鋼鐵行業(yè)為制造業(yè)提供原材料，是制造業(yè)的基礎(chǔ)。目前國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)能已達峰值，市場競爭加劇，去產(chǎn)能勢在必行。本文意在以鋼鐵行業(yè)為藍(lán)本，通過與全球一流鋼鐵制造業(yè)企業(yè)對標(biāo)，探索出一條在數(shù)字化時代鋼鐵制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級路徑！

摘要：制造業(yè)是全球主要經(jīng)濟體的物質(zhì)基礎(chǔ)，是國家實力的綜合體現(xiàn)，是工業(yè)4.0的重要載體。鋼鐵行業(yè)為制造業(yè)提供原材料，是制造業(yè)的基礎(chǔ)。目前國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)能已達峰值，市場競爭加劇，去產(chǎn)能勢在必行，國際鋼鐵行業(yè)去產(chǎn)能過程曲折艱辛，為國內(nèi)鋼鐵企業(yè)敲醒警鐘。本文意在以鋼鐵行業(yè)為藍(lán)本，通過與全球一流鋼鐵制造業(yè)企業(yè)對標(biāo)，探索出一條在數(shù)字化時代鋼鐵制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級路徑：即在“一體化”理念下，以建設(shè)“多基地協(xié)同，數(shù)字化管控”系統(tǒng)為載體，以構(gòu)筑數(shù)字化體系為方法論，推動企業(yè)管理升級、模式創(chuàng)新和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提升企業(yè)和員工的新型能力，以適應(yīng)市場和時代的變化，應(yīng)對好大周期波折，為下一步鋼鐵及制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級、布局優(yōu)化和體系重塑打好基礎(chǔ)，縮短我國從制造產(chǎn)業(yè)鏈低端向高端遷移的過程。同時，還就產(chǎn)業(yè)鏈中小企業(yè)制造云平臺應(yīng)用、未來企業(yè)形態(tài)演進、產(chǎn)業(yè)新范式形成、量子理論推動萬物互聯(lián) 和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)迭代構(gòu)思等做了探討。

前言

數(shù)據(jù)顯示，在全球制造業(yè)中，北美國家制造業(yè)產(chǎn)值占17.7%，歐洲占17.2%，中國占27.2%，其余則集中在日本、印度、俄羅斯和韓國等國家和地區(qū)。

當(dāng)前，制造業(yè)依然是各國的基礎(chǔ)支撐，是實現(xiàn)工業(yè)化、解決人口就業(yè)的路徑之一。縱觀全球經(jīng)濟強國，大多都擁有相應(yīng)的鋼鐵和制造業(yè)基礎(chǔ)，“再工業(yè)化”與“制造業(yè)回歸”也再次驗證了制造業(yè)強國的涵義。

我國制造業(yè)有31個大類、179個中類和609個小類，產(chǎn)業(yè)門類齊全、體系完整，產(chǎn)業(yè)鏈配套能力全球領(lǐng)先。國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)總數(shù)超過400萬家，其中規(guī)模以上的占10%，中小型企業(yè)的作用不容小覷。這些年，我國制造業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，但與先進國家相比，我國制造業(yè)的整體競爭力還有一定差距，在工業(yè)4.0時代來臨之際，需要通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，推動傳統(tǒng)制造業(yè)加速升級，全方位提高企業(yè)技術(shù)、質(zhì)量和服務(wù)水平。

鋼鐵行業(yè)屬于重工業(yè)，為制造業(yè)提供基礎(chǔ)原材料，具有工業(yè)化和規(guī)模化優(yōu)勢。這些年來，鋼鐵企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級過程中成效顯著，其中一些經(jīng)驗值得國內(nèi)制造業(yè)借鑒。

一、鋼鐵行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r

(一)全球粗鋼產(chǎn)量啟示

全球粗鋼年產(chǎn)量近19億噸，中國占50% 。2022 年，全球重點鋼鐵國家和地區(qū)的粗鋼產(chǎn)量分別為：中國10.13億噸，印度1.25億噸，日本8920萬噸， 美國8070萬噸，俄羅斯7150萬噸，韓國6590萬噸，德國3680萬噸，巴西 3400萬噸，意大利2160萬噸，中國臺灣2060 萬噸，越南2000萬噸，法國、西班牙、加拿大各1200萬噸左右。

鋼鐵行業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展中占據(jù)重要地位，從全球各主要經(jīng)濟體的鋼產(chǎn)量占比，可一窺其經(jīng)濟形態(tài)、制造業(yè)狀況和產(chǎn)業(yè)化布局，一些發(fā)展中國家(如印度、巴西、越南)，其鋼鐵和制造業(yè)正呈現(xiàn)加速發(fā)展之勢。

雖然歐洲已進入后工業(yè)化時代，但考慮到人口基數(shù)等問題，目前的粗鋼產(chǎn)量占比實際上并不低，鋼鐵制造業(yè)在各國經(jīng)濟中依然占據(jù)較高的地位。自從德國提出“工業(yè)4.0”概念、美國提出“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”目標(biāo)后，各國對制造業(yè)的重視程度再度提升，而擁有鋼鐵、制造業(yè)基礎(chǔ)的國家一旦與數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)和智能化融合，會迸發(fā)出更大的活力，由此將進一步拉大國家和地區(qū)間的差距。

1970’S，歐美日韓等發(fā)達國家的粗鋼產(chǎn)量陸續(xù)達到峰值。歷經(jīng)數(shù)十年的大浪淘沙，存活下來的鋼鐵企業(yè)大多通過產(chǎn)業(yè)整合、技術(shù)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型升級等方式迭代進化，各經(jīng)濟體內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系等也得以優(yōu)化。研究世界一流鋼鐵企業(yè)的發(fā)展路徑和優(yōu)秀制造業(yè)企業(yè)的經(jīng)驗?zāi)Ｊ剑蓭椭鷩鴥?nèi)鋼鐵制造業(yè)在轉(zhuǎn)型升級中找到方法和路徑，避免走彎路。

(二)國際鋼鐵行業(yè)整合方式

在鋼鐵產(chǎn)能從峰值回落的過程中，各國鋼鐵行業(yè)都不約而同地走向了兼并重組、專業(yè)互補、轉(zhuǎn)型升級之路，通過強強聯(lián)合提升產(chǎn)業(yè)集中度，優(yōu)化布局、模式和結(jié)構(gòu)，逐步淘汰落后的產(chǎn)品、技術(shù)和產(chǎn)能。

1. 美國鋼鐵行業(yè)

美國鋼鐵界歷經(jīng)兩次大范圍兼并重組，形成數(shù)家壟斷企業(yè)。其中，美國鋼鐵公司通過收購卡內(nèi)基鋼鐵公司、聯(lián)邦鋼鐵、國家鋼鐵等177個生產(chǎn)廠、42 個鐵礦公司，成為全球鋼鐵巨頭，產(chǎn)量曾一度占美國鋼鐵總產(chǎn)量的65%。其他鋼企擴張速度加快，美國鋼鐵行業(yè)集中度在1960-2000年不斷下行。隨著美國用鋼需求下行，鋼鐵企業(yè)大量破產(chǎn)，紐柯公司利用短流程低成本優(yōu)勢加快收購，逐漸成為美國鋼鐵龍 頭企業(yè)。

2. 歐洲鋼鐵行業(yè)

歐洲鋼鐵企業(yè)則秉承“價值優(yōu)先于產(chǎn)量”的戰(zhàn)略整合思想，并購和重組圍繞企業(yè)核心技術(shù)等進行，以確保企業(yè)核心競爭力的提高。通過剝離非核心業(yè)務(wù)，讓企業(yè)朝高精端產(chǎn)品方向發(fā)展。同時延伸鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈，確保產(chǎn)品直接銷售，鋼廠技術(shù)人員與下游用戶共同進行技術(shù)開發(fā)，為客戶提供個性化解決方案及綜合性服。

3. 日本鋼鐵行業(yè)

日本各鋼鐵企業(yè)采用“柔性聯(lián)盟”， 加強資本聯(lián)合，共同開辟市場，擴大資源的鋼鐵發(fā)展戰(zhàn)略。在產(chǎn)業(yè)鏈上游，日本鋼鐵行業(yè)注重對原燃料等資源的掌控，控股巴西鐵礦石，參股澳大利亞礦山，開拓非洲鐵礦石市場；在下游，進軍新興國家市場，通過與下游用戶合作，尤其是日資企業(yè)的合作，確立對下游用戶良好的產(chǎn)品供應(yīng)機 制，在中國、印度、東南亞等均有布局。

4. 俄羅斯鋼鐵行業(yè)

2004年后，俄羅斯鋼鐵行業(yè)重新崛起。俄羅斯政府積極推動國內(nèi)鋼鐵企業(yè)間的并購重組，產(chǎn)業(yè)集中度不斷提高，目前已形成謝維爾、耶弗拉茲、馬格尼托哥爾斯克、新利佩茨克四家大型鋼鐵集團，他們的粗鋼產(chǎn)量已占全國粗鋼產(chǎn)量的80%。俄羅斯政府鼓勵國內(nèi)鋼鐵企業(yè)向海外擴張，以謝維爾、耶弗拉茲為主的鋼鐵企業(yè)在北美、歐洲和亞洲進行國際化布局。

總體來看，歐美日韓鋼鐵產(chǎn)能過剩歷經(jīng)數(shù)十年，給業(yè)界造成巨大沖擊。去產(chǎn)能過程漫長而痛苦，市場競爭激烈，大批企業(yè)破產(chǎn)，波及社會穩(wěn)定。現(xiàn)存的鋼鐵企業(yè)，大都通過外部整合、內(nèi)部挖潛和變革創(chuàng)新等方式得以浴火重生。在此期間，一批優(yōu)秀企業(yè)轉(zhuǎn)變舊模式，引入新理念，運用新科技，拓展新業(yè)態(tài)，將數(shù)字化技術(shù)和信息系統(tǒng)等作為管理升級、運營優(yōu)化和產(chǎn)業(yè)鏈延伸的工具，通過持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展，在市場競爭中脫穎而出，成為全球卓越企業(yè)。

(三)世界一流鋼廠發(fā)展路徑

鋼鐵行業(yè)屬于傳統(tǒng)制造業(yè)，被稱為“夕陽產(chǎn)業(yè)”，但管理學(xué)家詹姆斯·柯林斯在《基業(yè)長青》中指出：“公司從優(yōu)秀到卓越，跟從事的行業(yè)是否在潮流之中沒有關(guān)系。很多實現(xiàn)跨越的公司從事的并非景氣行業(yè)，有的甚至是處境很糟的行業(yè)。”

1．安賽樂米塔爾

安賽樂米塔爾集團是全球頂尖的鋼鐵制造商之一，鋼鐵年產(chǎn)量接近1億噸，擁有先進的研發(fā)與技術(shù)以及豐富的原材料資源和強大的銷售網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)覆蓋新興市場與成熟市場，其不銹鋼產(chǎn)品占全球市場的26%，通過“循環(huán)化、規(guī)模化和多元化”創(chuàng)造價值。

安賽樂米塔爾設(shè)置戰(zhàn)略管理委員會，重視在全球布局，認(rèn)為全球化是確保其在鋼鐵行業(yè)周期性變化中長期發(fā)展的主要途 徑。2002年，歐洲三大鋼鐵制造商——法國Usinor、盧森堡Arbed和西班牙Acera-lia，以換股方式合并，合并后成為安賽樂鋼鐵集團；2006年，又與米塔爾公司合并，組建安賽樂米塔爾集團；在中國，安賽樂米塔爾與湖南鋼鐵集團共同成立華菱安賽樂米塔爾汽車板有限公司(VAMA )；在印度，安賽樂米塔爾與日本新日鐵合作經(jīng)營印度西部最大的鋼鐵公司Essar Steel；在美國，安賽樂米塔爾與日本新日鐵合作收購了蒂森克虜伯公司位于美國的Calvert鋼廠。目前該公司已經(jīng)在歐洲、亞洲、非洲和美洲等60多個國家保持自己的影響力，業(yè)務(wù)模式多樣，為全球提供所有品種的鋼材和服務(wù)，并在產(chǎn)業(yè)上下游同步擴展。

該公司在全球建立了十幾個研究中心，通過加強研發(fā)、為用戶提供解決方案等來支持企業(yè)未來發(fā)展，包括開發(fā)新的產(chǎn)業(yè)流程和優(yōu)化當(dāng)前產(chǎn)業(yè)流程，以降低成本，提高質(zhì)量、效率和企業(yè)競爭力。

安賽樂米塔爾自2006年開始推行組織結(jié)構(gòu)扁平化，優(yōu)化流程和制度，使之更加適應(yīng)時代的需要。同時合理人力資源配置，注重人才培養(yǎng)，為員工設(shè)計職業(yè)規(guī)劃，倡導(dǎo)多元化文化，鼓勵員工在包容的環(huán)境氛圍中展現(xiàn)自己的才能和個性。

為適應(yīng)數(shù)字化和工業(yè)4.0時代的需要，安賽樂米塔爾成立了數(shù)字委員會，推動企業(yè)和供應(yīng)鏈的數(shù)字化進程；在生產(chǎn)基地建立數(shù)字卓越中心，使新技術(shù)更快地應(yīng)用到實際生產(chǎn)過程中；將無人機應(yīng)用于設(shè)備維護操作和能源利用情況追蹤，以提高設(shè)備操作安全性和能源利用效率；利用大數(shù)據(jù)創(chuàng)建虛擬模型，以優(yōu)化物理資產(chǎn)和制造過程；2021年，在其歐洲最大的鋼鐵生產(chǎn)基地附近建立數(shù)字實驗室，將相關(guān)的供應(yīng)商、制造商、高等院校、社會團體、科研機構(gòu)以及當(dāng)?shù)氐臄?shù)字化企業(yè)聚合在一起，推動產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化創(chuàng)新，加速安賽樂米塔爾公 司自身的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

2．新日鐵

新日鐵從事鋼鐵、工程技術(shù)、化學(xué)、新材料、信息系統(tǒng)解決方案等事業(yè)，技術(shù)領(lǐng)先，管理集大成，是國際市場競爭力最強的鋼鐵企業(yè)之一，年產(chǎn)量 4100萬噸。

新日鐵歷經(jīng)三次整合：1970年，八幡、富士兩家鋼鐵公司合并為新日鐵；2002年，新日鐵與住友金屬、神戶制鋼形成戰(zhàn)略聯(lián)盟；2012年，新日鐵與住友金屬正式合并。這三次大范圍合并，基本都發(fā)生在日本經(jīng)濟下行、鋼鐵行業(yè)不振、市場競爭激烈的背景下，合并主體都希望借助合并來提高協(xié)同效應(yīng)，做到優(yōu)勢互補，提升市場競爭力。

在國際合作方面，新日鐵與安賽樂米塔爾簽訂了全球戰(zhàn)略合作協(xié)議，并與安賽樂米塔爾共同經(jīng)營合資公司。在運營管理方面，新日鐵獨樹一幟，將西方科學(xué)管理與東方人文哲學(xué)集大成，讓精益化理念滲透到企業(yè)每個角落。新日鐵倡導(dǎo)與社會共生，堅持自我變革，不斷優(yōu)化管理層次、改進管理體系，以增加機構(gòu)的靈活性和適應(yīng)性，提高運營效率。新日鐵強調(diào)開發(fā)創(chuàng)新，以技術(shù)引領(lǐng)世界，企業(yè)具有強大的研發(fā)能力，其研發(fā)經(jīng)費占當(dāng)年營業(yè)利潤的6%，產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先。

