在福建龍巖一中，年幼的王興曾在軍訓演講稿中寫道：戰(zhàn)爭年代的英雄是將軍，而和平年代英雄應該是企業(yè)家。無疑，王興的這一理念受到了父親影響。他的父親王苗擁有龍巖最大的水泥廠，是當?shù)貎|萬富翁，而且還鼓勵兒女博覽群書。“我在商業(yè)上的啟蒙，主要來自于小時候看的很多企業(yè)家傳記。”

此外，王興也屬于出身知識分子家庭。他的爺爺當過龍巖二中的教導主任，而奶奶畢業(yè)于廈門大學經(jīng)濟系，師從經(jīng)濟學家王亞楠。在家人的栽培和引導下，王興和姐姐自小成績優(yōu)異，而且大兩歲的姐姐首先考取了清華大學。1997年，十八歲的王興也坐著綠皮火車走出家鄉(xiāng)，奔向被保送的清華大學。

在家庭教育上，王苗對兒女的教育一直比較寬松，希望他們有自己的想法，而王興不負所望。在清華電子工程系迎新活動上，別人聊校園趣事，王興卻滿臉認真說，“天下興亡，匹夫有責”。新生們問學長食堂飯菜是否可口，他問的是：你們認為人生的意義是什么？于是，姐姐不得不多番為他打圓場。

雖然在中學時代是學霸，但王興上大學后面臨眾多沖擊后，徹底厭倦了一些程序化的“好學生”路線 ，從而走向了學霸反面：熱衷打游戲上網(wǎng)、玩電腦和研究Linux等。當時和王興一樣困惑的，還有他下鋪兄弟的王慧文。結(jié)果他們哥倆的大學成績一塌糊涂：王慧文倒數(shù)第三，王興好一點，倒數(shù)第五。

在清華就讀期間，王興曾有模糊的創(chuàng)業(yè)想法，但卻不知道具體做什么，于是每天過得渾渾噩噩。2001年畢業(yè)時，一路對姐姐“亦步亦趨”的他也跟著去了美國。可當年清華電子系出國情況普遍不好，成績不理想的王興只好去了特拉華大學。多年后，他感言：要是當時上的是個名校，他就會讀完博士了。

由于沒讀成名校，王興內(nèi)心便不安定。2003年，他在導師休息期間開始“摸魚”，不巧在水木清華BBS上看到學長模仿Friendster而創(chuàng)立的Uuzone。此后，嗅到機遇的王興馬上給五個同學朋友發(fā)了郵件，邀請他們一起創(chuàng)業(yè)。郵件中描述了美國SNS發(fā)展情況，并說“這是改變信息傳播的巨大機會”。

在五個收到郵件的人中，有兩人義無反顧加入創(chuàng)業(yè)團隊。一個是王慧文，正在中科院聲學所讀研；另一個是高中同學賴斌強，正在北電網(wǎng)絡廣州研發(fā)中心工作。“三人組”聚首后，2004年3月，王興租下清華往東三公里的海豐園小區(qū)一套三居室，在客廳擺上三張辦公桌，正式開始了“賭徒”式創(chuàng)業(yè)生涯。

01 勇創(chuàng)校內(nèi)

《有限與無限的游戲》是王興很喜歡的一本書。在他看來，創(chuàng)業(yè)是有限賽道上的無限游戲。對于這根植于內(nèi)心的理念，他說，“我不是把創(chuàng)業(yè)當作一個特別怎么樣的事情，那是我選擇的生活方式。我沒有考慮過沒有創(chuàng)業(yè)會怎么樣，但創(chuàng)業(yè)就像擊中的感覺，非干不可。”不過，他沒想到這條路布滿荊棘。

基于 “美國走出互聯(lián)網(wǎng)泡沫”和“美國SNS很火”兩個重要信息，2004年9月，王興帶領團隊研發(fā)出第一個社交網(wǎng)站——主打泛人群的SNS“多多友”上線 ，可并沒有收到多好反響。隨后團隊相繼做出社交項目“電邀” “游子圖” “just input” “wap中繼站”，但均無疾而終。這導致團隊平均一兩個月就要換項目。

