企業(yè)的雇主品牌和對(duì)外部人才的吸引力。

在管理層面，亞馬遜通過Pathways項(xiàng)目?jī)?chǔ)備高級(jí)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理，即招募MBA或博士畢業(yè)生，參與為期18~30個(gè)月的項(xiàng)目，逐步從管理80~100人的區(qū)域經(jīng)理，提升到管理300~500人的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理，隨后在不同交付中心輪崗或?qū)Ｂ毮骋豁?xiàng)專業(yè)技能，最后晉升到高級(jí)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理，管理某個(gè)部門。

03

智能供應(yīng)鏈促發(fā)員工前置規(guī)劃能力

將人工智能運(yùn)用在供應(yīng)鏈領(lǐng)域，有三方面的益處：一是將不同的資源管理流程整合為一個(gè)業(yè)務(wù)流程；二是可以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)需求和供給；三是可以進(jìn)行自動(dòng)化的決策。

研究表明，技術(shù)應(yīng)用會(huì)讓策略類工作效率得以提升，對(duì)于人的能力要求將會(huì)轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略與規(guī)劃層面。采購(gòu)計(jì)劃工作從原來(lái)的按明確的采購(gòu)計(jì)劃執(zhí)行，轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^管理算法和相關(guān)的業(yè)務(wù)規(guī)則執(zhí)行采購(gòu)計(jì)劃，更多的決策將變成自動(dòng)預(yù)測(cè)和指示。采購(gòu)計(jì)劃的制定將會(huì)從以按批次的、合計(jì)的、靜態(tài)的和手動(dòng)的狀態(tài)，轉(zhuǎn)變?yōu)檫B續(xù)的、自適應(yīng)的、實(shí)時(shí)的和自動(dòng)的狀態(tài)。

鑒于技術(shù)對(duì)勞動(dòng)用工的影響不可避免，為了更好地進(jìn)行用工規(guī)劃，有些企業(yè)建立了勞動(dòng)用工的規(guī)劃模型，對(duì)于不同用工類型進(jìn)行預(yù)測(cè)和差異化管理。

構(gòu)建此類模型，首先需要識(shí)別與建立模型的關(guān)鍵維度。以圖 2為例，某企業(yè)把“技術(shù)推廣應(yīng)用速度”與“技術(shù)推廣對(duì)人工的替代程度”作為其分析的兩個(gè)關(guān)鍵維度。不同技術(shù)在企業(yè)中推廣速度差別很大，有的實(shí)現(xiàn)需要幾年，有的只需要幾個(gè)月。技術(shù)推廣的速度將影響公司對(duì)相應(yīng)崗位被替代人員轉(zhuǎn)移和安置的急迫性以及新崗位補(bǔ)充的節(jié)奏。如果技術(shù)推廣特別快，公司就需要快速準(zhǔn)備人員的安置和輸送；如果技術(shù)推廣速度慢，公司就針對(duì)單點(diǎn)模型試點(diǎn)人員轉(zhuǎn)型和培養(yǎng)，以便為將來(lái)大規(guī)模推廣儲(chǔ)備足夠人才。

同時(shí)，不同技術(shù)的推廣對(duì)于工作和崗位設(shè)計(jì)的影響程度差別很大。當(dāng)有的崗位的工作完全能夠被技術(shù)應(yīng)用替代，那么這個(gè)崗位就不存在了，這時(shí)，需要重新梳理人的工作方式；而有些崗位的工作要素中僅有很小一部分能夠被技術(shù)替代，不會(huì)對(duì)崗位的工作方式產(chǎn)生根本影響。

用這兩個(gè)維度所構(gòu)建的模型，可以分成四個(gè)象限，幫助管理者規(guī)劃用工管理：

在第I象限

技術(shù)推廣速度快，技術(shù)對(duì)人工替代程度高，企業(yè)就需要迅速作出人員數(shù)量變化預(yù)估，及時(shí)準(zhǔn)備人員安置和轉(zhuǎn)型計(jì)劃。如果對(duì)于新崗位的補(bǔ)充不足，還需要規(guī)劃外聘已經(jīng)具備新技能的人才。

第II象限

技術(shù)對(duì)工作替代度高，但推廣速度較慢，短期內(nèi)不會(huì)對(duì)大量人員產(chǎn)生影響。相應(yīng)的人才策略是針對(duì)某些單點(diǎn)崗位進(jìn)行人員預(yù)測(cè)與轉(zhuǎn)型計(jì)劃，同時(shí)密切關(guān)注技術(shù)應(yīng)用與推廣的成熟度，一旦技術(shù)推廣速度加快，則迅速將單點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行復(fù)制。

第III象限

崗位特點(diǎn)是技術(shù)推廣速度快，但對(duì)現(xiàn)有工作沖擊不大，技術(shù)的應(yīng)用主要是幫助員工提升工作的效率和質(zhì)量，相應(yīng)的人才策略是要關(guān)注人員能力的轉(zhuǎn)型和人員結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化。