新日鐵緊跟新時代、追逐新科技，投入巨資開展數(shù)字化建設(shè)，利用數(shù)據(jù)分析創(chuàng)新運營流程和業(yè)務(wù)模式，推動管理升級，提高企業(yè)快速反應(yīng)和精準(zhǔn)決策的能力；借助AI和IOT等數(shù)字化技術(shù)，構(gòu)建遠(yuǎn)程操作管理平臺，實現(xiàn)生產(chǎn)制造的智能化，提升企業(yè)價值創(chuàng)造力，確保海內(nèi)外同樣的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平；推進有助于迅速決策和徹底強化課題解決能力的對策；新日鐵的信息系統(tǒng)解決方案，為其提供了更多的商業(yè)機會。

3．紐柯鋼鐵

紐柯鋼鐵公司是美國最大的鋼鐵生產(chǎn)商，年產(chǎn)鋼材2500萬噸。2008 年全球金融危機，鋼鐵行業(yè)大面積虧損，作為全球短流程鋼廠的代表，紐柯鋼鐵以批判性思維、顛覆性策略和差異化手段，創(chuàng)新商業(yè)模式，先后收購了美國綜合化服務(wù)最強的廢鋼回收加工企業(yè)(包括廢舊汽車剪切中心) 、建筑鋼材加工企業(yè)、國外精密鑄造企業(yè)等，通過戰(zhàn)略性收購?fù)瓿闪嗽诋a(chǎn)業(yè)鏈上下游一體化、行業(yè)綜合服務(wù)方向的布局，分?jǐn)偭耸袌鲲L(fēng)險，保證了原材料供應(yīng)，擁有“保持產(chǎn)業(yè)中最低的生產(chǎn)成本”的優(yōu)勢，企業(yè)經(jīng)營逐步從鋼鐵生產(chǎn)向鋼材深加工等方面 轉(zhuǎn)型。

紐柯鋼鐵除2009年虧損外，其他46年連續(xù)盈利，目前運營25家短流程鋼廠，有近百家各類加工中心就近為農(nóng)業(yè)、汽車、建筑業(yè)、能源、裝備等行業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)，有近百家網(wǎng)點回收廢鋼原材料，在鋼材服務(wù)市場擁有多個細(xì)分品牌。

紐柯鋼鐵持續(xù)保持盈利，與其不斷調(diào)整結(jié)構(gòu)、適應(yīng)環(huán)境變化密不可分。紐柯鋼鐵堅持低成本、高效運營的競爭戰(zhàn)略和長期生存的經(jīng)營理念，將深耕產(chǎn)業(yè)作為發(fā)展戰(zhàn)略，從生產(chǎn)到加工再到服務(wù)，然后逐步向價值鏈高端延伸。在具體操作方面，紐柯鋼鐵采用了“三步走”：一是擴大鋼鐵主業(yè)，通過橫向并購相關(guān)企業(yè)，使其產(chǎn)品最終涵蓋板材、棒材、型鋼和管材等主要鋼鐵品種；二是朝供應(yīng)鏈上游拓展，收購了當(dāng)?shù)鼐C合化服務(wù)最齊全的金屬廢料回收 公司(DJJ 公司) ，投資建設(shè)了直接還原鐵廠，并與Encana Oil & Gas (USA) 簽訂天 然氣長協(xié)，強化了上游原材料和能源的保障供應(yīng)；三是向產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸，通過收 購 Harris鋼鐵集團，成為北美最大的鋼筋加工制造服務(wù)商；收購Skyline公司開拓鋼板樁業(yè)務(wù)；收購ITC公司進入管材服務(wù)領(lǐng) 域等等。由此，紐柯鋼鐵通過把握戰(zhàn)略機遇、 控制生產(chǎn)成本、打造差異化能力，初步完成了產(chǎn)業(yè)鏈的整體布局，形成了鋼鐵生產(chǎn)、鋼材加工、原材料及能源“三足鼎立”業(yè) 務(wù)態(tài)勢，打造出獨特的核心競爭力。

4．塔塔鋼鐵

塔塔集團是印度最大的商業(yè)集團，采用多元化戰(zhàn)略，涉足鋼鐵、汽車、咨詢服務(wù)、電力公司、化工公司及通信公司等領(lǐng)域。其中，塔塔鋼鐵是塔塔集團旗下的一家支柱產(chǎn)業(yè)公司，年產(chǎn)能達2700萬噸，為世界第六大鋼鐵公司， 業(yè)務(wù)遍及世界45個國家，是印度最先進的鋼鐵公司。

塔塔鋼鐵通過收購英國康力斯集團成為世界重要鋼鐵制造商，產(chǎn)量2800 萬噸，業(yè)務(wù)遍及世界45個國家，擁有鐵礦和煤礦，在原料和能源方面有競爭優(yōu)勢，經(jīng)營成本低。塔塔鋼鐵與蒂森克虜伯合并其在歐洲業(yè)務(wù)，組建起僅次于安賽樂米塔爾的歐洲第二大鋼鐵企業(yè)。

塔塔集團歷史上曾有80多家公司、300多家企業(yè)，各單位獨立運營、各自為政，導(dǎo)致集團在各個領(lǐng)域的競爭力快速下降，塔塔鋼鐵一度陷入破產(chǎn)邊緣。為此塔塔集團聘請了六家世界級咨詢公司診斷企業(yè)，通過一系列措施“強化總部”：對內(nèi)進行改革，增加集團持股比例，不斷引入先進生產(chǎn)設(shè)備，十年間僅鋼廠員工數(shù)量就減少了近40%，人均鋼產(chǎn)量提高了近三倍；對外統(tǒng)一形象、統(tǒng)一品牌標(biāo)志，按照國際標(biāo)準(zhǔn)管理企業(yè)、制造產(chǎn)品。

塔塔集團注重管理提升和數(shù)字技術(shù)，下屬的塔塔咨詢公司是印度最大的軟件制造企業(yè)。由于在全面質(zhì)量管理方面的杰出表現(xiàn)，印度塔塔鋼鐵于2008年獲得了戴明獎，成為日本境外第一個被授予戴明獎的全球綜合性鋼鐵企業(yè)。塔塔鋼鐵積極與社會團體、科研院所、上下游客戶之間合作，通過智能技術(shù)、智能連接、智能服務(wù)，提高企業(yè)的運營速度、效率和服務(wù)質(zhì)量；運用大數(shù)據(jù)分析來優(yōu)化工藝和業(yè)務(wù)流程；建設(shè)數(shù)字化創(chuàng)新中心，利用數(shù)字孿生及AI手段試驗新技術(shù)、開發(fā)新產(chǎn)品、創(chuàng)造新價值，加速企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

5. 蒂森克虜伯

蒂森克虜伯公司由蒂森公司和克虜伯公司合并而成，是德國重工業(yè)的縮影，是歐洲鋼鐵工業(yè)和機器制造業(yè)的代表，產(chǎn)品和業(yè)務(wù)涉及鋼鐵、汽車技術(shù)、機器制造、工程設(shè)計、電梯及貿(mào)易等。2020/2021財年，該公司56個國家的營業(yè)額達到340億歐元。蒂森克虜伯重組后對主業(yè)進行了調(diào)整，將重點放在工農(nóng)業(yè)機械設(shè)備的生產(chǎn)上，其鋼鐵在銷售收入中所占比例只占30%左右。

蒂森克虜伯鋼鐵年產(chǎn)量1000萬噸，以 “不斷研發(fā)新產(chǎn)品”為理念，專注于高質(zhì)量碳鋼平板這一獨具市場潛力的細(xì)分市場，高附加值產(chǎn)品占總量的80% 以上，經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)居全球鋼鐵行業(yè)前列，是世界一流鋼鐵企業(yè)代表。蒂森克虜伯強調(diào)與用戶進行利益捆綁和同步發(fā)展，其64%的業(yè)務(wù)份額為長期供貨合同，90%的業(yè)務(wù)在老客戶中完成。

蒂森克虜伯的技術(shù)創(chuàng)新體系由五個單元構(gòu)成，研發(fā)部門按客戶需求和產(chǎn)品類別劃分。其中，第四創(chuàng)新單元是創(chuàng)新管理結(jié)構(gòu)、流程和方法，第五創(chuàng)新單元是企業(yè)文化創(chuàng)新，包括管理創(chuàng)新和為技術(shù)人員提供更有創(chuàng)造力的空間。

蒂森克虜伯積極實踐工業(yè)4.0理念，利用數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)，將現(xiàn)實世界和網(wǎng)絡(luò)空間融合在一起，建設(shè)數(shù)字化3D工廠，讓每件產(chǎn)品擁有自己的ID，融入其“網(wǎng)絡(luò)物理系統(tǒng)”。在企業(yè)上下游之間，探索業(yè)務(wù)流程無邊界銜接，構(gòu)建數(shù)字化生態(tài)系統(tǒng)。

6. 浦項制鐵

韓國浦項鋼鐵為韓國第七大企業(yè)，年產(chǎn)量4000萬噸，國內(nèi)市場占有率接近 40%，基本處于壟斷地位，目前正在向多元化、綜合企業(yè)方向轉(zhuǎn)變。

浦項以改革和創(chuàng)新聞名，技術(shù)和管理理念先進，加上獨特的地理優(yōu)勢， 經(jīng)營出色，其卓越的經(jīng)營能力在世界鋼鐵業(yè)界出類拔萃，五十多年沒有出現(xiàn)過虧損。浦項公司憑借其在急劇變化的全球商業(yè)環(huán)境中的技 術(shù)競爭優(yōu)勢和先進的管理思想，被摩根士丹利評為“全球最具競爭力的鋼鐵制造商”。德國經(jīng)濟周刊評價浦項“日本這個實力雄厚的鋼鐵巨人，在全世界真正害怕的只有浦項制鐵”。

浦項倡導(dǎo)“戰(zhàn)略產(chǎn)品” 和“World Best，World First”產(chǎn)品，其戰(zhàn)略產(chǎn)品定義為具有高利潤高技術(shù)含量的差異化優(yōu)質(zhì)鋼材產(chǎn)品。在職業(yè)教育和人才培養(yǎng)方面，浦項集團旗下的“浦項工業(yè)大學(xué)”，是目前韓國工科實力最強的大學(xué)之一，位列亞洲前十名。浦項的技術(shù)創(chuàng)新體系由技術(shù)管理委員會、技術(shù)戰(zhàn)略委員會、浦項工業(yè)大學(xué)、產(chǎn)業(yè)技術(shù)研究院、浦項技術(shù)研究所、全球研發(fā)中心、海外研究機構(gòu)以及其合作研發(fā)機構(gòu)等部分組成，形成了泛浦項業(yè)務(wù)的產(chǎn)學(xué)研協(xié)同合作體系，對鋼鐵行業(yè)發(fā)展趨勢、大宗原燃料走向、鋼鐵技術(shù)進行全過程研發(fā)。

浦項公司的組織變革和管理創(chuàng)新，為其帶來了更大的活力。該公司主動將管理 模式升級為流程化管理，并在流程管理模式的持續(xù)改善中鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢、開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新、加速迭代升級，不斷提高經(jīng)營規(guī)模、盈利水平和核心競爭力。

浦項集團持續(xù)進行數(shù)字化建設(shè)，其數(shù)字化管控系統(tǒng)已經(jīng)從集團總部直接貫穿到生產(chǎn)車間，并且從2010年開始就在智能工廠建設(shè)方面進行了探索，從制造、資源和人員的三個層面綜合優(yōu)化，從根本上改善工業(yè)流程，使生產(chǎn)環(huán)境更友好、安全和可靠，同時借助智能系統(tǒng)幫助員工從單調(diào)、乏味、流程化的業(yè)務(wù)中解放出來，將主要精力用于創(chuàng)新和增值業(yè)務(wù)上。該公司對智能工廠的實踐與德國工業(yè)4.0的戰(zhàn)略描述比較接近，代表了時代發(fā)展方向。

(四)國內(nèi)鋼鐵行業(yè)運行現(xiàn)狀

1. 行業(yè)概況

過去四十年，中國鋼鐵業(yè)擺脫了傳統(tǒng)觀念的束縛，粗鋼產(chǎn)能增長到12億噸左右，粗鋼產(chǎn)量已達峰值，行業(yè)開始調(diào)整。未來，國內(nèi)鋼鐵行業(yè)將以環(huán)保、能耗和資源等政策手段，借助資本市場配置資源等工具，通過戰(zhàn)略重組、轉(zhuǎn)型升級和模式創(chuàng)新等加速整合，逐步構(gòu)建“龍頭牽引、骨干支撐、專業(yè)補充”的新型產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系。

2. 市場環(huán)境

⑴地位弱勢

鋼鐵行業(yè)身處產(chǎn)業(yè)中游，面臨“兩個市場，兩種資源”的壓力，產(chǎn)業(yè)上游具備資源和能源優(yōu)勢，下游受到消費市場的約束。近半個多世紀(jì)，鋼鐵的工藝技術(shù)沒再實現(xiàn)革命性突破，產(chǎn)品成熟度高，在產(chǎn)業(yè)鏈中缺少“溢價”，企業(yè)經(jīng)營常態(tài)是掙“加工費”，生存發(fā)展拼的是“能力”。

⑵動力減緩

國內(nèi)經(jīng)濟歷經(jīng)數(shù)十年高速發(fā)展，資源、能源、環(huán)保等已經(jīng)形成瓶頸，目前經(jīng)濟增速平穩(wěn)回落，進入轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換增長動力的關(guān)鍵期，城鎮(zhèn)化率已居高位，社會進入老齡化階段，供給側(cè)產(chǎn)能過剩，需求側(cè)動力遞減。

⑶壓力增加

數(shù)字化和工業(yè)4.0時代，新理念、新業(yè)態(tài)和新模式呼之欲出，鋼鐵行業(yè)面臨新挑戰(zhàn)，需要增加新型能力，才能應(yīng)對瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境和技術(shù)顛覆。鋼鐵行業(yè)屬于充分競爭行業(yè)，競爭對手來自世界各地，紅海特征明顯，尤其是在產(chǎn)能過剩的行業(yè) 大背景下，“優(yōu)勝劣汰”壓力更加突出。

⑷競爭升級

伴隨著科技進步和競爭加劇，市場環(huán) 境變得越來越復(fù)雜，這種困境既來自產(chǎn)品技術(shù)的復(fù)雜性、客戶需求的多變性和市場邏輯的不確定性，又有供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈斷裂的危險性，促使企業(yè)間競爭方式也在從單體企業(yè)間的競爭演化為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈間的競爭，競爭模式和競爭力度都超出了以往，迫使企業(yè)必須站在更高維度、動員全部要素并利用最新架構(gòu)體系和技術(shù)工具予以應(yīng)對，加速尋找新藍(lán)海、探索新模式、開辟新航道，確保企業(yè)基業(yè)長青。

⑸時代驅(qū)動

科技革命、工業(yè)革命、管理革命疊加經(jīng)濟下行和產(chǎn)能過剩，鋼鐵企業(yè)面臨行業(yè)和時代的雙重沖擊，需要應(yīng)對大周期波折，調(diào)整企業(yè)自身在鋼鐵及制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級、優(yōu)化布局和體系重塑中的身份，避免在“兩個市場，兩種資源，兩類理念”的競爭中被淘汰出局。

3．企業(yè)困境

⑴發(fā)展戰(zhàn)略模糊

當(dāng)前，工業(yè)化理論滿足不了數(shù)字化時代需要，“存量思想”束縛著“增量規(guī)劃”。在鋼鐵去產(chǎn)能和時代轉(zhuǎn)變的雙重壓力下，一些企業(yè)不清晰“人在何處”“路在何方”，陷入何去何從的困局。