面對這一現(xiàn)狀，創(chuàng)業(yè)三人組王興、王慧文和賴斌強決定將多多友改版，模仿Facebook做一個校園SNS網(wǎng)站。這一次，他們終于勝了。2005年12月8日，校內(nèi)網(wǎng)首先在北大、清華和人大開始試運營，隨后于2006年正式上線，并點燃了各大高校大學生熱情。創(chuàng)辦一年后，校內(nèi)網(wǎng)用戶量暴增至百萬級別。

然而，問題也接踵而至。隨著校園SNS熱度上升，各路玩家開始相繼入場。2006年，畢業(yè)于北大的沈文博做了“底片網(wǎng)”，復旦做了“飽蠹”，人大做了eDorm，北航做了looface，中山大學做了億友，李肇星的兒子從哈佛歸來做了dorm99，耶魯MBA的張帆夫婦做了“占座網(wǎng)’’，陳一舟的千橡做了5Q網(wǎng)。。。

想突圍必然需要融資。2006年初，校內(nèi)網(wǎng)曾與紅杉資本接觸，但團隊展現(xiàn)出來的稚嫩和不成熟，使紅杉對他們一直抱有疑慮，最終在幾個月后放棄了投資計劃。周鴻祎也參與了這一談判過程。據(jù)他回憶，當時王興一臉冷漠、言語傲氣，于是他斷定這個團隊不接地氣會失敗，建議紅杉改投了占座網(wǎng)。

而隨著用戶量劇增，校內(nèi)網(wǎng)的服務器和帶寬已面臨崩潰風險。因此，王興不得不到處找融資解決這一問題。這時最大競爭對手千橡，主動找上門開出干萬元收購價，但被年輕氣盛的團隊直接拒絕。不過，美國的一家投資機構(gòu)做完盡調(diào)后，撤回了對校內(nèi)投資的意向書。這將校內(nèi)網(wǎng)逼到了懸崖邊上。

緊接著，由于陳一舟抬高收購價，校內(nèi)網(wǎng)團隊出現(xiàn)裂痕：承受巨大融資和債務壓力的王興和賴斌強默許出售方案，但王慧文因?qū)?a target="_blank">產(chǎn)品感情極深強烈反對賣掉。但校內(nèi)網(wǎng)終究還是沒保住。2006年9月，在華清嘉園邊上的一個小餐館里，王興宣布了出售結(jié)果，然后和兄弟們喝得酩酊大醉、嚎啕大哭。

一個月后，王興和王慧文趕到人壽大廈簽下合同，校內(nèi)網(wǎng)賣身價200萬美元，折合人民幣1600萬元。拿到錢的王興、王慧文、賴斌強每人在北京買了一套房，后來各奔東西。而得到校內(nèi)網(wǎng)的陳一舟，將校內(nèi)和5Q網(wǎng)合并。兩年后，他又拿到了軟銀孫正義的4.3億美元投資，并將校內(nèi)網(wǎng)改名為人人網(wǎng)。

02 尚能飯否？

在賣掉校內(nèi)網(wǎng)的第二天，王興在自己的博客里引用了丘吉爾的一段話：“這不是結(jié)束。這甚至不是結(jié)束的開始，而是開始的結(jié)束。”王興心有不甘。于是他在千橡過完一年鎖定期后，放棄了第二年的額外補償而重新創(chuàng)業(yè)。他打電話給王慧文和賴斌強，結(jié)果這兩個家伙說：你先搞吧，我們還沒玩兒夠呢。

這時王慧文拉上賴斌強一起去歐洲 、東南亞玩了近一年。王興沒有等他們回來，而是和另一位清華師弟穆榮均開啟了新征程。2007年初，在得知穆榮均也在關注Twitter的發(fā)展時，王興便力邀他一起做相關項目。經(jīng)過一番促膝長談，穆榮均下定了決心，并感覺“自己像一只鳥，有展翅飛出窗外的沖動。”

