5月20日，蔚來汽車的創始人李斌，在接受新加坡《聯合早報》訪問時透露，蔚來將在不久之后推出手機，會和蔚來電動汽車搭配。

蔚來，也成為吉利之后，又一個傳出要造手機的車企。

為什么手機廠商要跨界去造車，車企又要跨界去造手機？

手機，汽車，看起來，它們的差別就像是它們的體型一樣。可實際上，他們的距離，已經不遙遠了。

今天，我們就來聊聊這個事兒。

手機和汽車，會走向同一個未來

之前，手機向汽車拋了個媚眼。現在，汽車向手機回了個飛吻。

有人說，在智能時代，汽車，就是一個大號的手機外殼。

這句話，用來總結汽車與手機的關系，真的是太形象了。

汽車是手機的外殼，手機是汽車的心臟。

聽起來，甚至有種變形金剛般的科幻感。但許多的聯動功能，現在已經可以實現了。

比如說，我可以把手機當作一種遙控器，指揮汽車點火。上車之前，我可以提前打開車內的空調。或者，打開音樂，播放視頻。汽車越來越像是一臺“設備”，而不是一輛交通工具。再比如說，特斯拉，那簡直就像是在中控室貼了一臺手機。

這些，都不新奇了。汽車和手機，已經有了非常強的交互性。

我們可以大膽想象一下，未來的汽車，會是什么樣子的呢？

也許，它會有一張屬于自己的sim卡，就像是身份證一樣。

也許，它也能有系統性的定位網絡，就像是共享單車一樣。

也許，它能在發生事故之后，通過數據分析，上傳損壞資料，獨立完成車輛定損的工作。

太好玩了，真的就像是一臺大型設備一樣。

可是，要怎么做到呢？

像造手機一樣造汽車，讓汽車和手機一樣，去中心化。

一開始，手機也只是一種工具，一種可以移動的通訊工具。從手提電話，到功能機，再到智能手機，一步步地演化發展。隨著網絡生態的逐步搭建，手機成為了一種載體，一種像器官一樣的載體。買一部手機，不再是為了撥打電話號碼，而是為了使用APP。這就是手機的去中心化。

想象一下，如果在某個工作日，我不小心摔壞了手機，那我很有可能，要因為我心愛的手機，請一個假。對了，我還得想想，沒有手機，我得怎么請假？

那汽車呢？汽車也能做到嗎？

能啊，讓手機成為數據的紐帶，把汽車做成終端。汽車的空間更大，所擁有的可能性也就更大。一旦網絡生態搭建完成，汽車也可以成為一種載體，完成去中心化。

手機和汽車，會在同一個體系范疇之中。

這個美好的愿景，我看到了，手機廠商看到了，車企也看到了。所以，跨界不是為了做另一個領域的代工廠，而是為了未來的生態位，提前開始的競爭。

今年，已經是手機銷量持續下跌的第6年了。手機行業的平臺期已經到來，市場份額已經僵化，再也沒有可以分給別人的蛋糕了。如果蔚來下場，只是為了搶其他手機品牌的生意，那勝算是微乎其微的。

另一頭的汽車行業，情況也沒有更好一些。怎么辦？

手機-汽車互聯，成了雙方共同的出路。

為了爭奪未來的蛋糕，賽跑就得從現在開始。

賽跑的目標，是終點線，而不是隔壁的跑道。

車企造手機，既是為了打通生態，也是為了做出反制

我先拋一個問題。

這場賽跑，是汽車企業占優，還是手機企業占優？

從外觀上看，應該是造汽車更難吧？汽車要比手機更大，所需要的零部件也更多。而造手機，看上去就簡單多了。

但，真的是這樣嗎？

如果只是做一個外殼，現在的科技已經高度集成化，制造業已經高度發達，造手機和造汽車，都不難。

一位華強北的手機配件老手，可以輕輕松松搗鼓出一臺手機。一位手機大亨攜真金白銀入場，造一張四個輪子的交通工具，也不是難事。造空調，造電視，造冰箱，在今天都不是無法逾越的工業鴻溝。

真正難的，是做心臟。

什么是做心臟的能力？

數字化，智能化，以及大量的用戶數據。這些，都是車企的劣勢。手機才是那個上游，讓汽車拼了命地往上游。

說得夸張一些，手機品牌攜帶高度的智能化功底，進軍汽車行業，其實是一種降維打擊。這種降維打擊，能可怕到什么程度呢？

在電視行業，小米已經做過實驗了。

2014年，第一款小米電視誕生，正式邁入了AIoT戰場。

有線電視節目不斷走低，作為一種工具，電視的收視功能的重要性不斷下滑，傳統的電視越來越沒有競爭力。傳統電視機行業，走到了重要的轉折路口。

在這個風口，小米看見了那臺，帶著智能心臟的電視機。他們把電視機也做成了一種載體，在電視機身上實現了去中心化。這樣一來，小米就可以在未來的增值服務中獲利，小米電視的定價空間就非常巨大。

傳統電視機的盈利模式，是銷售的價格差。

比如說，一臺電視機的生產成本是2000塊，售價是2500塊，利潤就是500塊。這臺電視，從商店運到我家，盈利就一次性結束了。而小米就可以把售價定的非常低，甚至可以把500塊的利潤全部放棄。