⑵經(jīng)驗主義盛行

短缺經(jīng)濟下的跳躍式發(fā)展，成就了一大批鋼廠，也使一批企業(yè)產(chǎn)生了路徑依賴，經(jīng)營理念、管理方法和技術(shù)工具等逐漸與時代脫節(jié)，傳統(tǒng)思維、經(jīng)驗主義和粗放式經(jīng)營盛行，在企業(yè)運營發(fā)展方面往往“只見樹木，不見森林”。

⑶風(fēng)險意識不足

一些鋼廠經(jīng)營者身處周期性行業(yè)，對 “庫存周期”“朱格拉周期”等認(rèn)知比較深刻，但由于缺乏行業(yè)長期調(diào)整的經(jīng)歷，對歐美日韓等國數(shù)十年鋼鐵去產(chǎn)能的苦痛體會不深；沒有真正理解國內(nèi)城鎮(zhèn)化已近尾聲、人口老齡化出現(xiàn)、基礎(chǔ)設(shè)施超前、后工業(yè)化時代來臨所帶來的社會變化的復(fù)雜性，以及鋼鐵產(chǎn)能過剩的長期性和艱巨性。

⑷思維方式陳舊

部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的思想還停留在工業(yè)化的“硬件思維”時代，進化升級的“軟件思維” 不足，沒能有效預(yù)見伴隨著科技和工具的快速迭代，市場的商業(yè)邏輯已經(jīng)發(fā)生改變，生產(chǎn)方式、經(jīng)營理念和商業(yè)模式等都在快速轉(zhuǎn)換中，用“馬車思維”已經(jīng)解決不了“汽車問題”，需要盡快從農(nóng)業(yè)化思維、工業(yè)化思維過渡到數(shù)字化思維。

如果說“人生成果等于思維方式、熱情和能力三者的乘積”，稻盛和夫指出：“最重要的是思維方式，因為能力和熱情只有0分到100分，但是思考方式可以從負(fù)100分到正100分為止”，轉(zhuǎn)變思維方式已經(jīng)成為企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

⑸經(jīng)營模式落伍

歷經(jīng)多年整合、演進和升級后，國內(nèi)鋼鐵企業(yè)大多已具備大型集團企業(yè)形態(tài)，裝備、工藝和技術(shù)等突飛猛進。但與全球一流鋼鐵企業(yè)相比，國內(nèi)企業(yè)在運營管理 方面依然有差距，尤其是在文化理念和管理模式等方面，與先進企業(yè)還有相當(dāng)?shù)木?離，體現(xiàn)在大型企業(yè)的平均壽命方面：日本企業(yè)為58 年，歐美企業(yè)為40年，而中國企業(yè)只有10年左右，從中可以看出問題。管理的潛力無所不在，僅從質(zhì)量管理一個角度，管理大師戴明就發(fā)現(xiàn)“企業(yè)85%以上的質(zhì)量問題與管理不善有關(guān)”，一些企業(yè)因管理不善導(dǎo)致的損失往往占到企業(yè)成本的 20%。

原寶鋼集團董事長黎明先生說：“現(xiàn)代化技術(shù)裝備必須有與之相適應(yīng)的現(xiàn)代化管理，為了創(chuàng)造世界一流的勞動生產(chǎn)率，必須有一流的企業(yè)管理”。如果企業(yè)在“經(jīng)營理念、體制機制、管理手段和文化內(nèi)涵” 等方面沒有實質(zhì)性提升，就無法適應(yīng)先進 技術(shù)裝備高效運行的需要，也無法適應(yīng)市 場競爭環(huán)境中現(xiàn)代化大企業(yè)的發(fā)展需要。管理現(xiàn)代化可以彌補生產(chǎn)工藝和技術(shù)裝備的缺陷，而生產(chǎn)現(xiàn)代化則會受到落后管理的束縛，企業(yè)的生產(chǎn)運營只有建立在現(xiàn)代化管理與數(shù)字化支撐的基礎(chǔ)上，才能全面提高效率和效益。為此，當(dāng)年寶鋼在引進先進技術(shù)裝備的同時，也引進了先進的管理思想和操作流程。

目前一些鋼鐵企業(yè)正被“管理落伍”“模式陳舊”以及“集而不團”等問題所困擾，主要表現(xiàn)為五點：

一是大企業(yè)病，內(nèi)部管理越來越復(fù)雜。公司業(yè)務(wù)的多元化、生產(chǎn)經(jīng)營區(qū)域的分散化，讓企業(yè)管理層級不斷增加，組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，運營環(huán)境持續(xù)惡化。

二是本位主義和部門墻，溝通成本增加，協(xié)同能力降低。各職能和專業(yè)單位采用條塊化管理模式，“分工”有余而“協(xié)同”不足，管理孤島無時不在，侵蝕企業(yè)運營效率。

三是人治現(xiàn)象普遍，距離時代越來越遠(yuǎn)。企業(yè)長期沉浸在野蠻生長狀態(tài)，管理靠經(jīng)驗和會議維持，人治多于法治，生存決策靠少數(shù)關(guān)鍵人物拍腦袋，企業(yè)始終處于“成也蕭何，敗也蕭何”的危險狀態(tài)。這種傳統(tǒng)管理模式的缺陷在經(jīng)濟上行、行業(yè)發(fā)展時被遮掩，但在產(chǎn)能過剩、科技進步的當(dāng)下，已經(jīng)不適應(yīng)形勢發(fā)展需要。隨著上一代人的逐漸離去，新一代員工身上的忠誠度和執(zhí)行力逐漸衰退，“富不過三代”成為咒語。

四是理念工具落后。企業(yè)管理方法、管理手段過時，現(xiàn)代化工具短缺，數(shù)字化 系統(tǒng)建設(shè)程度較低，與行業(yè)形勢以及時代發(fā)展不匹配。比如在管理模式方面，“人治”現(xiàn)象普遍，而“人治”是農(nóng)耕文化產(chǎn)物，適用于人口流動性小、彼此知根知底、可用感情來維系、用人治來治理的組織中，但社會化、現(xiàn)代化大生產(chǎn)決定了企業(yè)規(guī)模 空前，“人治”難以有效匹配資源和維持生產(chǎn)關(guān)系。

五是遭遇小企業(yè)聯(lián)合挑戰(zhàn)，大企業(yè)傳統(tǒng)優(yōu)勢被削弱。中小企業(yè)的交易成本、協(xié)作成本、管理費用很低，數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng) 能讓中小企業(yè)連接在一起，協(xié)作能力大幅度提升，由此不但獲得了更大的市場空間，同時更具靈活性，大型企業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢正在被中小企業(yè)的聯(lián)合行為所淹沒。

“欲治其國者，先齊其家；欲齊其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先誠其意” ——國內(nèi)鋼鐵企業(yè)欲與世界一流企業(yè)比肩，首先需要通過管理創(chuàng)新來筑牢根基，然后再尋求突破。

4．發(fā)展訴求

企業(yè)不識變、不應(yīng)變、不求變，就會陷入戰(zhàn)略被動，錯失發(fā)展機遇，甚至錯過整整一個時代。面對各種壓力，一些鋼鐵企業(yè)通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高裝備水平、開展技術(shù)創(chuàng)新、降低成本費用等傳統(tǒng)方式進行應(yīng)對。但更多企業(yè)開始瞄準(zhǔn)世界一流企業(yè)，希望通過借鑒先進經(jīng)驗，引入先進理念，利用現(xiàn)代化工具，提升核心競爭力，借助轉(zhuǎn)型升級，找到方法模式，為行業(yè)未來競合做好準(zhǔn)備。

(五)國內(nèi)鋼鐵企業(yè)升級方法

“前事之不忘，后事之師也。是以君子為國，觀之上古，驗之當(dāng)世，參之人事，察盛衰之理，審權(quán)勢之宜，去就有序，變化因時，故曠日長久而社稷 安 矣(賈誼) ”—— 企業(yè)認(rèn)知進化的能力、效率的邊界和文化倫理的邊界，決定了企業(yè)生存和發(fā)展的空間。科技革命推動工業(yè)革命出現(xiàn)，科技革命和工業(yè)革命倒逼出管理革命。數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)和工業(yè)4.0時代，工業(yè)領(lǐng)域面臨巨變，管理理論、模式方法等都在尋求突破，為此，小米總裁雷軍提示企業(yè)家：“永遠(yuǎn)不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰”。

1. 經(jīng)營哲學(xué)

⑴登高望遠(yuǎn)

“會當(dāng)凌絕頂，一覽眾山小”。在鋼鐵產(chǎn)能過剩、需求長期遞減、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的過程中，又恰逢數(shù)字化和工業(yè)4.0時代來臨、市場、科技、產(chǎn)業(yè)和社會性因素交織在一起，企業(yè)風(fēng)險與機遇倍增，需要企業(yè)家登高望遠(yuǎn)，站在更高維度去尋求生機，增加“看見未來的能力”，避免戰(zhàn)略方向迷失。

⑵哲學(xué)思辨

企業(yè)發(fā)展需要解決速度、效率和效益問題，但這只是表象。企業(yè)的根本宗旨永遠(yuǎn)圍繞著“我是誰，從哪里來，到哪里去” 展開，由此才能洞悉本質(zhì)、辨明方向、確定目標(biāo)、優(yōu)選路徑。數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)時代，經(jīng)濟和社會加速轉(zhuǎn)化，不確定性空前增加，這對企業(yè)家的素質(zhì)和能力提出了更高要求，管理大師彼得 · 圣吉為此指出：“未來唯一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快”。

當(dāng)前，企業(yè)正處于市場化、科技和社會變革的十字路口，何去何從成為戰(zhàn)略性問題，決定著企業(yè)命運。陳澹然先生說：“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域”，特別是在千帆競發(fā)、萬壑爭流的數(shù)字化時代，“即使最強大的企業(yè)，如果不面向未來采取行動的話，也會陷入困境(彼得·德魯克) ”，而企業(yè)間競爭的殺手锏是“領(lǐng)先一步”，即對于一個企業(yè)而言，不在于你做了什么，重要的是比競爭對手多做了什么、構(gòu)筑了什么樣的新型能力、選擇了什么樣的方法路徑。

鋼鐵企業(yè)沒有退路。托馬斯·西貝爾在《認(rèn)識數(shù)字化轉(zhuǎn)型》一書中，將當(dāng)前鋼鐵行業(yè)的痛點擊中：“誠如間斷平衡理論所述，生物的進化并非持續(xù)進行，而是由一系列突發(fā)的進化性變革推進的。我們也正在見證一場進化性變革的爆發(fā)——一大批公司被淘汰，新一批公司開始茁壯成長。大繁榮總是伴隨著大滅絕同時出現(xiàn)，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型正是推動這場商業(yè)革命的原因”。管理大師彼得 · 德魯克也在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中明確指出：“變革”是21世紀(jì)最大的挑戰(zhàn)，是當(dāng)前企業(yè)面臨的“關(guān)鍵性的、決定性的、生死攸關(guān)”的重大問題。

“逆水行舟，不進則退”。盡管“恐龍家族”天下無敵，最終也因“進化太慢” 招致滅絕；無論“泰坦尼克”多么堅固，照樣會被“時代冰山”撞擊沉沒。

⑶突破因果

與生物一樣，企業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)、組織、管理模式和商業(yè)模式等都是階段性產(chǎn)物，都有生命周期。在數(shù)字化大背景下，企業(yè)生產(chǎn)方式、管理模式、人機關(guān)系和商業(yè)邏輯都面臨突破，企業(yè)領(lǐng)航人需要“跳出三界外”，擺脫傳統(tǒng)邏輯陷阱和舊有路徑依賴，根據(jù)第一性原理，從零開始重新解構(gòu)和組合要素，將人財物產(chǎn)供銷、供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈等與數(shù)字世界關(guān)聯(lián)到一起，由此找到目標(biāo)、方法和路徑，化不可能為可能，在變幻莫測的市場環(huán)境中應(yīng)對新變化、挖構(gòu)建新模式、拓展新空間，解決劃時代的難題，通過“變革創(chuàng)新”來延長企業(yè)的成長曲線 和生命周期。而持續(xù)創(chuàng)新以及創(chuàng)新組合是企業(yè)永久的核心競爭力，包括技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和模式創(chuàng)新，數(shù)字化轉(zhuǎn)型則為變革創(chuàng)新提供了永久動力。

2. 升級方向

⑴進化思維

過去，企業(yè)面對的是傳統(tǒng)的、確定性的市場，按照傳統(tǒng)的思維方式、工作方式 和決策方式運營操作，一般不會出錯。當(dāng)前，企業(yè)面臨的環(huán)境日益復(fù)雜，不確定越來越高，在這種高度不確定性的環(huán)境中，常態(tài)化的低頻決策機制適應(yīng)不了突發(fā)事件中的高頻決策需求，而基于確定性的思維模式、運營模式和組織行為慣性，失誤將不可避免。企業(yè)要擺脫困境，必須進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。據(jù)埃森哲調(diào)查，89%的行業(yè)和企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型都迫在眉睫，而世界觀意味著方法論。

數(shù)字是最精準(zhǔn)、簡潔的符號和展現(xiàn)形式，數(shù)據(jù)中隱藏著事物的邏輯、規(guī)律和趨勢，數(shù)字是萬事萬物的共同語言。人類發(fā)展史也是人類描述世界方式不斷進化的過程，數(shù)字化的本質(zhì)就是人類正在嘗試用數(shù)字和數(shù)學(xué)來更精準(zhǔn)地定義、量化和演繹世界，用數(shù)字和數(shù)學(xué)來分析萬事萬物，事物賦予了數(shù)字內(nèi)涵便擁有了生命力。在企業(yè)管理方面，彼得·德魯克認(rèn)為“你不能衡量它，就不能管理它”，這也從管理學(xué)方面賦予數(shù)字化轉(zhuǎn)型更多的內(nèi)涵。

⑵轉(zhuǎn)型升級

互聯(lián)網(wǎng)大幅度降低了資金、技術(shù)和勞動力等生產(chǎn)要素信息交換的不對稱程度，提升了資源要素的流動效率，顛覆性地破了企業(yè)邊界、產(chǎn)業(yè)邊界和區(qū)域疆界，逐漸改變了傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式和生活方式。在新一輪全球變局中，基于數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展起來的新技術(shù)，將更進一步主導(dǎo)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、行業(yè)升級和商業(yè)模式的快速迭代，成為業(yè)界重構(gòu)升級的最重要動力。

聯(lián)合國教科文組織定義數(shù)字化既是一個技術(shù)的進程，又是一個社會的進程，它要求在產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)過程中實現(xiàn)管理 流程、組織機構(gòu)、生產(chǎn)技能以及生產(chǎn)工具的變革。數(shù)字化背后是一場“范式”革命，而“范式”就是一個時代的世界觀、價值觀和方法論。

企業(yè)未來面臨三個基本問題：差異性更大的定制化服務(wù)、規(guī)模更小的生產(chǎn)批量、難以預(yù)知的供應(yīng)鏈變更和中斷。核心就是企業(yè)如何面對不確定性做出“提前預(yù)警、快速反應(yīng)、精準(zhǔn)決策、協(xié)同應(yīng)對”，而這正是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)和邏輯起點。

針對傳統(tǒng)的中庸文化，麥肯錫告誡：“數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不是靠碰運氣取勝的游戲，它要求在不確定性中做出高瞻遠(yuǎn)矚和大膽的決定，以此重塑公司，而不僅僅是改善現(xiàn)狀”。

