“形”是指形勢逼人-為什么要推進數字化轉型，“型”是指塑型成型-數字化轉型的路徑，“行”是指可行之道-數字化轉型的策略。

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數字化轉型，形勢逼人

今天制造企業，都普遍面臨著巨大的不確定性，有人把它叫VUCA時代，意即不穩定（Volatile）、不確定性（Uncertain）、復雜性（Complex）和模糊性（Ambiguous）。從三個方面來看：外在環境（如饑荒、瘟疫、戰爭）、競爭形勢（如貿易戰、科技戰）、客戶需求等，始終是不確定的。但對于制造企業來講，它的研發體系、生產體系、供應鏈體系等等，必須要確保相對的確定性，這就是企業面臨的不確定性和確定性并存的生存悖論。這也是企業要推進數字化轉型、智能制造重要原因。

圖1 企業始終面臨不確定性與確定性的生存悖論

從政策層面看，國家對于數字化換型給予了高度重視。近年來，先后出臺了《國務院關于深化制造業與互聯網融合發展的指導意見》、《關于深化“互聯網+先進制造業”發展工業互聯網的指導意見》、以及《關于推進“上云用數賦智”行動培育新經濟發展實施方案》、《關于工業大數據發展的指導意見》等等。2020年10月29日，在中共十九屆五中全會通過的《中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二〇三五年遠景目標的建議》中，再一次強調：要“加快數字化發展。發展數字經濟，推進數字產業化和產業數字化，推動數字經濟和實體經濟深度融合，打造具有國際競爭力的數字產業集群……”

從技術層面看，移動互聯網深入應用與5G商用，計算能力和存儲能力的迅速提升，云計算、邊緣計算、MEC、工業云、物聯網、工業互聯網的技術不斷發展，人工智能和工業大數據掀起應用熱潮，工業機器人、傳感器被廣泛應用，以及VR/AR/MR被越來越多應用于各類工業場景；仿真技術的深入應用和數字孿生備受關注等……數字化轉型的支撐技術已日趨成熟。

從企業來看，企業對于數字化轉型的意識也在逐步增強。2019年末，e-works對近600家制造企業CIO進行了數字化轉型問卷調查顯示：行業嚴峻形勢、經濟下行壓力、企業戰略謀劃是企業數字化轉型的主要動因；數字化轉型重大價值正在得到越來越多的企業認同，內生動能增強，投資熱情漸漲；其中，制造模式和運營模式轉型是企業數字化轉型的主攻方向；智能工廠和工業互聯網是企業建設重點。當然，調查也顯示專業人才和資金制約仍然是困擾企業數字化轉型的主要問題。

總的來說，企業進行數字化轉型是與時俱進，不轉型則是守株待兔，轉型是為了自己掌握命運，不轉型則是把命運托付給競爭對手。當然，數字化轉型不一定成功，但不轉型遲早會失敗。因此，可以說，企業的數字化轉型始于被動成于主動，轉型的目標不是為了提升數字化水平，而是為了提升核心競爭力，獲得商業成功。

02

數字化轉型，成型之道

關于數字化轉型的概念，很多專家都講過不同的說法，可以說1000個人眼中有1000個哈姆雷特。

我定義的制造業數字化轉型是：戰略主導下的業務變革，是數據驅動、智能助力的研發、生產、運營、服務的模式和質量改善，最終推進盈利模式優化和用戶體驗提升。它需要推動業務與系統雙向融合，以數字化為核心，借助網絡化手段，實現智能化賦能，保證產品和服務高效保質交付，持續提升企業核心競爭力。

數字化轉型的三個階段

參考一些專家的講法，數字化轉型可以分為三個階段。

第一個階段是數字化轉換，比如企業通過會計電算化實現了信息的數字化。

第二個階段是數字化提升，企業上了ERP以后，它可能實現了進銷存、人財物的流程數字化。但這兩個階段企業的業務模式沒有發生根本變化，比如一家汽車就算它實施了ERP，它還是一個汽車制造企業，或者主要還是以賣汽車為主。