傳統電視機行業的盈利模式，被一舉擊穿。

那傳統電視機廠商可太痛苦了。對于智能化的切入和玩法，傳統廠商找不到任何防御手段。即便在當時，小米電視還沒能解決所有瑕疵，但傳統廠商也沒有反制的辦法。

現在，輪到汽車了。

把汽車也變成一種載體，已經在一定程度上實現了。比如說，前面提到的特斯拉，特斯拉的中控屏，就是汽車的紐帶，數據的入口。一旦汽車實現高度的去中心化，傳統車企的盈利模式，也會被擊穿。這太痛苦了。

如果走上了傳統電視機廠商的老路，那么在未來，尚未擁有智能功底的傳統車企，也許只能給智能化做造殼廠了。

如果不想走上傳統電視機廠商的老路，那就必須自己掌握智能入口，不能像他們一樣，對跨界的手機廠商視而不見。

不想被降維打擊，就要逆向打通生態通道。

所以，車企也開始造手機了。手機，就是數據流量，就是網絡生態，就是車企夢寐以求的智能入口。

那么，理論上私下研制就可以了，為什么真的要跟代工廠一樣，造出實物，進軍對方的領地呢？

這是為了攪動對方的后花園。

我舉個例子。曾經，微軟意識到了谷歌的崛起，開始做搜索引擎，挑戰谷歌。反過來，谷歌也開始做免費的操作系統、office軟件。

只要戰局發生在對方的后院，戰爭帶來的損失，也會發生在對方的領地上。

反制，是為了能在未來的全生態競爭中，握有取勝的工具。

全生態競爭

汽車和手機，在同一個生態下競爭。在過去，這是很難想象的。

許多其他的行業，也出現了大量“不務正業”的企業。愛馬仕跨界開了一家健身房，LV跨界開了一間咖啡店。乍一看，就像是找了一份八竿子打不著的兼職工作。

但這也許就是未來的競爭模式——全生態競爭。

看似天差地別的兩個行業，會因為需要同一種資源，而被聯系在一起。

我打個比方。ABC，是三個不同的網購APP。

競爭，會停留在行業之內。爭奪的資源，是需要網購的用戶。

A主打物流，B主打售后，C主打商品信息。用戶可以按照自己的需求來選擇。可如果ABC三家平臺，都能同時做好物流，售后，商品信息。那該怎么辦呢？

對于用戶來說，遵循習慣就好了。之前在哪買，之后就在哪買，反正買哪家，都沒有差別。那么ABC三家公司之間的用戶數占比，就會形成僵局。

可是各類APP越來越多，辦公的，看視頻的，玩游戲的，五花八門。

競爭，就橫跨了不同的領域。爭奪的資源，是用戶的時間。

對我來說，每天看手機的時間，是有限的。選擇了玩游戲，就占用了辦公的時間，選擇了刷視頻，就占用了網購的時間。而誰擁有更豐富的功能，誰就能拿走我更多的時間。

這還僅僅只是在手機之內，放大到手機之外呢？也是如此。

手機，汽車，電視，爭奪的都是用戶的時間。那有沒有哪個企業，把這三件事都干了的？

有啊。比如小米，比如華為。

那么，在這場全生態競爭中，相比于只做了其中一件的企業，小米和華為，就占據了更好的生態位。

未來，生態還會繼續擴大。

還有什么事，能占據用戶的時間呢？比如說，吃飯？

讓餐飲店智能化，好像也不是難以想象的事。也許有一天，蔚來也會去造電視，開餐飲店。但現在，必須先向手機這個上游進軍。

在其他的生態中，也是一樣的。

可樂和礦泉水，在爭奪用戶的攝水量。米飯和面條，在爭奪用戶的攝食量。這樣一想，那些不可思議的跨界，就變得好理解多了。

比如，在日本開咖啡店的LV。

一邊，飲品行業，一邊，是奢侈品行業。

這家咖啡店也異常奢華，61萬一把的吊椅，10萬一盞的臺燈，均價210元的咖啡，以及，介紹制的入場方式。

我可能永遠不會走進這家咖啡店，但轉念一想，LV的用戶喜歡喝咖啡嗎？LV的用戶喜歡拍照嗎？LV的用戶會覺得210元的價格過高嗎？

我一下子覺得，LV開咖啡店，一點也不奇怪。

未來，不同的行業會以類似的方式，被并入同一個生態系統。

數據，就是最關鍵的競爭工具。用戶的時間，就是最關鍵的有限資源。

最后的話

現在，我們回到最開始的那個問題，

為什么手機廠商要跨界去造車，車企又要跨界去造手機？

首先，要理解汽車和手機的關系。

汽車是手機的外殼，手機是汽車的心臟。

未來，汽車和手機將會在同一個智能體系之下。因此，他們并不想成為對方領域的代工廠，而是為同一個未來提前開始了競爭。

在這場競爭中，高度智能化的手機才是上游。

如果不想重蹈傳統電視行業的覆轍，就必須自主掌握智能入口。這不僅僅是為了打通逆向通道，更是為了反制。

未來的競爭，也將會是類似的，全生態的競爭。

不同的行業，會因為同一種資源，被并入同一個生態系統。

數據，就是最關鍵的競爭工具。用戶的時間，就是最關鍵的有限資源。

比起臨場的應變能力，我更信賴豐厚的籌碼。