⑶推升認(rèn)知

數(shù)字化轉(zhuǎn)型面對的是系統(tǒng)化需求與碎片化供給、企業(yè)全局與局部個體、自給自足與內(nèi)外兼修、傳統(tǒng)的工業(yè)化思維與現(xiàn)代的數(shù)字化思維之間的矛盾。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一場革命，只有深刻認(rèn)識不確定性以及為解決不確定性所需要的大數(shù)據(jù)和基本邏 輯，才能深刻理解數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)。不確定性源于信息約束條件下人們有限的認(rèn)知能力，應(yīng)對不確定性，是一種挑戰(zhàn)。未來企業(yè)必須在數(shù)據(jù)和算法定義的世界中，以數(shù)據(jù)的自動流動化解復(fù)雜系統(tǒng)的不確定性，優(yōu)化資源配置效率，構(gòu)建企業(yè)新型競爭優(yōu)勢。

⑷提高效能

目前鋼鐵行業(yè)已進入微利時代，大批企業(yè)將長期在盈虧邊緣徘徊。在極致成本的追逐中，企業(yè)的局部精益化已趨近上限，但整體協(xié)同效能卻有待挖掘。企業(yè)間競爭的本質(zhì)是資源配置效率和決策速度的競爭，數(shù)字可以精準(zhǔn)描述事物和運動，便于計算機認(rèn)知；數(shù)據(jù)是可以反復(fù)使用的資源，是有價值的公司資產(chǎn)、重要的經(jīng)濟投入和新型商業(yè)模式的基石。作為一種新型生產(chǎn)要素，數(shù)據(jù)的疊加效應(yīng)、倍增效應(yīng)正在快速釋放，用數(shù)字分析事物更加精準(zhǔn)、決策更加高效、效能更容易挖掘。

⑸搶占先機

在產(chǎn)能長期過剩的大背景下，企業(yè)需要從“規(guī)模”向“效率”轉(zhuǎn)型，從“體力” 向“能力”升級，而數(shù)字化建設(shè)，能賦企業(yè)和個人“新型能力”和“高維認(rèn)知”。因此，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、未來布局、運營體系、管理方式、商業(yè)模式和變革創(chuàng)新等各方面， 只有建立在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，才能更有效率并長期保持下去。數(shù)據(jù)不但可以幫助企業(yè)做出精準(zhǔn)決策，還能為業(yè)務(wù)協(xié)同和運營管理賦能，對競爭者實行“降維”打擊，甚至帶來顛覆性變革，所以托夫勒在《第三次浪潮》中說：“誰掌握了信息(數(shù)據(jù))，誰就擁有了網(wǎng)絡(luò)，誰就擁有了世界”。

3. 方法路徑

⑴管理升級

任正非認(rèn)為“企業(yè)未來的競爭是管理的競爭，我們要在管理上與競爭對手拉開差距。而管理就是要把框架搭起來，從宏觀管理走向微觀管理”，赫伯特·西蒙認(rèn)為“管理就是制定決策，管理過程就是決策過程，管理的核心是決策”，決策需要速度、邏輯和精準(zhǔn)，更需要大數(shù)據(jù)支持。

數(shù)字化提高了生產(chǎn)力，改變著生產(chǎn)關(guān) 系，引發(fā)生產(chǎn)范式和生產(chǎn)要素的變革，這給企業(yè)管理變革、運營升級和模式創(chuàng)新提供了機遇。現(xiàn)代化工業(yè)需要現(xiàn)代化的管理，而管理的重點是人，需要用制度來規(guī)范人性，數(shù)字化技術(shù)能夠提高企業(yè)的管理能力，把人的干擾抑制到最低。通過構(gòu)建先進高效的數(shù)字化管理體系、運營體系 IT支撐體系，將“科層制管理”帶來的“分工過細(xì)環(huán)節(jié)冗長、部門壁壘、各自為政、分工有余、協(xié)同不足”的缺陷，通過“流程化管控、 網(wǎng)絡(luò)化聯(lián)通、敏捷化運營、數(shù)字化決策” 予以彌補；將管理模式從“職能型，垂直管理，以企業(yè)為中心”向“流程型，水平管理，以用戶為導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變；將“有邊界、封閉型”的金字塔型組織形態(tài)向“無邊界、開放型”的扁平化組織形態(tài)方向轉(zhuǎn)化。提升企業(yè)和個人的新型能力，幫助企業(yè)從“人治(經(jīng)驗管理) ”“法治(科學(xué)治理) ” 到“數(shù)治(現(xiàn)代化管理) ”的迭代升級，從而實現(xiàn)企業(yè)“治理體系”和“治理能力” 的現(xiàn)代化。

⑵互聯(lián)互通

企業(yè)內(nèi)要素以及與外部世界的連接、交互和匹配能力，是企業(yè)價值創(chuàng)造能力的 綜合體現(xiàn)，數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)成為新型資源配置的方式和工具，數(shù)字化平臺的連接能力強、波及范圍廣、運營效率高，擁有強大的網(wǎng)絡(luò)渠道和效應(yīng)，能夠創(chuàng)造出前所未有的新功能、新模式和新價值。數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是用數(shù)字化的手段重塑企業(yè)運營體系， 通過對“人、機、料、法、環(huán)”的互聯(lián)互通，以數(shù)據(jù)的自動流動，來化解市場復(fù)雜系統(tǒng)的不確定性，優(yōu)化資源配置效率，推動產(chǎn) 業(yè)整合，構(gòu)筑新型能力，為用戶創(chuàng)造更高的價值，是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的方法論。

⑶變革創(chuàng)新

經(jīng)濟是個復(fù)雜的信息處理系統(tǒng)，經(jīng)濟增長表現(xiàn)為信息處理能力的提高，而傳統(tǒng)經(jīng)濟是以人腦作為主要信息處理方式的經(jīng)濟形態(tài)，數(shù)字經(jīng)濟是以計算機作為主要信 息處理方式的經(jīng)濟形態(tài)。基于計算機超級的運算能力、存儲能力和不間斷的自學(xué)習(xí)能力，決定了現(xiàn)行的以“人腦”為運營和決策方式的傳統(tǒng)經(jīng)濟模式必然讓位給以“電腦”為決策方式的數(shù)字經(jīng)濟模式。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實質(zhì)就是在數(shù)字化時代，企業(yè)、產(chǎn)業(yè)、經(jīng)濟和社會各層面，借助數(shù)字化來進行變革和創(chuàng)新。數(shù)字化系統(tǒng)是新時代的工具，也是評判企業(yè)管理水平高低的重要標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)通過管理升級、模式創(chuàng)新和系統(tǒng)建設(shè)實現(xiàn)了組織扁平化、管理流程化、決策數(shù)字化后，便能夠構(gòu)建起全要素、全產(chǎn)業(yè)鏈、國際化的運營體系和生態(tài)組織，實現(xiàn)業(yè)務(wù)賦能、管理賦能、員工賦能、生態(tài)賦能，由此具備與際同行競爭的能力，并催生新思路、新模式和新機遇。

⑷實施路徑

工欲善其事，必先利其器。數(shù)字化屬于變革創(chuàng)新，系統(tǒng)建設(shè)是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的載體和方法論，包含著流程再造、組織變革、管理升級和模式創(chuàng)新，工藝技術(shù)類 創(chuàng)新也需要數(shù)字化工具做支撐。企業(yè)可借助IT系統(tǒng)建設(shè)之機，開展管理升級，通過流程優(yōu)化、組織扁平化、制度標(biāo)準(zhǔn)化等措施重構(gòu)管理架構(gòu)和運營體系，打造企業(yè)和個人新型能力，儲備升級新動能，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型筑牢地基。

在數(shù)字化建設(shè)方面，可分三步走：第一步實現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化，達到“流程再造、管理升級、提高勞效、精準(zhǔn)決策”的目的；第二步實現(xiàn)供應(yīng)鏈數(shù)字化，聯(lián)通供應(yīng)商和市場用戶，在業(yè)務(wù)協(xié)同的基礎(chǔ)上對業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，為客商提供增值服務(wù)；第三步探索產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化，借助產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，打通全產(chǎn)業(yè)鏈、全要素、全價值鏈，利用產(chǎn)業(yè)大數(shù)據(jù)，嘗試商業(yè)模式創(chuàng)新，實現(xiàn)“一切業(yè)務(wù)數(shù)字化，一切數(shù)字業(yè)務(wù)化”，在“做優(yōu)存量”的基礎(chǔ)上，挖掘新業(yè)態(tài)、拓展新領(lǐng)域、創(chuàng)建新體系、尋找新商機，從而“做大增量”。

系統(tǒng)建設(shè)承載著管理升級和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵，屬于系統(tǒng)性工程、全局性升級，目的就是在“一體化”和“標(biāo)準(zhǔn)化”的基礎(chǔ)上，消除管理孤島，實現(xiàn)互聯(lián)互通，提高協(xié)同效率，提高企業(yè)和員工的“新型能力”，為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供支撐性工具。

二、 “一體化”理念與轉(zhuǎn)型升級

企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，必須有與之匹配的管理模式和思維方式，否則就有可能走錯方向，即便走對了方向，也可能速度太慢、抑或停滯不前。

(一)“一體化”理念的產(chǎn)生

1. “一體化”理念的提出

鋼鐵產(chǎn)能過剩的出現(xiàn)，迫使舊的理論體系和管理模式尋求突破。為此一批鋼鐵專家探索轉(zhuǎn)型升級，最終就企業(yè)運營和系統(tǒng)建設(shè)中的共性問題，提出了一個核心(產(chǎn)銷一體化)、“六大要素”(產(chǎn)、供、銷、人、財、 物)和“十二字方針”(產(chǎn)銷一體、管控銜接、 三流同步) ，“產(chǎn)銷一體化、業(yè)財一體化、管控一體化”的“一體化”理念逐漸形成。

2. “十二字方針”的實質(zhì)

所謂“產(chǎn)銷一體” 是指企業(yè)要以市場和產(chǎn)品為核心，快速響應(yīng)市場和用戶需求，實行產(chǎn)銷一體化的運作模式；“管控銜接” 是指企業(yè)要將管理與控制相銜接，保證過程數(shù)據(jù)不落地，確保穩(wěn)定地生產(chǎn)出高質(zhì)量產(chǎn)品，實現(xiàn)計劃與執(zhí)行的高效運作；“三流同步”則要求企業(yè)的財務(wù)與業(yè)務(wù)保持一致，實現(xiàn)“實物流、信息流、資金流”三流同步，以此提高財務(wù)對業(yè)務(wù)的管控和指導(dǎo)能力。即通過“一體化”模式貫穿企業(yè)全流程價值鏈，優(yōu)化運營架構(gòu)，拉通內(nèi)部數(shù)據(jù)，提高決策速度，增強協(xié)同效益。

3. “一體化”理念的作用

“一體化”理念的提出，幫助企業(yè)站在更高的維度俯視產(chǎn)業(yè)，通過管理模式的轉(zhuǎn)變，深度挖掘整體效能，重新分配要素資源，全面降低溝通成本，快速應(yīng)對市場變化，重塑企業(yè)能力和邊界。

隨著認(rèn)知的提升，“一體化”理念已經(jīng)從企業(yè)基礎(chǔ)管理擴展到整體運營，并逐漸向供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈層面延伸。數(shù)字化技術(shù)和計算機系統(tǒng)就像人體的“中樞神經(jīng)” 和“毛細(xì)血管”，將企業(yè)各部門、供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)和產(chǎn)業(yè)鏈上下游等“器官”和“肢體”串聯(lián)到一起，將“管結(jié)果”升級為“管過程”，將“走程序”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白ギ惓！保⑼ㄟ^數(shù)字賦能激發(fā)出“牽一發(fā)而動全身” 的效應(yīng)：組織更敏捷、資源更匹配、信息更暢通、反應(yīng)更迅速、運行更高效、決策更精準(zhǔn)，企業(yè)能力、經(jīng)濟效益和社會效率得到大幅度提升。

(二)“一體化”與“數(shù)字化”

當(dāng)前，市場在變、用戶在變、產(chǎn)品在 變、管理模式也在變，企業(yè)應(yīng)對的主體可能是一個人、一臺設(shè)備、一個企業(yè)，甚至涉及整個供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈。企業(yè)要想適應(yīng)各要素間快速勾稽的變化，需要在理念、模式和方法等方面同步發(fā)力，構(gòu)建“一體化” 管理體系和技術(shù)體系，實現(xiàn)上下貫穿、橫向聯(lián)通、信息共享，借助大數(shù)據(jù)為企業(yè)的快速決策、精準(zhǔn)決策、科學(xué)決策提供依據(jù)。

IT技術(shù)的快速發(fā)展，為企業(yè)“一體化” 管控創(chuàng)造了機會。新一代數(shù)字化系統(tǒng)，不但可以幫助企業(yè)管結(jié)果，也可以穿透基層進行過程管理，甚至還能夠精細(xì)化掌握各節(jié)點的實時動態(tài)反應(yīng)。數(shù)字化技術(shù)還能夠?qū)ⅰ耙惑w化”理念和模式固化到系統(tǒng)中，保證“一體化”思想在執(zhí)行中不變形，為“產(chǎn)銷一體化、業(yè)財一體化、管控一體化” 的實現(xiàn)提供保障。

(三)“一體化”與“個性化”

1. 矛盾的產(chǎn)生

互聯(lián)網(wǎng)時代讓“個性化”和“定制化” 有了市場，對“一體化”理念和模式構(gòu)成 挑戰(zhàn)，產(chǎn)生了“魚與熊掌不可兼得”的矛盾。一是在企業(yè)管理方面，過多的“個性化管理”往往招致“管理孤島”的出現(xiàn)，與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化形成沖突，難以與產(chǎn)業(yè)鏈融為一體，運維成本較高；而過多的“定制化” 訂單，又會增加企業(yè)成本，降低生產(chǎn)效率，與工業(yè)化生產(chǎn)邏輯形成背離。二是對用戶而言，“定制化”滿足了用戶的個性化需求，但過分的“個性化”“定制化”意味著用戶需要付出高昂代價，產(chǎn)品性價比就會有問題。

2. 問題的化解

工業(yè)化的實質(zhì)就是標(biāo)準(zhǔn)化、自動化、規(guī)模化下的高效率和低成本，從而為用戶提供更多物美價廉的商品。“一體化”的前提是標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，是實現(xiàn)高效率的手段。

在企業(yè)管理方面，“一體化”與“個性化”的矛盾并不突出，依然遵循“二八原則”，即共性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個性，因此對于 20% 的“個性化”管理，可在“一體化” 大原則下予以規(guī)范。說到底，就是“社會人性”趨同，“管理要素”一致，管理內(nèi)涵必然“萬變不離其宗”，這也為管理模 式的跨行業(yè)復(fù)制提供了保障。對此，彼得·德魯克認(rèn)為：“管理要解決的問題，共性部分占90% ”。

在市場營銷方面，對于小批量、多批次、 “定制化”的產(chǎn)品訂單，可以通過數(shù)字化手段“合并同類項”，并借助互聯(lián)網(wǎng)手段匯聚成規(guī)模化的“通用型”訂單，如此企業(yè)“一體化”與“定制化”就可以得以兼顧。

實際上，鋼鐵行業(yè)是為傳統(tǒng)制造業(yè)提供基礎(chǔ)原材料，其冶煉工藝、操作流程等具有百年積淀，其產(chǎn)品、設(shè)備、工藝、技術(shù)和流程等均已成熟，行業(yè)的共性部分遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過企業(yè)間和企業(yè)內(nèi)部的個性部分，即便個別因素有所差異，經(jīng)過適度處理也能提煉成共性，這就為企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、一體化建設(shè)鋪平了道路。

3. 科技的能力

需要關(guān)注的是，能等技術(shù)逐漸成熟，通過縱向集成將管理系統(tǒng)與控制系統(tǒng)徹底打通，使“流水線上的個性化定制”逐漸成為可能，未來“一體化”與“個性化” 將融合得越來越緊密，而應(yīng)對這種工業(yè)4.0下的生產(chǎn)方式，需要匹配更高級的管理模式，對科技工具又提出了更高的要求。