第三個階段是基于數字化技術實現數字化轉型，比如智能網聯汽車，比如APP呼叫、電動能源、自動駕駛，它可以實現出租汽車按時付費，這個時候企業實現了業務數字化，從生產汽車、賣汽車的企業變成一個出行服務商。現在不少的汽車制造企業比如豐田、大眾都在探索這一類轉型。由此可以看出，數字化轉型重在強調業務的轉型。

數字化轉型的三個層次

我認為，數字化轉型有三個層次：

第一個層次是理念，就是意識和認知的轉型。這是企業推進數字化轉型最重要的起步階段，意識和認知的轉型是第一步。意識和認知到位了，數字化轉型才有了真正的初心。把數字化轉型作為企業生存發展之剛需，只要思想不滑坡，辦法總比問題多。如果企業沒有意識和認知到數字化轉型的重要性、必要性、緊迫性，就可能會為了獲得政府資金而報項目、上項目，甚至政府不給錢就不做項目。意識和認知的轉型，關鍵還是企業一把手首先要轉型。

第二個層次是支撐，工具和手段的轉型，用數字化的工具和手段來支撐企業的業務。根據業務需要、市場需求、趨勢變化，采用相應的數字化技術提供支撐，按需拓展。這個層次也是對企業的能力、實力的挑戰。

第三個層次是引領，企業戰略和盈利模式的轉型。用數字化理念引領企業戰略、組織、流程、業務與交付模式的全面轉型。必須把數字化思維作為生存發展的第一思維。比如，工程機械行業，從最初的銷售設備，到采用設備遠程定位技術實現出租設備；從非數字化到結合物聯、傳感實現設備的互聯智能化；從提供設備使用監控到實現設備故障預測與健康管理（PHM）；以及通過5G技術實現無人挖機；通過對設備使用的數據分析實現用戶畫像；通過對設備（機器）狀況、工況畫像來精算保險費用等等，推進了整個行業產品與服務模式的轉型。

圖2 數字化轉型的三個層次

通過前文所述的調研，我們也發現推動數字化轉型，需要一些加速器，這些加速器就是“六新”，即新技術、新應用成就新產品和新服務，從而形成新模式和新業態。

比如，一個水泥生產企業，利用AI優化生產工藝參數；一個汽車鋁合金壓鑄企業，通過5G技術建設數字工廠聯網了2000多臺車間現場設備，提升生產效率10%；一個化工企業采用VR/AR技術進行員工培訓；新能源汽車企業利用工業互聯網平臺提供C2M個性化定制；叉車企業全面應用工業軟件實現從訂單到交付的全流程高效管控等等。

不同行業、不同環節數字化轉型的路徑、模式很多，由于篇幅所限，以下只講三個方面的問題。

第一、工業互聯網要上平臺先下“基層”

經常聽人講，工業互聯網，網絡是基礎，平臺是核心，安全是保障。但這過于強調了平臺作用，現在全中國有幾百個工業互聯網平臺。e-works認為，工業互聯網是工業（要素）互聯的網，不是工業的互聯網。因此，工業互聯網要上平臺一定要先下基層。基層是什么？是車間工廠層面，是面向生產和用戶服務的環節。我認為，（數字化的）設備產線是根基，（有價值的）數據和工藝（包括算法和模型）是靈魂。對于制造企業來說，在車間工廠層面推進工業互聯網應用面臨的問題包括聯網問題、數據問題、計算問題和安全問題等。因此，推進工業互聯網應用需要推進一批“強基工程”，比如傳統設備數字化改造工程、設備聯網工程、生產可視化工程、供應鏈優化工程、PHM（設備故障預測與健康管理）等等。否則，推進工業互聯網可能會找不到切入點、找不準著力點、抓不住突破點。