新的團隊隨之建立：原校內(nèi)網(wǎng)的王興、郭萬懷、楊俊、付棟平，以及穆榮均和他從百度帶來的一個同事。2007年5月，團隊仿照Twitter成立了飯否網(wǎng)。但當時飯否發(fā)展不緊不慢，而Facebook已經(jīng)紅遍天下，因此王興繼續(xù)仿照Facebook又推出了海內(nèi)網(wǎng)。果不其然，海內(nèi)網(wǎng)一經(jīng)推出用戶量急速上升。

但好景不長，兩個月后開心網(wǎng)橫空出世。其推出的偷菜和搶車位游戲風靡全國，把一眾SNS網(wǎng)站全都打得落花流水。而出乎意料的是，飯否這時已悄悄積累了幾十萬用戶，不僅獲得一些名人青睞，甚至媒體報道時也經(jīng)常采用“據(jù)飯否消息”的方式。2009年初，飯否用戶已經(jīng)突破了百萬，前途一片光明。

當年6月底，父母要去美國看望姐姐，王興在送他們?nèi)C場的路上，興奮地說起了飯否發(fā)展態(tài)勢：“網(wǎng)絡改變了世界。”然而，令人驚訝的是，10天后飯否被封。其根源在于：飯否在發(fā)展壯大過程中，逐漸具備了媒體屬性。但王興“不知道自己在做媒體”，對某些信息的處理不當，給飯否帶來了滅頂之災。

王興以為處罰只是暫時的，但沒想到一封就是505天。不過，在飯否被封的日子里，團隊只有兩人離去：一個回了老家，一個自己創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)的人名叫張一鳴，后來建立了字節(jié)跳動，旗下?lián)碛薪袢疹^條、抖音等產(chǎn)品，成為了中國互聯(lián)網(wǎng)的重要一極。剩下的人當時繼續(xù)維護著飯否，等待著刑滿日期。

2009年12月底，飯否召開了一場慘淡的年會。會上，王興提了一個問題：“如果明天公司不在了大家會怎么樣。”結(jié)果有人痛哭，王興也當場灑淚。等到2011年11月，依靠一筆官方投資，飯否網(wǎng)重見天日，但卻錯過了微博發(fā)展的窗口期，市場已被新浪微博主導。自此，飯否網(wǎng)消失在了主流視野中。

顯然，王興對社交有一種執(zhí)念。他堅信“人際關系、社交網(wǎng)絡是信息傳播的基礎架構(gòu)，從根本上改變信息流動，它也會改變互聯(lián)網(wǎng)方方面面的應用”。創(chuàng)辦飯否網(wǎng)，亦是王興對這一理念的繼續(xù)實踐，但他也會試圖從這次失敗中收獲些什么。在熟悉他的人眼里，關停是飯否網(wǎng)的結(jié)局，而不是王興的結(jié)局。

03 “千團”大戰(zhàn)

歷經(jīng)多個項目失敗，王興的創(chuàng)業(yè)路可謂十分坎坷。由此，飯否關停期間，痛定思痛的王興開始轉(zhuǎn)型，不再單純執(zhí)著。一天，他把小伙伴召集到客廳，興奮地在白板上畫了一張表。這張表只有簡單的四縱列、三橫行，卻集中了王興那段時間思考的核心成果，并在日后被稱為“王興的四縱三橫理論”。

面對眾人的迷惑不解，王興指著社交和商務交叉的那個格子（圖中標紅處）說，“現(xiàn)在美國風行的團購網(wǎng)站Groupon就在這里，我們下一個要做的就是這個”。2010年3月4日，美團網(wǎng)正式上線。而由于美團涉及互聯(lián)網(wǎng)與商業(yè)的結(jié)合，他也開始突破傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)思維的禁錮，更多用商業(yè)眼光來看待問題。

這一次，日漸成熟的王興趕上了巨大的風口。美團成立同年，中國網(wǎng)民達 4.57 億，而且移動用戶首次超過PC用戶。隨著商業(yè)新老一代加速交接，團購網(wǎng)站大戰(zhàn)在一片混亂中宣告來臨：窩窩團、拉手網(wǎng)、大眾點評、糯米網(wǎng)等數(shù)千家團購網(wǎng)站，瘋狂搶奪市場、流量、人才。媒體將其稱為“千團大戰(zhàn)”。