三、"一體化"模式的應(yīng)用

在鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中，國內(nèi)鋼鐵企業(yè)的技術(shù)裝備水平與世界先進水平的差距 逐步縮小，許多硬件已經(jīng)接近甚至超越了國際鋼鐵同行。但在軟件方面，包括經(jīng)營理念、運營機制和管理方式等方面，國內(nèi)鋼鐵企業(yè)與世界一流企業(yè)還有一定距離，這在一定程度上影響了先進裝備的高效運行，難以滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展以及全球化競爭的需要。為此，需要與全球一流企業(yè)對標(biāo)，打造現(xiàn)代化管理體系和管理能力，成為國際化競爭者。作為全球一流鋼鐵企業(yè)的一 員，寶武鋼鐵集團(簡稱寶武集團)的理念和方法值得借鑒。

(一)企業(yè)定位

寶武集團定位于提供鋼鐵及先進材料綜合解決方案和產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈服務(wù)的高科技企業(yè)，以“三高兩化”為戰(zhàn)略路徑，致力成為全球鋼鐵及先進材料業(yè)引領(lǐng)者和世界一流企業(yè)，將“精品+規(guī)模”的戰(zhàn)略思想體現(xiàn)到具體實踐中。

在產(chǎn)業(yè)布局方面，以鋼鐵為核心主業(yè)，圍繞鋼鐵供應(yīng)鏈、技術(shù)鏈、資源利用鏈發(fā)展先進材料業(yè)、智慧服務(wù)業(yè)、資源環(huán)境業(yè)、產(chǎn)業(yè)園區(qū)業(yè)、產(chǎn)業(yè)金融業(yè)， 形成“一基五元” 戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)格局。

(二)發(fā)展戰(zhàn)略

公司注重戰(zhàn)略的迭代升級，將“一體兩翼”作為寶鋼的發(fā)展戰(zhàn)略，即打造以鋼鐵產(chǎn)業(yè)為“主體”，以綠色精品智慧制造與鋼鐵生態(tài)圈平臺化服務(wù)為“兩翼”。

通過整合資源發(fā)展信息科技、電子商務(wù)、交易平臺、支付結(jié)算、金融服務(wù)和大數(shù)據(jù)分析等“兩翼”業(yè)務(wù)，其中鋼材加工配送中心、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺“歐冶云商”、數(shù)字化與智能制造公司寶信軟件、歐貝易購平臺(工業(yè)品MRO類)是其重要組成部分。

(三)管理模式

在管控模式方面，公司定位于戰(zhàn)略管控，構(gòu)建起財務(wù)、人力、審計和協(xié)同辦公等全集團穿透式統(tǒng)管控系統(tǒng)，將企業(yè)核心競爭力建立在現(xiàn)代化管理體系和運營能力上，以三層管控架構(gòu)為基礎(chǔ)，按照“專業(yè)化整合、平臺化運營、生態(tài)化協(xié)同、市場化發(fā)展”的管理要求，進行“一總部多基地” (一體化)管理體系和管理能力建設(shè)。

在生產(chǎn)運營方面，公司堅持“集中一貫制”原則。所謂“集中”，是指縱向生產(chǎn)管理功能的高度集中，即企業(yè)的主要管理職能集中在公司，實行統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一經(jīng)營，生產(chǎn)單位只負(fù)責(zé)帶好隊伍、管好產(chǎn)以及跟蹤國內(nèi)外先進的技術(shù)信息。所謂 “一貫”是指前后工序的有機銜接，實現(xiàn)物流、業(yè)務(wù)流、資金流和信息流的融合，將質(zhì)量、效率和效益結(jié)合到一起。“集中一貫制”實現(xiàn)了企業(yè)管理層級的扁平化以及面向業(yè)務(wù)流程的全過程管理，業(yè)務(wù)模式和生產(chǎn)方式的市場化轉(zhuǎn)變促成了管理模式的現(xiàn)代化升級，使之更加適應(yīng)當(dāng)代工業(yè)化生產(chǎn)的需要，提高了資源配置效率。

在現(xiàn)場管理方面，“集中一貫制”模式需要具體的配套政策，為此公司推出了 “以作業(yè)長制為中心，以計劃值管理為目標(biāo)，以設(shè)備點檢定修制為重點，以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)為準(zhǔn)繩，以自主管理為基礎(chǔ)”的“五制配套”政策模式，在現(xiàn)場管理中依托“權(quán)力委讓”“工序服從”“自我了結(jié)”“橫向協(xié)作”和“專業(yè)搭接”的理念，提升了 現(xiàn)場執(zhí)行力，業(yè)務(wù)模式、操作方式和管理模式實現(xiàn)了有機地統(tǒng)一，生產(chǎn)關(guān)系適應(yīng)了生產(chǎn)力發(fā)展的需要。

(四)擴張方式

寶武集團采用“沿海沿江拓展”“專業(yè)化聚焦”和“區(qū)域化協(xié)同”相結(jié)合的擴張模式，提高了行業(yè)集中度，優(yōu)化了企業(yè)布局，提高了資源配置效率，增強了核心競爭力。為適應(yīng)規(guī)模擴張、管理復(fù)制、轉(zhuǎn)型升級的需要，通過“一總部多基地”管控模式，將優(yōu)秀的經(jīng)營理念、管理模式和最佳業(yè)務(wù)實踐迅速覆蓋到新并購企業(yè)。

(五)數(shù)字化建設(shè)

寶武集團聚焦數(shù)智化戰(zhàn)略，持續(xù)打造一張工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，推進實踐智慧制造 2.0 、“三跨融合”互聯(lián)互通、打造極致效率。通過戰(zhàn)略規(guī)劃牽引，統(tǒng)籌規(guī)劃并啟動寶武集團鋼鐵工業(yè)大腦戰(zhàn)略計劃；圍繞公司開疆拓土專業(yè)化整合，全面推進集團運營共享系統(tǒng)全覆蓋，提升穿透式監(jiān)督治理能級。

在數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)方面，公司經(jīng)歷了從以生產(chǎn)為中心、以財務(wù)為中心，逐漸過渡到以用戶為中心。早在2005年，寶鋼強勢推進“一體化”管理，建成并持續(xù)優(yōu)化公司的“一體化”經(jīng)營管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了跨地域、多基地經(jīng)營管理的目標(biāo)，提升了企業(yè)和員工能力。

“四個一律”(操作室一律集中；操作崗位一律機器人；運維一律遠(yuǎn)程；服務(wù) 環(huán)節(jié)一律上線)的執(zhí)行和先進工具的配備，使各個基地智慧制造加速，智慧制造體系 逐漸完善，大數(shù)據(jù)服務(wù)能力、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng) 體系架構(gòu)逐漸成型。同時， “四個一律” 和“三個中心”(智慧中心，管控中心，集控中心) ，帶來了扁平化組織、簡潔化流程、便捷化服務(wù)、集約化效能，人均勞效、安全生產(chǎn)等都同步提升。在數(shù)字化驅(qū)動變革過程中，公司勞動效率提高了50%，生產(chǎn)運營成本下降9%，高端產(chǎn)品研發(fā)周期縮短了30%，制造能力指數(shù)提升了30%。

為應(yīng)對同質(zhì)化競爭，公司對外探索商業(yè)模式創(chuàng)新，其創(chuàng)建的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型，進入資本市場；對內(nèi)進行業(yè)務(wù)和管理模式創(chuàng)新，通過優(yōu)化制造管理系統(tǒng)、提高敏捷制造能力，實現(xiàn)了“業(yè)務(wù)在系統(tǒng)中協(xié)同，流程在系統(tǒng)中貫通；操作在系統(tǒng)中規(guī)范，信息在系統(tǒng)中共享；權(quán)責(zé)在系統(tǒng)中管控，知識在系統(tǒng)中傳承。”

四、 臺塑模式與集中管理

制造業(yè)是全球主要經(jīng)濟體的物質(zhì)基礎(chǔ)，是一個國家實力的綜合體現(xiàn)，是工業(yè)4.0的重要載體。全球優(yōu)秀制造業(yè)企業(yè)有很多，其中臺塑集團的發(fā)展模式對企業(yè) 升級具有示范意義，其創(chuàng)始人王永慶先生 集“歐美現(xiàn)代管理科學(xué)、日本精益化運營 與東方人文哲學(xué)”之大成，內(nèi)化為管理思 想、理念和方法論，為企業(yè)永續(xù)經(jīng)營相 互勾稽出路徑。即穩(wěn)固根基、施惠產(chǎn)業(yè)、持續(xù)改善、平和社會，并以制度化規(guī)矩、軌道化形式和數(shù)字化手段將企業(yè)存續(xù)方略固化于計算機系統(tǒng)。

(一)管理思想：95%的業(yè)績來自管理改善

中國臺灣資源稀缺、人才不足、沒有市場、難以形成世界級品牌，島內(nèi)基礎(chǔ) 設(shè)施不足，決定了“工業(yè)4.0”的路途艱辛，因此把將實踐“工業(yè)3.5”作為過渡目標(biāo)和手段。臺塑集團身處傳統(tǒng)化工行業(yè)，面臨環(huán)保政策等現(xiàn)實壓力，運營環(huán)境更加不利，但卻在王永慶先生的帶領(lǐng)下，在看似“不可抗拒”的規(guī)律下，探索出一 條企業(yè)運營治理的有效路徑，不但完成了制度化管控、產(chǎn)業(yè)化整合和國際化布局，而且實現(xiàn)了六十年不虧損，創(chuàng)下全球企業(yè)經(jīng)營奇跡。企業(yè)家是企業(yè)的核心要素、企業(yè)卓越的關(guān)鍵和稀缺性資源。王永慶先生認(rèn)為“臺塑95%的業(yè)績來自管理的改善”。

(二)方法工具：計算機系統(tǒng)

臺塑有數(shù)十萬產(chǎn)業(yè)大軍、遍布世界的工廠、喜歡通融的群體，運營管理困難，持續(xù)生存不易。王永慶先生認(rèn)為“創(chuàng)業(yè)維艱，守成不易，但事在人為”。為應(yīng)對時代的變遷，化解企業(yè)在“速度和質(zhì)量、制度和人情”之間的矛盾，王永慶先生指出“計算機化是企業(yè)追求合理化的必經(jīng)過程，用計算機是一種需要，非用不可”。

(三)管理內(nèi)涵：管理制度化、制 度表單化、表單信息化

臺塑的競爭對手遍布全球，市場充分競爭，開源不易，必須節(jié)流。為此，臺塑堅持成本領(lǐng)先策略、差異化策略和聚焦 策略(市場定位) ，通過合理化維持人與事的精簡，通過單元成本分析將管理精益 化做到極致，保證產(chǎn)品成本在行業(yè)最低；通過“管”“辦”分開，防范業(yè)務(wù)弊，通過異常管理，提升決策效率。

管理的關(guān)鍵在于制度和執(zhí)行力，制度的核心在于合理化和切身感。臺塑認(rèn)為 “二流人+一流制度”等于“一流產(chǎn)品”，而“二流策略＋一流執(zhí)行力”大于“一流策略＋三流執(zhí)行力”。王永慶先生認(rèn)為。若沒有幾十年來不斷的追求合理化，今天大部分的事業(yè)部都要虧本。

人性上“都喜歡做好人”，管理上卻要求必須經(jīng)常做“壞人”，這種矛盾靠文化和制度解決不好，只有把規(guī)矩埋入流程、標(biāo)準(zhǔn)化為制度、定量化為計算機 程序、裝進信息化系統(tǒng)，讓計算機來幫助企業(yè)克服人性的弱點，堵住企業(yè)漏洞。臺塑通過筑起“管理制度化、制度表單、表單信息化”籬笆，消融人情式變通，實行軌道化運營，斷絕了后世系統(tǒng)性風(fēng)險，使制度成為臺塑真正的老板，使企業(yè)文化成為臺塑永續(xù)經(jīng)營的驅(qū)動力。

臺塑的管理模式定義為“管理制度化，制度表單化，表單信息化”，制度優(yōu)勢體現(xiàn)在制度的合理化和標(biāo)準(zhǔn)化，便于“一體化”復(fù)制，執(zhí)行力則取決于“異常跟催、稽核量化”。

(四) “一體化”實踐：跨行業(yè)復(fù)制、 多元化運營、國際化布局

人性趨同，管理模式萬變不離其宗。臺塑將共性事物集中處理(行政集權(quán))，個性業(yè)務(wù)專業(yè)解決(專業(yè)分權(quán)) ，在“一 體化”管控下實現(xiàn)了協(xié)同共享、分工有序。然后將成功的管理模式跨行業(yè)復(fù)制到石化、教育、鋼鐵、能源和醫(yī)療行業(yè)，改變了臺灣地區(qū)醫(yī)療體系的管理體制。

在數(shù)字化系統(tǒng)的支撐下，臺塑通過“客戶管理”來培育下游企業(yè)的購買力， 利用成本優(yōu)勢為用戶提供物美價廉的產(chǎn)品，增強下游企業(yè)的競爭力，提高行業(yè)門檻，完成了對產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合、國際化和多元化布局，從而改變了石化行業(yè)的全球格局，改寫了臺灣經(jīng)濟發(fā)展歷史，成為“以一個單體企業(yè)，整合成一個產(chǎn)業(yè)；以一個單體產(chǎn)業(yè)，徹底改變了一個地區(qū)工 業(yè)”的經(jīng)典案例。

(五)文化理念：勤勞樸實、止于 至善、永續(xù)經(jīng)營、奉獻社會

好產(chǎn)品出自好管理，好管理出自好公司，好公司出自好理念。臺塑“勤勞樸實、止于至善、永續(xù)經(jīng)營、奉獻社會” 的文化理念，以及“細(xì)節(jié)＋態(tài)度”(追根究柢：魔鬼藏在細(xì)節(jié)里) 的管理內(nèi)涵，為臺塑的管理改善和持續(xù)提升打下了基礎(chǔ)。臺塑長期經(jīng)營在于文化驅(qū)動，而改變要從文化做起。

臺積電董事長張忠謀說“一個公司或企業(yè)，若以技術(shù)來競爭，大概只有一年的領(lǐng)先；以策略來競爭，大概有十年的優(yōu)勢；想要有三十年的好光景，非得靠企業(yè)文化不可”。臺塑在王永慶先生“追根究柢、止于至善(點點滴滴) ”的人文理念引領(lǐng)下，靠“一體化”管理、數(shù)字化運營，實現(xiàn)了“無為而治”，并轉(zhuǎn)化為臺塑路徑，實踐了永續(xù)經(jīng)營。“永續(xù)”既來自“行業(yè)的選擇”，更取決于“組織的設(shè)計”。

(六)臺塑效應(yīng)與中小企業(yè)

1. 臺塑模式效應(yīng)

臺塑模式也被應(yīng)用到中小企業(yè)。臺灣企業(yè)中有80%是中小企業(yè)，難以獨自應(yīng)對全球性挑戰(zhàn)，通過制定產(chǎn)業(yè)政策如建設(shè)工業(yè)研究院，引導(dǎo)產(chǎn)學(xué)研“一體化”，幫助中小企業(yè)在立足“管理精益化”的同時，解決科技研發(fā)、產(chǎn)業(yè)走向和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級等瓶頸問題，為企業(yè)壯大提供了環(huán)境土壤和形勢便利。