第IV象限

崗位特點(diǎn)是推廣速度慢，而且受技術(shù)、政策管制等影響，短期內(nèi)對(duì)勞動(dòng)力影響有限。相應(yīng)的人才策略是暫不做具體規(guī)劃，但是要密切觀察，持續(xù)關(guān)注技術(shù)成熟度。

04

挑戰(zhàn)與前瞻

企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型與組織中崗位與人才的管理匹配，是一個(gè)相輔相成、不斷迭代的動(dòng)態(tài)過程。在這個(gè)過程中，首先需要一個(gè)從戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求出發(fā)的總體框架作為方向性牽引，在這個(gè)框架下，企業(yè)的人力資源部門需要與技術(shù)部門和外部資源合作，完成洞察、分析、規(guī)劃、落地和調(diào)整多個(gè)步驟，不斷迭代優(yōu)化解決方案。在這個(gè)持續(xù)探索和實(shí)踐的過程中，企業(yè)通常會(huì)遇到如下挑戰(zhàn)：

首先，技術(shù)發(fā)展前景的不確定性使得對(duì)于技術(shù)應(yīng)用的落地規(guī)劃只能走一步、看一步。因此，相應(yīng)的人才儲(chǔ)備和能力培養(yǎng)的節(jié)奏很難完全匹配業(yè)務(wù)的節(jié)奏，會(huì)出現(xiàn)超前培養(yǎng)或準(zhǔn)備不足的情況。

其次，當(dāng)技術(shù)取代一些崗位后，很多新崗位的能力要求對(duì)于現(xiàn)有員工的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)很大。例如，很多企業(yè)當(dāng)前對(duì)于員工的核心要求是效率、準(zhǔn)確度和執(zhí)行力。但是，在引入智能服務(wù)后，人工崗位主要分布于用戶研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品優(yōu)化、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)和數(shù)據(jù)挖掘方面，需要員工具有高度的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力，主動(dòng)思考，善于主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題。對(duì)于目前人員能力而言，這些方面轉(zhuǎn)型的難度很大。

第三，當(dāng)技術(shù)發(fā)展取代一些崗位后，會(huì)產(chǎn)生一些新崗位。新崗位上員工的培養(yǎng)沒有成熟的模式或經(jīng)驗(yàn)作為參考，相關(guān)知識(shí)和課程體系需要從頭積累與打磨，如何平衡培養(yǎng)的質(zhì)量和時(shí)間投入，面授、實(shí)操和在線學(xué)習(xí)的時(shí)長(zhǎng)如何分配更合理等問題，對(duì)于企業(yè)的培訓(xùn)體系是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

第四，配套的人才發(fā)展與保留機(jī)制缺失。例如，針對(duì)新崗位的職類和職級(jí)與原有的體系不配套，如果用原有的體系，員工轉(zhuǎn)崗后職業(yè)發(fā)展路徑不清晰。此外，由于一線員工的流失率很高，培養(yǎng)后的人才如何進(jìn)行保留，也是實(shí)際工作中面臨的一大挑戰(zhàn)。

05

應(yīng)對(duì)策略

面對(duì)以上的幾大挑戰(zhàn)，一些先進(jìn)企業(yè)采取了一系列前瞻性的應(yīng)對(duì)措施。首先是加強(qiáng)對(duì)于外部新的案例、資源和方法論的洞察與對(duì)標(biāo)，從管理理念和方法層面不斷更新思維方式。其次，集團(tuán)內(nèi)部持續(xù)分析與更新基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的組織和人才需求，投入更多資源做前瞻性的人才規(guī)劃、培養(yǎng)和儲(chǔ)備。前瞻性的人才培養(yǎng)的投入產(chǎn)出比在短期內(nèi)不會(huì)立即顯現(xiàn)，但是在中長(zhǎng)期會(huì)推動(dòng)公司成為超越同行的領(lǐng)先者。

具體的落地動(dòng)作包括：

（1）不斷刷新對(duì)于智慧組織和人才轉(zhuǎn)型的調(diào)研，洞察業(yè)務(wù)相關(guān)領(lǐng)域的技術(shù)發(fā)展及其對(duì)人工替代的可行性。

（2）在不同管理層明確推動(dòng)技術(shù)提效的責(zé)任人（如技術(shù)委員會(huì)，HR和主要業(yè)務(wù)管理者），對(duì)技術(shù)應(yīng)用提效的具體目標(biāo)、路徑、實(shí)施里程碑作研討和決策。

（3）將技術(shù)提效、規(guī)劃和實(shí)踐的具體指標(biāo)落實(shí)到技術(shù)和業(yè)務(wù)管理者的績(jī)效考核中。

（4）人力資源和相關(guān)支撐部門需要從政策和解決方案兩個(gè)方面支持業(yè)務(wù)，落實(shí)短期人才轉(zhuǎn)型計(jì)劃。同時(shí)，持續(xù)完善定位于中長(zhǎng)期人才轉(zhuǎn)型的計(jì)劃，擴(kuò)大面向未來(lái)的人才儲(chǔ)備范圍。