王興用“驚心動魄”形容當時的局面。競爭對手常常用高薪撬走整個城市的團隊；客戶端上“價格戰(zhàn)”每天都在上演；地鐵里走五步就能看到兩家不同團購網(wǎng)站的廣告。為了應對激烈競爭，王興提出“三高三低”的理論，即高品質(zhì)、低價格；高效率、低成本；高科技、低毛利。這讓美團具備了極強競爭力。

隨后，美團受到紅杉資本的沈南鵬青睞。基于此前融資失敗的教訓，王興這次做了充分的準備，但卻沒怎么“說話”就獲得了1200萬美元融資。緊接著，阿里巴巴也挑中了美團，并在其B輪融資中領投5000萬美元。當時，為打擊競爭對手及展示自身不俗“實力”，王興公開展示了美團的賬戶余額。

當然，美團脫穎而出的關鍵因素，應是王興在聚集了一批牛人，例如主管銷售的楊錦方、沈鵬等。其中，王興先后六下杭州，鍥而不舍、極盡誠意的將阿里中供鐵軍大將干嘉偉招致麾下。此外，2010年10月拿到1200萬美元A輪融資時，王興便給王慧文、賴斌強等人打電話，說“我等著你們回來。”

但資本狂歡過后，總有一個冷卻期。2012年8月，隨著美國Groupon股價大跳水，投資界對團購網(wǎng)站興趣大減。同時，國內(nèi)市場也進入資本寒冬，斷炊聲不絕于耳。而美團憑借穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略和充足的現(xiàn)金流，成為這場戰(zhàn)役最大贏家。但王興說，”這遠遠不夠，我們身處的是一個萬億級的市場。”

一位有過參戰(zhàn)經(jīng)歷的軍人出身的投資人告訴他：“大多數(shù)人以為戰(zhàn)爭是由拼搏組成的，其實戰(zhàn)爭是由等待和煎熬組成的”。長期有耐心意味著要長期被誤解，但當戰(zhàn)勝漫長時間，就會超越當下維度。王興說：“做一個五年甚至十年不那么被外界認可的事很難，但當最后水落石出時，你就一騎絕塵了”。

04 外賣之爭

與千團大戰(zhàn)相比，美團接下來面對的是更艱苦的外賣大戰(zhàn)。由于團購網(wǎng)站出現(xiàn)倒閉潮，美團一方面轉(zhuǎn)型移動互聯(lián)網(wǎng)，一方面在探索新業(yè)務。王興認為，2012年是服務電子商務的分水嶺，團購不再是核心，涉及本地生活各方面服務的電商大戲?qū)⑸涎荨F購只是小組賽勝出，后面還有一輪輪比賽。

為此，美團成立了創(chuàng)新事業(yè)部，由王慧文負責孵化商家Wi-Fi、排隊點餐、會員系統(tǒng)等項目，而沈鵬任事業(yè)部推廣負責人。2013年7月，沈鵬去對外經(jīng)貿(mào)大學旁的一家餐館推廣“美團先富電話盒” 時，突然聽到店里有一個聲音不停提示：“你的外賣訂單來了。”隨后，他才知道這是餓了么的外賣系統(tǒng)。

沈鵬回去后立刻跟王慧文提到了相關事宜。當聽到商家每年愿意為這套系統(tǒng)支付9000多元年費時，王慧文頓時也來了興趣。由于外賣太燒錢，王慧文最初并沒有打算自己做，于是向餓了么創(chuàng)始人張旭豪提出收購意向，但被果斷拒絕。收購不成就自己干，2013年11月，美團外賣就宣告正式上線。

2013年12月，在王慧文指令下，沈鵬一個月內(nèi)招了20個外賣的城市經(jīng)理候選人 ，而這時餓了么還只開了8個城市。一個月后，他又組織了“搶灘會”，目標是日單40萬元。王慧文豪氣表示 ，即便只有一天達到40萬元 ，他都拿出40萬股期權(quán)獎勵搶灘會成員，同時每人發(fā)一枚戒指。這讓團隊氣勢如虹。