2. 隱形冠軍歷程

臺灣的產(chǎn)業(yè)特點是把小企業(yè)做精做專，“專注極致，重視品質(zhì)”是臺灣隱形 冠軍成功的主要原因。臺灣一大批卓越企業(yè)通過自由競爭激活市場，借助專業(yè)化分工進入全球供應(yīng)鏈，將誠信、專業(yè)、創(chuàng)新、 變革、精進、格局作為企業(yè)核心價值觀，融合歐美和日本的經(jīng)驗，形成別具一格的優(yōu)質(zhì)管理，通過“原團隊換腦袋”，逐漸走出了“模仿到創(chuàng)新”“單一到整合”“分散到全球運籌”“成本競爭到差異化競爭”“彈性生產(chǎn)到定制化”的升級路線，形成了產(chǎn)業(yè)鏈分工完善的世界代工企業(yè)集群， 一批全球制造業(yè)隱形冠軍(臺積電、鴻海精密等)。其中，友嘉集團按照“三七哲學(xué)投資”原則，通過企業(yè)并購實現(xiàn)了“買人才，買品牌，買通道，買互補性公司”，快速壯大。

3. 卓越企業(yè)特質(zhì)

臺灣的卓越企業(yè)具備八大特質(zhì)：一是拼誠信，堅持企業(yè)信用至上；二是拼苦干，領(lǐng)導(dǎo)干部親力親為；三是拼創(chuàng)新，通過科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新來持續(xù)提升；四是拼格局，認(rèn)為世界級的成功，都是從強烈的想象力開始；五是拼效率，每一分錢都斤斤計較，考究細(xì)節(jié)；六是拼細(xì)節(jié)，將細(xì)節(jié)問題優(yōu)化，形成標(biāo)準(zhǔn)化模板，然后進行模式復(fù)制；七是拼改革，企業(yè)經(jīng)營如履薄冰，永不自滿；八是拼信息，讓ICT技術(shù)更有效地匹配資源。

4. 大小公司差異

在臺灣中小企業(yè)眼中，傳統(tǒng)大型企業(yè)面臨五大障礙。一是不尊重市場規(guī)律，決策不透明，不符合發(fā)展需求；二是金字 塔型架構(gòu)，組織扁平化困難；三是資源錯 配，部門間發(fā)展不均衡；四是執(zhí)行力太低；五是人浮于事。

企業(yè)改變需要從文化做起，好的文化是向上的動力。卓越企業(yè)的文化塑造， 就是通過文化將企業(yè)內(nèi)化的修養(yǎng)，表現(xiàn)在企業(yè)外在的形象。文化不能造假，就像一個人的氣質(zhì)與身份地位必然相配是同一個道理。

臺塑模式已經(jīng)得到了各行各業(yè)的普遍認(rèn)同，“一體化”管理在制造業(yè)中存在 著普適性。科學(xué)技術(shù)可以幫助企業(yè)在更高時空維度占有市場、獲取資源，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展，唯獨管理不能建在沙漠上，需要通過長期積淀、持續(xù)變革并借助先進經(jīng)驗和現(xiàn)代化工具來逐步提升，難以實現(xiàn)彎道超車。國內(nèi)許多企業(yè)做到了“比較管理”“目標(biāo)管理”，卻始終難以實現(xiàn)臺塑的“異常管理”。

五、企業(yè)變革與管理創(chuàng)新

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾指出：“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然沿用過去的思維邏輯做事”。這為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的迫切性增加了詮釋。

當(dāng)前，大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)、云計算和移動通訊等科技的進步，提升了社會生產(chǎn)力，改變了生產(chǎn)關(guān)系，縮短了空間距離，完善了哲學(xué)邏輯，加上產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，促使人的思維模式、行為方式、社會邏輯 以及企業(yè)邊界能力和商業(yè)形態(tài)等加速轉(zhuǎn) 化，實質(zhì)是在大環(huán)境已經(jīng)徹底變化的當(dāng)代，傳統(tǒng)的方式方法已不足以解決困局，企業(yè)只有通過變革創(chuàng)新才能生存下去。對 那些積重難返的企業(yè)，未來會發(fā)現(xiàn)：打敗企業(yè)的不是競爭對手，而是這個時代；打敗自己的不是先進工具，而是自己的思維慣性。

欲謀新布局，先建新體系。在數(shù)字化和工業(yè)4.0時代，生產(chǎn)力提高，生產(chǎn)關(guān)系改變，驅(qū)使企業(yè)內(nèi)外的合作模式和競爭方式發(fā)生轉(zhuǎn)變，要求企業(yè)的管理模式、業(yè)務(wù)模式和商業(yè)模式等必須適應(yīng)新的生產(chǎn)關(guān)系。因此，需要通過管理革命，構(gòu)建新體系(管理體系、運營體系和生態(tài)體系)，配備新工具，創(chuàng)造新模式，從而提高新能力、擴展新邊界、尋找新業(yè)態(tài)、挖掘新價值，保障企業(yè)長期經(jīng)營下去。

企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，必須有與之匹配的管理模式和思維方式，否則就有可能走錯方向，即便走對了方向，也可能速度太慢、抑或停滯不前。企業(yè)變革、管理創(chuàng)新和數(shù)字化建設(shè)就是為適應(yīng)市場和時代的進化，主動營造新型“基礎(chǔ)設(shè)施”，借助大數(shù)據(jù)、計算機和互聯(lián)網(wǎng)，為企業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)“高鐵”和“高速公路”，通過“能力提升”去優(yōu)化“存量”，通過“模式創(chuàng)新”來創(chuàng)造“增量”。

(一) 管理創(chuàng)新屬于“第一生產(chǎn)力”

生于憂患，死于安樂，變革創(chuàng)新是企業(yè)永恒的主題。管理的要素包括管理思想、管理方法和管理工具。管理具有明顯的時代性，企業(yè)的管理思想、管理方法和管理工具都必須與時俱進，組織、制度和流程也必須與時代和工具相匹配。所謂基礎(chǔ)不牢，地動山搖，想成為一家百年企業(yè)，基礎(chǔ)管理成為重中之重。企業(yè)發(fā)展需要創(chuàng)新，創(chuàng)新包括科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和模式創(chuàng)新，其中科技創(chuàng)新包括科學(xué)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新兩部分，而管理學(xué)屬于社會科學(xué)范疇，由此管理創(chuàng)新也屬于科技創(chuàng)新，也是第一生產(chǎn)力，其模式和成效能夠惠及全人類(如豐田管理) 。管理賦予人類最突出的貢獻就是在二十世紀(jì)，管理創(chuàng)新讓制造業(yè)里的勞動生產(chǎn)率提高了50倍之多。

工業(yè)革命后百年管理學(xué)發(fā)展歷史，都體現(xiàn)在“哲學(xué)體系—科學(xué)方法—具體實踐”的迭代升華中，泰勒制、福特制、豐田制給全人類創(chuàng)造出無窮的價值。由“2S管理”起步、“豐田模式”推動、知識學(xué)界提煉的精益管理，歷經(jīng)四十年，促成了全球第三次管理革命，讓企業(yè)的管理視角從組織內(nèi)部轉(zhuǎn)向組織外部，培植出豐田汽車、新日鐵、臺塑、浦項、寶鋼等一批世界一流企業(yè)，這些企業(yè)又將精益理 念融入制度，嵌進流程，植入數(shù)字化系統(tǒng)中。從“2S管理”創(chuàng)新到“12S管理”、從“精益生產(chǎn)”拓展到“精益文化”、從“經(jīng)驗化操作”上升到“數(shù)字化治理”的遞進中，法治取代了人治、現(xiàn)代取代了傳統(tǒng)、動態(tài)取代了靜態(tài)、效能取代了效率，企業(yè)在不斷進化中完成了升級、創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型。

彼得·德魯克認(rèn)為21世紀(jì)是一個“人腦+電腦”的社會，管理創(chuàng)新的重點為 增加“知識工作”和“知識工作者”的生產(chǎn)率，而“創(chuàng)新本身就是創(chuàng)造了資源”。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，能帶來管理升級、模式變革和數(shù)字化生產(chǎn)力，推動企業(yè)的生產(chǎn)方式、管理模式、組織形態(tài)、服務(wù)方式、產(chǎn)品功能等發(fā)生根本性變化，激發(fā)出巨大效 率、效益、決策力和商業(yè)機會，其模式和效能不亞于科技創(chuàng)新。而一家企業(yè)的數(shù)字化水平就是該企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)。

(二)“一體化”管理的價值

行政權(quán)力思維下的科層制對管理層級的理解是“上位決策，下位執(zhí)行”，認(rèn) 為各層級的存在是為了落實上級的決定和命令，將決策轉(zhuǎn)化為行動。但現(xiàn)代化管 理的目的，是支撐企業(yè)的價值創(chuàng)造流程，企業(yè)必須從行政化的官僚體系或科層制中解脫出來，按照價值創(chuàng)造流程配置管理資源，使管理體系的各個階層圍繞價值創(chuàng) 造流程展開運作。自上而下的行政化體 系，一定會被自下而上的管理化體系所取代。“孤島管理”是上述困局的因果，“一體化”管理的價值將在企業(yè)進化過程中逐漸體現(xiàn)出來。

數(shù)字化時代，不確定性增加，市場沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，要求企業(yè)必須實現(xiàn)快速反應(yīng)、敏捷經(jīng)營和精準(zhǔn)決策。為此，企業(yè)管理模式需要從“孤島式”的、科層制的各自為戰(zhàn)，升級為“一體化”的、流程型的協(xié)同運營，借助“多基地協(xié)同，數(shù)字化管控”方式，將三個管理層次“縱向銜接、橫向打通”，充分發(fā)揮各自的功能和職責(zé)，全面提升企業(yè)運營速度和效能。

(三) “多基地協(xié)同， 數(shù)字化管控” 模式的優(yōu)勢

鋼鐵企業(yè)的競爭對手遍布全球，大宗商品市場瞬息萬變，必須以精準(zhǔn)、快速和高效的手段統(tǒng)一應(yīng)對。數(shù)字化既是運營思想，也是管理方法、生產(chǎn)工具，同時還是生產(chǎn)力。“一體化”理念下的數(shù)字化系統(tǒng)，能夠最大限度保證數(shù)據(jù)的完整 性、準(zhǔn)確性、一致性、唯一性和及時性，為企業(yè)運營管理提供現(xiàn)代化思想、方法和工具，保證企業(yè)的整體生命力。

“多基地協(xié)同，數(shù)字化管控”模式，是“一體化”理念與行業(yè)最佳業(yè)務(wù)實踐結(jié)合的產(chǎn)物，是“一總部+多基地”模式的優(yōu)化和升級，將制造業(yè)先進理念和鋼鐵 業(yè)務(wù)實踐集于一身，實現(xiàn)了流程再造、組織扁平化、制度標(biāo)準(zhǔn)化和商業(yè)模式創(chuàng)新，突出業(yè)務(wù)協(xié)同、資源共享。它不但支持企業(yè)總部與各生產(chǎn)基地間跨地域、多組織、一體化運作，為企業(yè)經(jīng)營管理者提供實時動態(tài)、精準(zhǔn)有效、科學(xué)決策的工具，而且在資源、渠道、產(chǎn)品、技術(shù)、管理和模式等方面實現(xiàn)了集中管控、分合兼?zhèn)洹f(xié)同共享，將工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)涵與數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)理念融為一體，推動企業(yè)整體效能的最大化。

1. 資源信息共享

公司統(tǒng)一將“資源上移， 服務(wù)下行”， 總部和各基地可以在協(xié)同共享的原則下，互不干擾地在數(shù)字化系統(tǒng)中開展各自類似業(yè)務(wù)。由于同處一個系統(tǒng)中，不同單位、組織和環(huán)節(jié)間可以按照受控制的權(quán)責(zé)共享企業(yè)和外圍的信息資源，使企業(yè)的資源和市場有效匹配。

2. 業(yè)務(wù)集中管理

企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)在同一個系統(tǒng)中實現(xiàn)，可以通過對信息系統(tǒng)內(nèi)部資源配置的調(diào)整，實現(xiàn)相關(guān)業(yè)務(wù)的集中管控，經(jīng)營集約化、價值最大化。

3. 管理快速復(fù)制

“一體化”下的組織架構(gòu)具有更強的靈活性，可以自由組合和調(diào)整。通過系 統(tǒng)內(nèi)組織代碼的調(diào)整、帳套的調(diào)整、接口的擴充等，使系統(tǒng)具備快速支持新組織構(gòu)建、舊組織拆分、新產(chǎn)線投入、新產(chǎn)品投放等管理和業(yè)務(wù)調(diào)整的需要，并在企業(yè)兼并、重組或機構(gòu)調(diào)整后，能夠迅速進行管 理覆蓋、模式復(fù)制、業(yè)務(wù)整合和系統(tǒng)支持。

(1)基礎(chǔ)管理精細(xì)化

企業(yè)總部與各基地間的業(yè)務(wù)體系，包括客戶信息、供應(yīng)商信息、物料信息、合同信息、設(shè)備信息、財務(wù)會計科目體系等，基礎(chǔ)管理信息實現(xiàn)了一體化、標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)范管理，使企業(yè)內(nèi)各類信息的上傳和下達有了統(tǒng)一語言，交流更加順暢，杜絕了信息傳遞過程中的人工干預(yù)，降低了溝通成本，提升了管理效率。

(2)運營體系標(biāo)準(zhǔn)化

企業(yè)總部、銷售、采購及各基地管 理和業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，使總部與各基地之間、銷售和采購與各基地的部門之間的業(yè)務(wù)界面實現(xiàn)一體化、標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)體系的標(biāo)準(zhǔn)化，使得內(nèi)部優(yōu)秀管理模式、知識體系和最佳業(yè)務(wù)實踐可以借助數(shù)字化工具，快速覆蓋到新建和收購的單位中，幫助企業(yè)快速發(fā)展。

( 3 )運營過程透明化

整個生產(chǎn)經(jīng)營活動全程可控可追溯，包括采購經(jīng)營活動、生產(chǎn)經(jīng)營活動以及 財務(wù)管理活動等。正是由于基礎(chǔ)管理精細(xì)化、體系標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化系統(tǒng)的建立，使得企業(yè)總部對各基地、各板塊的各類經(jīng)營活動進行穿透式監(jiān)督、監(jiān)管、監(jiān)控成為可能。

4. 運維服務(wù)敏捷

“一體化”所帶來的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，消除了管理孤島和信息孤島， 使社會 化、集約化服務(wù)成為可能，服務(wù)外包可降低成本，帶來運維便利。

5. 支持模式創(chuàng)新

“一體化”為企業(yè)與供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈間的互聯(lián)互通提供了機會，能夠生成更多層次高、范圍廣、維度多的產(chǎn)業(yè)大數(shù)據(jù)，使企業(yè)借助數(shù)據(jù)價值挖掘出更多的市場機遇，支持商業(yè)模式創(chuàng)新，并為產(chǎn)業(yè)數(shù)字化、數(shù)字產(chǎn)業(yè)化和數(shù)字經(jīng)濟提 供了基礎(chǔ)支撐。

(四)企業(yè)“一體化”升級路徑

“多基地協(xié)同，數(shù)字化管控”系統(tǒng)建設(shè)的實質(zhì)就是管理升級和模式創(chuàng)新，將 “一體化”優(yōu)勢變成現(xiàn)實，是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要路徑和方法論。

1．明確戰(zhàn)略定位

數(shù)字化始于戰(zhàn)略，面向未來。企業(yè)應(yīng)該對未來發(fā)展戰(zhàn)略有清晰的定位，然后 根據(jù)未來發(fā)展戰(zhàn)略，明確發(fā)展目標(biāo)，明確在數(shù)字化建設(shè)中“要什么”，制定出“看十年，想三年，做一年”的目標(biāo)。避免出現(xiàn)方向性錯誤，給企業(yè)未來埋下隱患。