第二、企業要高度重視基于數據的洞察

比如，廣汽研究院在收集市場信息和用戶反饋過程中，掃描分析了200個網站、3000個車型、30000個年款，從600萬網民發出的1億個帖子中提取了各類汽車用戶的80萬投訴、150萬口碑，形成關鍵性的50項質量指標、120項商品性指標、100項用戶體驗指標，從而為傳祺的市場、質量、供應鏈管理提供重要的信息。2020初新冠疫情突發，口罩和醫療防護用品一度非常緊缺。穩健醫療基于數據和經驗，提前一個多月預判可能會發生大面積的呼吸道疾病，從2019年12月20日到2020年1月26日，共生產了一億多只口罩、11萬多套防護服，差不多達到了當時全國1/3的口罩供應量，這些口罩90%供給了醫院和藥店，在關鍵時刻對抗疫發揮了重要作用。

第三，企業上云要做好五道“必答題”

萬企上云是當前政府推動數字化轉型的非常重要的抓手，比如采用上云補貼鼓勵企業上云。但制造企業要明白，一定是為了剛需上云，而不是為了補貼上云。我們必須要想清楚五個問題：企業為什么上云？不同行業企業上云訴求和重點是什么？企業上什么樣的云？企業如何上云？企業上云能夠取得什么成效？而且，這里還有一個難易和順序的問題，比如基礎要素上云、經營辦公上云、業務系統上云，工業設備上云（PHM設備健康管理與故障預測，包括通過對制造能力和制造資源進行有效定價，推動閑置的制造能力和制造資源上云）、產業生態上云等，難易程度不同，上云的順序也不同。

圖3 企業上云之法 另外，重點要考慮企業上云的方法。規劃階段，要開展現狀分析，需求評估、風險識別，制定應對風險的策略。設計階段，要制定合理的上云方案、計劃和步驟，加強對云供應商的資源池和云平臺能力的評估，選擇私有云、公有云還是混合云等模式來提供云服務。對SaaS、PaaS、IaaS云服務商要有不同針對點的選型策略。方案包括數據如何備份、應用如何遷移、數據如何遷移，以及業務與系統如何協同等。實施階段，按照步驟進行軟件、硬件的部署、參數配置，進行應用遷移、存儲遷移、數據庫遷移。重要系統需要單獨部署或異地鏡像/備份。驗證階段，要開展一系列測試工作，完成系統切換。開展功能、性能、應用、系統、容災、備份等測試，確保上云的穩定性。運維階段，才是上云的真正開始，要注重對業務的動態支撐與實時響應，實現按需拓展，并提供預警、報表視圖等。

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數字化轉型，可行之術

當前，制造企業組織、業務、產品和價值鏈的復雜性，為制造企業的數字化轉型帶來諸多困難。具體來說，制造企業推進數字化轉型主要面臨以下幾個方面的困境：

圖4 數字化轉型的主要困境

① 認知問題：概念滿天飛，技術一大堆，陷入迷魂陣。比如對于智能制造、工業互聯網、數字孿生……這些技術/理念，制造企業在推進數字化轉型時應該如何選擇，從哪著手。

② 執行問題：企業對于數字化轉型重視不夠，執行不力，往往議而不決，決而不行，行而不實。

③ 規劃問題：規劃不清，目標不明，導致投資盲目，選型失誤，管理糊涂。

④ 實施問題：如果規劃不清，實施越深入，信息系統、自動化系統煙囪越多，孤島現象越嚴重。

⑤ 數據問題：數據缺乏標準與規范，數據難采集、質量差、難利用。

⑥ 應變問題：系統應變不力，運維乏力，甚至業務與系統“兩張皮”。

⑦ 機制問題：組織機制不清晰，專業團隊不給力，無法做到可持續。

⑧ 效益問題：總認為投入與產出不成正比，不愿意持續投入，專注不夠。

這些問題必然影響企業的交付能力、服務能力、生產能力、研發能力、管理能力、營銷能力、應變能力，最終影響會企業盈利能力，難以實現數字化轉型的初衷。

因此，企業數字化轉型始于戰略，重在技術，根在業務，成于管理但可能也毀于管理。也就是說，數字化轉型是以數字化技術支撐為前提，但并不僅僅只是數字化技術本身，它的本質上是業務的轉型，而業務轉型必須以企業戰略為主導，以市場變化、客戶需求為指引，以組織變革、流程優化、人員能力為保障，以企業文化、環境機遇來促成。