但補貼只適用于初期，行業(yè)競爭中后期比拼的核心是服務和體驗。因此，美團需要人才來改善整套體系。王慧文首先在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)、零售等行業(yè)去尋找人才，無疾而終后又去麥肯錫、貝恩、波士頓咨詢公司挖人，最終為美團構(gòu)建了更精細的成本控制、運營及管理體系，并獲得了更多消費者青睞。

另外，據(jù)沈鵬回憶，彼時餓了么已經(jīng)做了三年，美團之所以能撕開一條口子，是因為商家與餓了么合作需要支付一筆服務費，但愿意支付費用的優(yōu)質(zhì)商家不多，美團就爭取這部分商家，不收服務費只賺取差價。他還提到一個細節(jié)，餓了么App優(yōu)先做iOS版，而美團則先做了用戶量更大的安卓版。

2014年夏，美團外賣經(jīng)過半年多的摸索，決定招募1000人，開100座城市以“拖垮”餓了么。由于只進駐了12座城市，8月底餓了么便緊急宣布擴張200城。眼看外賣行業(yè)如火如荼，其他玩家不會坐視不理。百度外賣也強勢殺入，而阿里淘點點持續(xù)加碼。四大巨頭爭霸，使行業(yè)競爭進入白熱化。

王慧文信奉曾國藩的九字箴言：練強兵、結(jié)硬寨、打呆仗。知行合一 ，如是而已。在他的有力推動下，2014年美團交易額突破460億元，同比增長逾180%；外賣市場份額近28%，僅次于餓了么。而基于組建美團外賣、RMS美團B端等核心戰(zhàn)略業(yè)務 ，王慧文進一步奠定了美團“二把手”的地位。

05 “相愛相殺”

美團扶搖直上同時，背后也隱藏著強力挑戰(zhàn)。2014年2月 ，騰訊突然站隊大眾點評，送去了大量資金以及QQ和微信等巨大流量入口。為了應對競爭，王興向阿里求助支援“彈藥”。無果后，紅杉資本的沈南鵬便建議王興把團購業(yè)務賣給大眾點評，專注外賣。但在王興心中，掌握主控權(quán)才是上策 。

2015年9月22日，王興與百度糯米和談，然后又通過沈南鵬將談判的消息傳遞給點評的張濤。此時的點評已進入O2O泥潭，大量燒錢、盈利未期以及融資環(huán)境不利，于是和美團走到了談判桌前。同年10月 ，美團和大眾點評合并，張濤退出了餓了么董事會，把全部曾經(jīng)支持餓了么的流量導給美團。

不過，這一合并案卻開始激化美團與阿里的矛盾。為了在巨頭之間實現(xiàn)平衡，王興立即親赴杭州向馬云和逍遙子張勇解釋。他認為，前面有滴滴、快的的成功例子——原來阿里、騰訊打得不共戴天，后面握手言和都成為滴滴的股東。因此，美團完全可以像滴滴一樣，同時獲得騰訊和阿里的支持。

但他沒想到的是，馬云和張勇告訴他：“你完全搞錯了，我們認為滴滴合并快的對阿里來說是一個失敗例子，我們不會讓這種錯誤再次發(fā)生。”一個向左，一個向右，阿里與美團終是分道揚鑣。后來，美團點評的第一次融資投資方中已沒有阿里。而美團與阿里的關系也從曾經(jīng)“相愛”演變?yōu)椤跋鄽ⅰ薄?/p>

自2016年起，阿里持續(xù)加碼口碑，并賣掉了所持有的大部分美團股票，但還保留1.4838%份額。王興對此極其不滿，在后來的一次采訪中說，“如果你不看好這家公司，那干脆賣光好了。我們已經(jīng)幫他們找好了買家，但他卻不肯賣光，一定要留一點，或許是為了將來能繼續(xù)給我們制造點麻煩。”