2．選擇管理模式

管理模式?jīng)Q定著系統(tǒng)架構(gòu)和技術(shù)路線。管理模式主要包括財務(wù)管控、戰(zhàn)略管 控和運營管控三種方式。其中，財務(wù)管控是以資本運營作為總部的核心功能，不斷搜集市場信息，進行符合投資回報目標(biāo)的并購、出賣或轉(zhuǎn)讓；戰(zhàn)略管控是指由企業(yè) 總部制定整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過對策略性、全局性業(yè)務(wù)進行管控來保證總部的發(fā)展 符合整體戰(zhàn)略需要，通過合理授權(quán)提高下屬業(yè)務(wù)單元的運作效率；運營管控是指總部對戰(zhàn)略、財務(wù)、組織、人事、銷售、采購、研發(fā)等領(lǐng)域進行全面控制，通過管理的直接介入影響公司的發(fā)展方向。

運營管控模式需要打通企業(yè)“戰(zhàn)略-執(zhí)行-反饋”的管理閉環(huán)，貫穿企業(yè)內(nèi)部的信息傳遞通道，以數(shù)字化系統(tǒng)為支撐，使流程鏈上的各種信息予以透明化，業(yè)務(wù)上做到協(xié)同共享，幫助企業(yè)總部快速 準(zhǔn)確地了解整體運營狀況，及時發(fā)現(xiàn)重大風(fēng)險并做出正確決策。“多基地協(xié)同，數(shù)字化管控”系統(tǒng)，讓企業(yè)真正實現(xiàn)了“經(jīng)營管控”，不但管結(jié)果，還能管過程。

不同管控模式對應(yīng)不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)，管控模式定位的關(guān)鍵在于正確把握控制和效率之間的平衡。

3．實施變革創(chuàng)新

我國將數(shù)字化的定義為由信息技術(shù)革命引發(fā)的產(chǎn)業(yè)革命與社會轉(zhuǎn)型的產(chǎn)物 和過程。企業(yè)現(xiàn)代化需要在治理體系和治理能力現(xiàn)代化的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)變革創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型升級，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型能為業(yè)務(wù) 轉(zhuǎn)型、管理升級、模式和體系創(chuàng)新提供 全方位支撐。

(1)組織結(jié)構(gòu)扁平化

互聯(lián)網(wǎng)時代的管理更趨向于扁平化和流程化，且管理層次越少越合理、越有條理，這與訊息發(fā)送過程中“每一次接收與發(fā)送，噪音增加一倍、訊息減少一半” 的訊息理論如出一轍。過去上傳下達的官 僚體系及專業(yè)職能架構(gòu)，在數(shù)字化和互 聯(lián)網(wǎng)時代將逐漸失去存在的價值，跨中間層和去中介化將成為趨勢。組織結(jié)構(gòu)扁平化可減少管理層級，提升決策效率。通過主動減少公司的行政管理層級，裁減冗員，縮短上下級距離，才能構(gòu)建敏捷的組織架構(gòu)，集中專業(yè)優(yōu)勢資源，全面提升組織綜合能力，迅速適應(yīng)市場變化，及時解決突出問題。

(2)業(yè)務(wù)操作流程化

大多數(shù)企業(yè)運營時間的70%耗費在流程處理上。為此，在管理升級和變革創(chuàng) 新過程中，需要將流程優(yōu)化、流程再造作為關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以剔除流程中的不增值環(huán)節(jié)，提升運營速度和效率。

實際上，組織扁平化與業(yè)務(wù)流程化 屬于互為表里的關(guān)系，組織扁平化的核心 就在業(yè)務(wù)流程化，體現(xiàn)的是業(yè)務(wù)在流程中自主通過的能力。傳統(tǒng)企業(yè)在管理上處理不好組織和流程的關(guān)系，流程不能自主通過，數(shù)據(jù)不能自動流動，遇到問題只能上報，領(lǐng)導(dǎo)忙不過來，只能橫向分權(quán)，分兵把守關(guān)口，業(yè)務(wù)各管一攤，需要協(xié)調(diào)的環(huán)節(jié)更多，參與協(xié)調(diào)的人員更多，必須協(xié)調(diào)的事情也更多，為管理而管理，金字塔結(jié)構(gòu)和部門墻職能的形成，導(dǎo)致企業(yè)運行效率更低。而這類人員的比例高達10%，開支較大，卻幾乎不創(chuàng)造價值。

如果將業(yè)務(wù)流程全部打通，中層管理與高層管理可直接控制價值創(chuàng)造流程 的全過程，加大縱向授權(quán)，減少橫向分權(quán)，鼓勵基層依靠自己的能力自主地去解決問題，實現(xiàn)自治，就可以實現(xiàn)“縱向管到底，橫向管到邊”，組織機構(gòu)的扁平化也成為必然。

(3)體系管理標(biāo)準(zhǔn)化

完善的管理制度不足以支撐企業(yè)運行，標(biāo)準(zhǔn)化才能保證統(tǒng)一規(guī)范、集約化管理。為此各基地間需要統(tǒng)一模式、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一代碼、統(tǒng)一語言、統(tǒng)一邏輯、統(tǒng)一口徑，包括組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)單據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、部門崗位標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、管理考核標(biāo)準(zhǔn)化等，如此才能實現(xiàn)“多基地協(xié)同，數(shù)字化管控”。同時，“書同文、車同軌” 可使各單位間類同的業(yè)務(wù)流程、管理模式、規(guī)章制度、名詞定義等形成最大“公約數(shù)”，而“一套體系，一個標(biāo)準(zhǔn)，一個系統(tǒng)”才能保證在管理上做到“能嫁接、易比對、可復(fù)制”。

(4)運營支撐雙態(tài)化

在數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)的大背景下，市場轉(zhuǎn)換速度加快。為適應(yīng)形勢變化的需要，企業(yè)需要聚焦“穩(wěn)態(tài)”和“敏態(tài)”的雙態(tài)化管控與分析，構(gòu)建一套既適合基礎(chǔ)管理的穩(wěn)定性，又滿足市場變動的敏感性的新型管理體系和IT架構(gòu)，讓“穩(wěn)態(tài) +敏態(tài)”新式模式發(fā)揮協(xié)同作用。

(5)管控服務(wù)一體化

“一體化”的管理思想，是將企業(yè)的管理功能集中，把主要的管理業(yè)務(wù)集中到總部的職能管理部門，進行專業(yè)化的一級管理，將更多地與整體優(yōu)化控制和滿足 客戶需求相關(guān)的資源和要素統(tǒng)一集中到公司總部層面，將相關(guān)業(yè)務(wù)集中到執(zhí)行部門，以提高組織效率，實現(xiàn)“一體化” 管控和協(xié)同化運營。

具體到實施層面，可將更多通用性業(yè)務(wù)功能，包括采購、銷售、財務(wù)、信息化、戰(zhàn)略制定等上移到總部，實現(xiàn)集中共享式統(tǒng)一管控；將經(jīng)營、研發(fā)、生產(chǎn)、安環(huán)、工程、事務(wù)等，由總部對基地實行穿透式管控；對各基地的能源、設(shè)備、工藝、質(zhì)量、制造等業(yè)務(wù)，通過“一體化”平臺由基層實現(xiàn)個性化管理。

(6)業(yè)態(tài)模式創(chuàng)新化

流程再造、管理升級和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，使企業(yè)得以站在“一體化”角度，重新審視企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)管理、效率價值各環(huán)節(jié)的問題。企業(yè)的生產(chǎn)方式、組織形式、業(yè)務(wù)模式和管理模式等都面臨優(yōu)化升級，而產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化會推動商業(yè)模式創(chuàng)新，催生新業(yè)態(tài)出現(xiàn)，激活要素潛力。

4．開展系統(tǒng)建設(shè)

按照“戰(zhàn)略引領(lǐng)、業(yè)務(wù)驅(qū)動、技術(shù)賦能、IT支撐”的轉(zhuǎn)型升級原則，建設(shè) “產(chǎn)銷一體化，業(yè)財一體化，管控一體化” 的信息系統(tǒng)，通過基礎(chǔ)自動化及過程控制系統(tǒng)，實現(xiàn)“數(shù)據(jù)不落地”，對各專業(yè)模塊進行縱向集成、橫向集成，實現(xiàn)對內(nèi)高效協(xié)同、對外快速響應(yīng)，構(gòu)建集中統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、互聯(lián)互通的管理體系、技術(shù)體系和數(shù)據(jù)體系，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)字化、系統(tǒng)集成化、數(shù)據(jù)資產(chǎn)化、決策智能化，企業(yè)運營從局部最優(yōu)到全局最優(yōu)的升級。

六、 數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)要點

(一)整體規(guī)劃思路

企業(yè)數(shù)字化規(guī)劃，重在整體水平的提升，需要在方案制定前對各業(yè)務(wù)板塊進行系統(tǒng)化分析，制定出有針對性的、先進的、前瞻的數(shù)字化規(guī)劃方案，作為企業(yè)數(shù)字化提升及后續(xù)發(fā)展的指導(dǎo)方針。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是僅靠資金和技術(shù)就能實現(xiàn)，需要體制、管理和技術(shù)三方面同步發(fā)力。因此，在系統(tǒng)建設(shè)前，需要將流 程優(yōu)化、制度完善、組織變革、業(yè)務(wù)創(chuàng)新 和體系重構(gòu)等融入其中，借系統(tǒng)建設(shè)之機，完成企業(yè)的管理升級、模式創(chuàng)新和體 系重構(gòu)。

今天問題的產(chǎn)生，源于昨天的解決 方案。在具體實施過程中，必須基于現(xiàn)在，面向未來，保證數(shù)字化系統(tǒng)架構(gòu)在5-8年內(nèi)不落伍，在變革創(chuàng)新和系統(tǒng)建設(shè)前，要科學(xué)合理地制定目標(biāo)、路徑和方法論，使架構(gòu)體系具有一定前瞻性。

(二)系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)

企業(yè)數(shù)字化建設(shè)既要服從于企業(yè)整體戰(zhàn)略和管控模式，幫助企業(yè)從職能化管理向流程化管理方向轉(zhuǎn)型升級，還要在供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈間探索協(xié)同發(fā)展商機。因此，數(shù)字化建設(shè)肩負(fù)著支撐管理升級、運營優(yōu)化、模式創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)數(shù)字化等多重訴求。

“多基地協(xié)同，數(shù)字化管控”建設(shè)的重點是根據(jù)鋼鐵企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略，在 自身特色的基礎(chǔ)上，借鑒和引入世界一流企業(yè)的先進經(jīng)驗、模式和最佳業(yè)務(wù)實踐，整合成熟的信息系統(tǒng)和技術(shù)工具，通過體系化、標(biāo)準(zhǔn)化、集約化的建設(shè)，縱向打通總部與基地之間的“戰(zhàn)略-執(zhí)行-反饋”管理層級，橫向打通價值鏈上的“產(chǎn)-供-銷”等環(huán)節(jié)，實現(xiàn)“業(yè)財一體化、產(chǎn)銷一體化、管控一體化”。

產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的重點是打造領(lǐng)先行業(yè)的產(chǎn)業(yè)數(shù)字化平臺，在供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈上構(gòu)建一個全連接、全場景的數(shù)字世界，支撐以工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)體系和工業(yè)大數(shù)據(jù)應(yīng)用為中心的商業(yè)模式創(chuàng)新，為各環(huán)節(jié)賦能。

(三)系統(tǒng)思想內(nèi)涵

1．體系邏輯

構(gòu)建“管控一體化”集控平臺，將管理系統(tǒng)與控制系統(tǒng)予以銜接，提高管理 和決策的速度與質(zhì)量，支撐總部的運營管 控模式，實現(xiàn)集中管控。

構(gòu)建“業(yè)財一體化”管理平臺，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的實時對接和互聯(lián)互通，提 高財務(wù)核算效率、經(jīng)營管理水平和總部運作能力，促進財務(wù)會計與管理會計的分離，構(gòu)建能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的動 態(tài)財務(wù)管控體系，加快企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型。

構(gòu)建“產(chǎn)銷一體化”業(yè)務(wù)平臺，以用戶為中心，打通生產(chǎn)與銷售環(huán)節(jié)，建立 端到端的產(chǎn)銷業(yè)務(wù)流程，將生產(chǎn)計劃編制、計劃執(zhí)行管控、合同全流程跟蹤等 全部在系統(tǒng)中貫通，實現(xiàn)對外快速反應(yīng)，對內(nèi)高效協(xié)同。

“產(chǎn)銷一體化、業(yè)財一體化、管控一體化”三大核心平臺間互聯(lián)互通，將運 營管理與IT技術(shù)深度融合，匯聚成統(tǒng)一的企業(yè)運營平臺，業(yè)務(wù)、運營、管理、工 藝等各類數(shù)據(jù)和外圍數(shù)據(jù)相互關(guān)聯(lián)，彼此驗證，實現(xiàn)“就源輸入、多次應(yīng)用、相互勾稽、環(huán)環(huán)相扣”，進而構(gòu)成一個有機的信息整體，為企業(yè)“提前預(yù)警、快速反應(yīng)、精準(zhǔn)決策、協(xié)同運營”提供全方位支撐。

2．關(guān)鍵要素

在系統(tǒng)建設(shè)過程中，涉及如下幾個關(guān)鍵要素：自動銷產(chǎn)轉(zhuǎn)換(產(chǎn)銷一體化) 。如何 將用戶的銷售合同有效快速地轉(zhuǎn)換成生產(chǎn)合同，讓生產(chǎn)單位排程作業(yè)，是關(guān)鍵的 核心應(yīng)用技術(shù)。要實現(xiàn)高效的產(chǎn)、數(shù)量正確和質(zhì)量合格，并根據(jù)客戶的合同需求，在要求的時間內(nèi)以最低的成本組織生產(chǎn)，需要對整個生產(chǎn)過程包括訂單合同、生產(chǎn)設(shè)計、質(zhì)量設(shè)計 與材料設(shè)計等各種因素進行整合，形成系統(tǒng)化架構(gòu)。

三流同步(業(yè)財一體化) 在信息流、物流、資金流“三流同步”的狀況下，通 過整體產(chǎn)銷系統(tǒng)能掌握實時的生產(chǎn)及整 體存貨產(chǎn)銷存實況。

以財務(wù)為核心。強調(diào)各環(huán)節(jié)信息與 法定財務(wù)信息必須一致，業(yè)務(wù)和財務(wù)活動 所發(fā)生的數(shù)據(jù)通過信息系統(tǒng)自動收集，并 轉(zhuǎn)換成帳務(wù)信息，生成經(jīng)營報表和績效報告，管理者及時掌握企業(yè)整體經(jīng)營動態(tài)， 進行異常管理，并為企業(yè)決策提供依據(jù)。

以“一日結(jié)算”為目標(biāo)。財務(wù)結(jié)算時間的長短，是評判企業(yè)管理水平高低 的關(guān)鍵，是考察企業(yè)管理制度是否上軌道的重要指標(biāo)。“一日結(jié)算”是實現(xiàn)“管 理制度化、制度表單化和表單信息化”的成果累積，采取“就源輸入”的管理變革， 要求所有業(yè)務(wù)的發(fā)生者，都成為數(shù)據(jù)輸入者，并作為財務(wù)資料的源頭。要真正做到 一日關(guān)帳，需要各環(huán)節(jié)的全力配合，做到流程合理化、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、管理系統(tǒng)化，并將管理制度嵌入信息系統(tǒng)。

系統(tǒng)自動收集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，傳輸至財務(wù)系統(tǒng)。在月底結(jié)算時，系統(tǒng)將各項數(shù)據(jù)的相互關(guān)聯(lián)性核驗正確后，計算出當(dāng)期的產(chǎn)成品成本，并根據(jù)各基地產(chǎn)品的實際成本、費用等數(shù)據(jù)，編制各種經(jīng)營報表。只要人工不介入，計算機系統(tǒng)能保證財務(wù)結(jié)算在次月一日內(nèi)完成。