有效推進企業的數字化要注意以下幾個方面的問題：

第一，建立數字化轉型的組織機制

企業要建立推進數字化轉型的委員會，至少應包括這幾個方面的部門：戰略與市場研究、精益、研發、IT、OT、數據管理、能源管理等等。如果企業沒有這些部門，應設有崗位，如果沒有崗位應該設有職責。

圖5 企業數字化轉型的組織/機制

第二，明確數字化轉型的推進路線

圖6 企業數字化轉型的推進路線

●評估診斷：從現狀出發，從問題著手，對著標桿找差距。

●需求調研：要調查企業內外部客戶的需求，但重在研究行業發展變化趨勢和市場對手。

●理清模式：包括研發模式、生產模式、供應鏈模式、運維模式、服務模式等，最重要是重新優化商業模式。

●梳理流程：梳理業務流程，弄清楚流程中的堵點、斷點，如何通過數字化的手段加以解決。

●總體規劃：總體規劃做完了也不是一成不變，要因應形勢變化和技術發展及時調整，也可能會有五年一大滾，三年一小滾，一年一調整，做到與時俱進。

●正確選型：成功選型未必能實施成功，但選型不成功實施肯定失敗。

●分步實施：做好計劃分解，結合崗位、職責，落實到KPI。

●迭代完善：有些項目是探索性的、驗證型的，需要持續迭代。

●試點示范：企業可以根據自身情況，從某一工段、產線來試點，或從某一環節來試點，逐步總結經驗，內部推廣。

第三，把握數字化轉型的主要抓手

數字化轉型是企業的基因重塑，要從認知、戰略、文化開始，是組織結構、業務流程、支撐系統、商業模式的再造，是典型一把手工程。要有效推進數字化轉型，需要把握以下十個方面。我這里重點講三個方面。

圖7 企業數字化轉型的主要抓手

一把手的認知：在一個企業里面，一把手認知的高度和廣度，決定了一個企業發展速度和深度。數字化轉型，首先從一把手的轉型開始。

客戶體驗：數字化轉型的方向在哪？在客戶體驗。李培根院士也曾經指出，我們推進新基建、推進數字化轉型，都是最終為了改善人的生活和工作的品質與環境。要注重從根本上去考慮如何讓老百姓的生活體驗更好，專業人員的工作體驗更佳，以人為本，數字化轉型才可能挖掘更多的發展空間。

人才團隊：無論多美好的愿景，最終必須落實在企業的管理與執行上。管理的核心是管人，執行的成敗在人，要善于用人。數字化技術發展快更新快，需要更多新生代力量，比如對于新媒體營銷、輿情分析與引導，00后、90后可能更擅長。

第四，抓住數字化轉型的關鍵要點

數字化轉型需要有戰略性思維，要梳理企業痛點但也不能只盯著痛點，因為痛點有關聯性和因果性。要把握行業特點，找準用戶體驗的觸點，形成核心競爭力的亮點，抓住四化（精益化、數字化、網絡化、智能化）重點，

打通IT、OT以及IT與OT之間的斷點，突破業務與系統融合的關鍵點，解決影響交付的難點，抓住營銷與服務的著力點。總的來說，數字化轉型只有起點，沒有終點。

借用彼得-德魯克的一句話“戰略不是研究我們未來要做什么，而是研究我們今天做什么才有未來”。數字化轉型不是戰略，但卻是當前企業實現戰略的關鍵路徑，必須從今天開始，向未來出發。

（本文完）

審核編輯 ：李倩