與此同時，美團點評開始把資源全部向外賣傾斜，并于2016年底超越餓了么，成為外賣界N0.1。光環(huán)之下，王興對阿里卻開始不乏批評。比如他說：從戰(zhàn)斗力來說，阿里非常強，但如果他們各方面做得更有底線一點，我會更尊敬他們。此外，因剝離支付寶業(yè)務問題，王興還稱馬云“有誠信問題”。

對于王興的“翻臉”樹敵，阿里公關委員會主席王帥曾回應：企業(yè)領導人的境界格局決定了企業(yè)未來。惡意中傷傷害不了阿里，也減輕不了自己競爭的困局… 張勇則表示，不能拿朋友和敵人去定義誰，商場上從來沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人。可能將來大家老了，還可以坐下來喝杯小酒聊聊。

而外賣行業(yè)經(jīng)歷一眾資本攪局后，曾經(jīng)被李彥宏非常重視的百度外賣低價賣身餓了么，后來餓了么又被阿里收購，與口碑合并。2015年的激戰(zhàn)，讓外賣市場年同比增長超過三倍，外賣場景全線拓寬，從高校到白領、早餐到宵夜、餐飲到生鮮曰百，基本全面覆蓋。但美團與阿里關系再回不到從前。

06 “無邊”擴張

在互聯(lián)網(wǎng)圈子里，王興曾一直是個公認的低調(diào)人士，技術出身、不善言談、隨性而為。行業(yè)里曾經(jīng)流傳過一個段子，說有一次一幫創(chuàng)業(yè)者在海南一艘游艇上聚會，眾人正猶豫能否在海里游泳時，只聽得撲通一聲，王興已經(jīng)跳入水中。對此，他的好友程苓峰總結(jié)道：王興是個很難改變的“軸”人。

或許人到中年，王興依然惦念“和平年代英雄應該是企業(yè)家”。但為支撐起偌大的夢想，他只有讓美團變大。外賣大戰(zhàn)后，美團逐步從T型戰(zhàn)略逐步轉(zhuǎn)向多元業(yè)務架構(gòu)。此外，2016年王興拋出了“互聯(lián)網(wǎng)下半場”理論，認為上半場的用戶紅利正在消失，瘋狂燒錢、不計回報、粗放擴張的日子一去不返。

“如果說上半場是比拼用戶數(shù)，那下半場則是搏殺ARPU值（每用戶平均價值），而大數(shù)據(jù)和人工智能的突破可以更高效地重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈。雖然互聯(lián)網(wǎng)的用戶數(shù)已不可能像過去一樣翻倍增長，但每個用戶能創(chuàng)造的價值遠不止翻倍的空間。”那如何挖掘出用戶的更大價值？他認為是：“上天入地全球化”。

其具體表現(xiàn)為三個層面 ：一是真正的硬科技 ；二是互聯(lián)網(wǎng)跟傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的全面深度融合 ；三是海外市場、全球擴張。王興開始豪賭，首先加碼酒旅業(yè)務。其實美團2012年已接入酒店團購業(yè)務，而2016年底簽約洲際酒店是向高星酒店開始發(fā)力。隨后，美團又成立系列旅行品牌，將炮筒直接對準OTA領域。

接著是向O2O行業(yè)縱深地帶探索，將旗子插在了新零售這片土地上，跟隨盒馬鮮生、7fresh，推出“小象生鮮”。2017年初，美團又對標滴滴，先后在南京、上海上線打車業(yè)務，將出行視為企業(yè)版圖邊界的新延伸。當大眾及媒體開始關注美團的擴張時，王興卻說：“太多人關注邊界，而不關注核心。”

2018年4月，美團以37億美元大手筆拿下摩拜單車。曾經(jīng)有媒體問摩拜投資人，為什么不選滴滴的方案，該投資人拿起水杯用力拍在桌上說，“同志你要是非問底牌，這叫騰訊的意志”。對此，騰訊投資表示：“沒有所謂的騰訊意志，如果股東意志可以決定公司發(fā)展，那美團點評可能早就不存在了。”

基于美團壯大，王興逐漸有了在捭闔中追求獨立個性和意志的底氣。不過他也曾說，騰訊是朋友和很重要的股東，無論是創(chuàng)始人個性、團隊氣質(zhì)還是業(yè)務戰(zhàn)略，都可以更好地和別人結(jié)盟。在上市當天，王興發(fā)了一條意味深長的飯否：“好棋手通常都知道并接受自己同時也是更大棋局里的棋子。”

對于上市，王興曾長期抗拒，公開表態(tài)都是“沒有時間表”、“想上就能上”、“不是好選擇”。最勁爆的一句，是他曾談及O2O領域獨角獸時說，“如果明年（2015年）有誰先上市，就基本意味著它放棄了，投降了”。顯然，上市與否是王興性格、經(jīng)歷以及野心交織的結(jié)果，而擴張是他的必走之路。

07 終成“惡龍”？

伴隨著強勢資本入場，美團點評與餓了么之間的大戰(zhàn)，已經(jīng)升級至“美團點評+騰訊”與阿里“口碑+餓了么”生活服務平臺之間的戰(zhàn)役。但因為“無邊界”，美團總要面對強大的競爭對手。如果單看數(shù)據(jù)，美團雖在幾次大戰(zhàn)中勝出，但仍然未實現(xiàn)盈利，同時主營業(yè)務餐飲外賣、到店及酒旅毛利率較低。

由此，美團近年來開始利用行業(yè)地位優(yōu)勢來獲利及阻擊對手，并導致其涉嫌不當競爭的例子層出不窮：2017年6月，因強迫商家簽訂“合作承諾書”被處52.6萬元罰款；2018年5月，因構(gòu)成不正當競爭被江蘇淮安市罰款7萬元；2019年3月，因涉嫌誤導、欺騙用戶被四川巴中市監(jiān)局處以25萬元罰款。

另外，2020年4月10日，美團因涉嫌實施壟斷定價，對新開餐飲商戶收取高達26%的傭金，被廣東餐飲協(xié)會官微點名批評；2021年2月，美團因?qū)嵤┎徽敻偁幮袨椋徽憬鹑A中院判賠餓了么100萬元經(jīng)濟損失；2021年4月14日，美團再因不正當競爭行為，被江蘇淮安中院判賠餓了么35.2萬元…。

其中，由于發(fā)生在疫情期間，美團涉嫌實施壟斷定價的問題尤為引人關注。廣東省餐飲服務行業(yè)協(xié)會等33個相關餐飲行業(yè)協(xié)會和商會，甚至發(fā)布了《廣東餐飲行業(yè)致美團外賣聯(lián)名交涉函》，措辭強硬地指出美團外賣涉嫌持續(xù)大幅提升扣點比例（傭金費率）、強勢要求商家做“獨家經(jīng)營”等問題。

一場疫情使得餐飲行業(yè)直面生存危機：堂食受限，業(yè)務量斷崖式下跌。因此，很多企業(yè)將外賣視為“救命稻草”，前所未有地依賴美團外賣等平臺。但當外賣成為餐飲商戶度過此次疫情危機的重要抓手時，美團等外賣平臺又稱因疫情導致成本增加。這導致雙方矛盾進一步激化，而王興成為眾矢之的。

與此同時，美團還數(shù)次因涉“大數(shù)據(jù)殺熟”而登上熱搜。比如去年底，美團被會員曝出的“大數(shù)據(jù)殺熟”問題引起了巨大爭議。用戶稱“開通了美團外賣會員的配送費，竟然比未開通會員的配送費要貴”，直指“大數(shù)據(jù)殺熟”的行為。但美團卻對此回應稱，配送費差異與會員身份無關，是定位緩存偏差導致。

當然，美團是否存在大數(shù)據(jù)殺熟行為還需要更嚴格的取證支持。而適用反壟斷法的門檻較高，該需要認定美團在相關市場具有市場支配地位，以及進行相關非公平交易和不當競爭。對消費者而言，雖然以壟斷價格為名維權(quán)的門檻偏高，但擁有定價權(quán)的美團等巨頭，“大數(shù)據(jù)殺熟”的操作并不鮮見。

對此，不久前國家市場監(jiān)管總局發(fā)布《關于平臺經(jīng)濟領域的反壟斷指南（征求意見稿）》，“大數(shù)據(jù)殺熟”屬于壟斷行為中的“差別待遇”。根據(jù)《指南》，若網(wǎng)絡平臺具有市場支配地位，無正當理由對交易條件相同的交易相對人實施差別待遇，排除、限制市場競爭，即屬于濫用市場支配地位的壟斷行為。

結(jié)語

在技術角度來說，只要有大數(shù)據(jù)的積累，打一個用戶畫像的標簽并不需要付出太多額外的成本。而其回報則是豐厚的。諾貝爾經(jīng)濟學獎得主、耶魯大學教授羅伯特·希勒曾對Netflix做過一個實驗，研究發(fā)現(xiàn)，如果收集人們線上平臺使用數(shù)據(jù)，并以此作為定價依據(jù)，可以迅速將利潤提升14.6%的增幅。

利潤驅(qū)動著企業(yè)的經(jīng)營，也可能誘導企業(yè)鋌而走險或打擦邊球。顯然，互聯(lián)網(wǎng)巨頭手中都掌握著大量資源，包括信息、資金、資本和社會資源。如果不將其引導到正路上來，對經(jīng)濟社會發(fā)展就會產(chǎn)生不利影響，甚至帶來無限的社會風險和經(jīng)濟金融風險。對此，國家正在積極探索有力的管理方案。

近日，國家市場監(jiān)管總局根據(jù)舉報，依法對美團實施“二選一”等涉嫌壟斷行為立案調(diào)查。隨后，美團回應稱，將積極配合監(jiān)管部門調(diào)查，進一步提升業(yè)務合規(guī)管理水平，保障用戶以及各方主體合法權(quán)益。顯然，隨著監(jiān)管重錘落下，在生活服務領域占據(jù)一定支配地位的美團，是時候進行反思和整改了。

對王興個人而言，反感阿里內(nèi)部講究統(tǒng)一價值觀的文化，反應出他不喜歡被控制的秉性。而要按自己想法做事，要有自由和話語權(quán)，也是他曾醉心于社交創(chuàng)業(yè)的訴求。同時，王興推崇無限游戲的思路，認為密集競爭有利于團隊成長和業(yè)務精進。由此在“無邊界”擴張下，美團也或?qū)⑿纬尚戮逕o霸。

寡頭形成的時刻，壟斷之惡逐漸出現(xiàn)：盤剝騎手，苛刻的懲罰措施造成怕超時的騎手事故頻出，以及商家扣點提高造成利潤稀薄難以生存。至于排擠競爭對手手段頻出，百度和騰訊都經(jīng)歷了大眾討伐后改變經(jīng)營策略，并注重社會責任和維護商業(yè)生態(tài)。王興也該重新再問初心，把心底的夢做得更美好！

參考資料：

1.兩敗一勝說王興，創(chuàng)新世界周刊

2.大連人王慧文，美團王興14年的“帶刀護衛(wèi)”，東北之窗

3.“群毆”美團，中國經(jīng)濟周刊

4.一戰(zhàn)賺了1200億，恐怖的王興，何加鹽

5.斗戰(zhàn)剩佛王興：打不死的小強 剩者為王，中國企業(yè)家

6.“狼人”王興：九敗一勝，商界

7.王興：“賭徒”的投降，財經(jīng)國家周刊

8.王興的“下半場”和美團的“帝國計劃”，中國經(jīng)濟周刊

9.市值蒸發(fā)9000億，反壟斷重拳出擊！美團這次慌了，TOP電商

10.一個驢肉火燒引發(fā)的“慘案”背后，是美團在行壟斷之實，財經(jīng)琦觀

11.“創(chuàng)業(yè)之王”王興：錯失人人、失之飯否、終成美團，蓋飯人物

12.美團涉嫌壟斷被立案調(diào)查，央視新聞

編輯：jq