如果實現(xiàn)“一日結(jié)算”，表示企業(yè)各項管理實現(xiàn)了正常運作，企業(yè)管理達到合理化水平，財務(wù)報表也必然真實地反映出 經(jīng)營狀況。如果企業(yè)做不到“一日結(jié)算”， 一定是企業(yè)某些操作和管理層面有瑕疵。實際上，只要能將流程合理化、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、管理系統(tǒng)化，95%的會計憑證都可以通過系統(tǒng)自行開出票據(jù)，“一日結(jié)算” 有望實現(xiàn)。

統(tǒng)一編碼。編碼體系是企業(yè)數(shù)字化的重要基礎(chǔ)之一。編碼是信息系統(tǒng)之間 溝通的語言，是人與計算機對話的工具，也是企業(yè)業(yè)務(wù)運作標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的具 體體現(xiàn)。在企業(yè)數(shù)字化建設(shè)過程中，做好編碼工作是數(shù)字化邁向成功的必要條件。建立編碼管理體系，統(tǒng)一編碼體系結(jié)構(gòu)，規(guī)范編碼的編制、修改、審定、發(fā)布、維護和歸檔程序，保證編碼的系統(tǒng)性、唯一性、正確性、適應(yīng)性、方便性、可擴展性，對企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)字化建設(shè)能起到重要作用。

(四)工程注意事項

1．強化管理

數(shù)字化建設(shè)屬于變革創(chuàng)新，其管理難度大于技術(shù)難度，需要建立領(lǐng)導(dǎo)推進 體系，將“一把手工程”作為重要原則。在具體實施中，堅持業(yè)務(wù)驅(qū)動原則， 嚴(yán)格 過程管控。數(shù)字化不是化學(xué)過程，而是物 理過程，如果輸入系統(tǒng)的是垃圾，將來系統(tǒng)輸出的也必然是垃圾。

2．標(biāo)準(zhǔn)管控

標(biāo)準(zhǔn)化是項目建設(shè)的基礎(chǔ)，可以提高效率、方便推廣、減少溝通成本，與“書同文、車同軌”同理。系統(tǒng)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)勢在于便于模式復(fù)制、系統(tǒng)迭代升級，統(tǒng)一管理和運維，形成標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)。

3．技術(shù)選型

軟件和平臺的匹配性、先進性和開放性，能給企業(yè)提供更大的拓展空間，幫助企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。科學(xué)合理地進行數(shù)字化系統(tǒng)的技術(shù)選型,對企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功與否有著重要作用。

選型的原則是立足實際并擁有一定的前瞻性，既要滿足企業(yè)當(dāng)前管理需求 (支撐業(yè)務(wù)運行、管理升級、數(shù)據(jù)分析和決策應(yīng)用)，又要符合產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展趨勢，更要保證系統(tǒng)效率的充分發(fā)揮。

4．?dāng)?shù)據(jù)采集

無論是生產(chǎn)分析、質(zhì)量分析、設(shè)備分析，還是基于KPI績效指標(biāo)的管控分析，數(shù)據(jù)都是關(guān)鍵資源，數(shù)據(jù)采集功能需要重點關(guān)注。如果企業(yè)自動化程度高，數(shù)據(jù)可以自動采集；如果現(xiàn)場設(shè)備基礎(chǔ)自動化沒有達到MES的管控要求，則需要通過各種手段進行數(shù)據(jù)的填平補齊。

5．體系重構(gòu)

數(shù)字化建設(shè)，必須構(gòu)建起符合現(xiàn)代 化運營管理需要的、擁有 IT 支撐的新型組織架構(gòu)、管理體系和運營體系，取代傳 統(tǒng)的管理體系和運營方式，從而保證管理升級和變革創(chuàng)新成果得到制度化和體系化保障。

6．人才培養(yǎng)

系統(tǒng)建設(shè)過程也是企業(yè)員工素質(zhì)水平提高的過程。一是要在建設(shè)前導(dǎo)入管理 理念，以轉(zhuǎn)變員工思想、擴大行業(yè)視野；二是要開展專業(yè)化培訓(xùn)，讓更多員工直接參與到系統(tǒng)建設(shè)與今后的系統(tǒng)維護中；三是在項目實施過程中，對系統(tǒng)使用人員進行一系列的操作培訓(xùn)，幫助他們熟練掌握操作技能，以便用好系統(tǒng)，確保系統(tǒng)上線后順利運行和持續(xù)改善。

沒有一流的人才，就不會有一流的企業(yè)。企業(yè)間競爭最終還是人力資源的競爭， 員工“新型能力”上不去，企業(yè)數(shù)字 化轉(zhuǎn)型也將淪為空談。通過數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)之機，與行業(yè)先進對標(biāo)，通過“請進來，走出去”，為企業(yè)培養(yǎng)出一批既懂業(yè)務(wù)也懂管理，還懂?dāng)?shù)字化的復(fù)合型人才。

7．文化升級

計算機系統(tǒng)為企業(yè)帶來了先進工具，依靠工具或方法雖然能夠快速達到設(shè)定的目標(biāo)，但要通過體系變革達到新的改善高度和長久的成功，則必須依靠正確的認(rèn)知、科學(xué)的態(tài)度和持續(xù)的行動，因此，數(shù)字化建設(shè)更需要企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展取決于共同目標(biāo)與 協(xié)同意愿。企業(yè)文化是組織的核心價值 觀，必須與時俱進。重構(gòu)企業(yè)文化，賦予其更多的科學(xué)、邏輯和理性， 將數(shù)字化的思維方式、行為方式、開放心態(tài)、無邊界的業(yè)務(wù)和組織意識、評價體系等融入到企業(yè)新型文化體系中，培育數(shù)據(jù)思維、 敏捷思維、系統(tǒng)思維和生態(tài)思維，匯聚成共識，固化為習(xí)慣，以此驅(qū)動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、管理升級、技術(shù)進步和商業(yè)模式創(chuàng)新，重塑企業(yè)核心競爭力，激發(fā)員工活力，讓數(shù)字化成為企業(yè)護城河，煥發(fā)出新生機。

莊子說“無用之用，方為大用”。企業(yè)“數(shù)字化”文化的塑造是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級成功與否的基石。

8．長期主義

數(shù)字化建設(shè)只有起點，沒有終點，“技術(shù)進步、系統(tǒng)迭代、企業(yè)進化”永遠(yuǎn)在路上。

(五)風(fēng)險防范

約翰·科特在《領(lǐng)導(dǎo)變革》一書中指出：大多數(shù)成功的變革行動，都始于某些個人或群體開始認(rèn)真審視公司的競爭環(huán)境、市場地位、技術(shù)趨勢和財務(wù)業(yè)績。起始階 段并不容易，因為管理者有時會低估讓人 們走出舒適區(qū)的難度；有時又會高估已經(jīng) 建立的緊迫感；還有些時候，他們會失去耐心，認(rèn)為“準(zhǔn)備工作已經(jīng)做得夠多了，開始行動吧”。

數(shù)字化項目是企業(yè)實現(xiàn)管理升級、組織變革、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)鏈延伸等戰(zhàn) 略目標(biāo)的載體，肩負(fù)著承前啟后的歷史 責(zé)任，機遇與風(fēng)險并存。為此，需要超 前謀劃系統(tǒng)體系，客觀地評估項目風(fēng)險，建立風(fēng)險規(guī)避機制，針對各階段特點，采取相應(yīng)的措施。

一般而言，數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)從謀劃 到實施， 往往持續(xù)數(shù)年，其間會遇到各種阻力。對于大型鋼鐵企業(yè)、構(gòu)建全方位“一 體化”項目，建設(shè)范圍廣、投資高、動作大、預(yù)期高，而甲方全方位建設(shè)的經(jīng)驗不足，項目建設(shè)團隊壓力倍增，需要快速部署，迅速取得階段性成果，以鞏固基礎(chǔ)。基于此，必須在項目的戰(zhàn)略目標(biāo)、技術(shù)路線、實施方法、組織運作、安全防范等方面規(guī) 劃好有針對性的措施，避免做成夾生飯，甚至整個項目建設(shè)失敗。

1．項目定位風(fēng)險

項目定位的風(fēng)險首先來自于企業(yè)是希望變革創(chuàng)新，還是只想借助技術(shù)系統(tǒng)完 成業(yè)務(wù)應(yīng)用。數(shù)字化建設(shè)模式與電子化建設(shè)模式的定位差異，反應(yīng)在系統(tǒng)建設(shè)中的理念、方法與效果截然不同。

在具體實施方面，數(shù)字化建設(shè)由多個項目組成，每一項目都有特定的歷史原因、環(huán)境條件，都承載著具體的內(nèi)容和目標(biāo)，要求項目組織和實施者必須科學(xué)地 界定其環(huán)境、背景和條件，以確立相應(yīng) 的任務(wù)和目標(biāo)。而定位不同、條件不同、標(biāo)準(zhǔn)不同，風(fēng)險和困難也會不同，策略上可以“草船借箭”，戰(zhàn)術(shù)上必須堅持“不 走捷徑”。

對于首次構(gòu)建“一體化”體系的企業(yè)，更需要重視定位問題。一是要統(tǒng)籌規(guī)劃、分段實施，為企業(yè)未來發(fā)展留出余地，“一體化”建設(shè)定位決定了不但在本次項目中，而且在后續(xù)項目中依然需沿用本次 建設(shè)的理念、目標(biāo)和方法，只有系統(tǒng)的風(fēng)格定位保持穩(wěn)定，才能保證未來系統(tǒng) 總體架構(gòu)不發(fā)生偏離；二是要結(jié)合實際、兼收并蓄，數(shù)字化轉(zhuǎn)型意味著變革創(chuàng)新， 在數(shù)字化建設(shè)中應(yīng)引入外來理論、模式和行業(yè)最佳業(yè)務(wù)實踐，既不能照搬照抄，也不宜抱殘守缺；三是要始終明確項目的本質(zhì)，借助科學(xué)實際的方法論使系統(tǒng)成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的載體。

2．項目邊界風(fēng)險

“多基地協(xié)同，數(shù)字化管控”項目基地多、板塊多、訴求多，加上在流程優(yōu)化過程中涉及企業(yè)從職能化管理向流程化管理的轉(zhuǎn)變，需要合理地確定管理邊界、業(yè)務(wù)邊界和建設(shè)邊界，明確責(zé)任權(quán)利。

3．組織風(fēng)險

“一體化”建設(shè)決定了項目的大型化和復(fù)雜化，而項目范圍大、時間緊、分歧多，組織和協(xié)調(diào)的難度成倍增加，尤其是涉及權(quán)益和習(xí)慣問題，搞不好就會一著不慎，滿盤皆輸。為此，組織者必須堅定目標(biāo)，在重大理念和原則方面不妥協(xié)。

4．周期風(fēng)險

數(shù)字化建設(shè)技術(shù)要求高、需求變更多、組織難度大、回旋余地小，要在短 時間內(nèi)完成任務(wù)風(fēng)險很大，但受企業(yè)管理周期的約束，必須在規(guī)定的時間內(nèi)完 成任務(wù)，否則容易陷入“半拉子工程”。特別是數(shù)字化項目質(zhì)量更多屬于隱性的，局部質(zhì)量問題累加在一起，可能會拖累整個項目的運行效果。因此，必須在“一體化”的理念下，推行“標(biāo)準(zhǔn)化”建設(shè)，周密實施、保證質(zhì)量、避免返工，原則上建設(shè)周期不宜跨越兩年。

5．人員能力風(fēng)險

一些員工跟不上鋼鐵行業(yè)快速發(fā)展的步伐， 在理念、能力方面有差距，初期進行管理變革、系統(tǒng)建設(shè)，往往缺少數(shù)字化經(jīng)驗，能力不足，需要團隊內(nèi)外結(jié)合、加緊培訓(xùn)，盡快熟悉方法，掌握技能。

6．迭代升級風(fēng)險

今天問題的產(chǎn)生，往往源于昨天的解決方案。缺少規(guī)劃、盲目行動、突擊實施有可能做成“夾生飯”，給未來系統(tǒng)升級埋下隱患。為此，企業(yè)需要超前規(guī)劃并預(yù)留空間，防止今后浪費資源。

7．知識轉(zhuǎn)移風(fēng)險

在整體項目建設(shè)期間，有大量的交流互動，發(fā)生知識轉(zhuǎn)移，甲乙雙方需要互 相配合。如果知識轉(zhuǎn)移不順利，對項目成功和后續(xù)銜接都有風(fēng)險。

8．評判標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險

如何評判系統(tǒng)的優(yōu)劣是個難題，需要雙方在客觀公正的基礎(chǔ)上，共同確定合理化標(biāo)準(zhǔn)，把系統(tǒng)性能作為重要的評判標(biāo)準(zhǔn)，再在功能等方面進行評價，防止“一葉障目，不見泰山”，給后續(xù)合作留下麻煩。

七、“一體化”理念的未來

“一體化”理念是創(chuàng)新的成果，并在實踐中不斷迭代升級。實際上，“一體 化”理念的內(nèi)涵就是互聯(lián)網(wǎng)思維，目標(biāo)是萬物互聯(lián)。決定企業(yè)邊界的是組織成本，互聯(lián)網(wǎng)能使企業(yè)的邊際成本趨近于零，企業(yè)的邊界可以無限大，由此徹底改變運營 模式， “一體化”模式和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)將成為鋼鐵制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展的新范式。

封閉意味著落后。目前，互聯(lián)網(wǎng)正在湮沒組織邊界和管理邊界，模糊企業(yè)邊界和產(chǎn)業(yè)邊界，變革創(chuàng)新甚至徹底顛覆傳統(tǒng)理論、體系和方式，而互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字化結(jié)合能夠產(chǎn)生無盡動力，促使“無邊界” 和“虛擬化”的組織形態(tài)和商業(yè)模式出現(xiàn)，企業(yè)由此進化到新階段，新型組織“物種” 產(chǎn)生。

(一)企業(yè)無邊界

1．流程再優(yōu)化

管理學(xué)界認(rèn)為流程管理是一次革命。流程管理是一種系統(tǒng)化、集成化的價值創(chuàng)造方式，將顛覆傳統(tǒng)管理模式。當(dāng)前，企業(yè)在管理升級、數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的流程優(yōu)化，是以產(chǎn)品管理為中心，以用戶為導(dǎo)向的企業(yè)運營流程閉環(huán)，不能算真正意義上的流程再造，因此傳統(tǒng)企業(yè)雖有進步，但沒有真正轉(zhuǎn)型成為新型組織。

2. 組織去隔斷

流程再造是將傳統(tǒng)企業(yè)上下級間的垂直邊界、部門間的水平邊界、企業(yè)間的業(yè)務(wù)邊界以及不同地域間的地理邊界進 行滲透跨越，成為內(nèi)部無邊界組織。

3. 企業(yè)無邊界

流程管理具有集成化、模塊化特點，各流程環(huán)節(jié)組合更新，如此則消除了分工，而其“系統(tǒng)化、一體化”特點又能保 證流程環(huán)節(jié)的無縫銜接，將各種要素融為 一體，此時又消除了“協(xié)作”，由此“部 門”消失，“部門墻”拆除，部門的“職 能”融入到業(yè)務(wù)流程，職能人員轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)流程節(jié)點上的某一“角色”，企業(yè)運行 演變成一個流動的鏈條，職能型結(jié)構(gòu)升級為流程型結(jié)構(gòu)，企業(yè)真正實現(xiàn)組織“無邊界”、經(jīng)營“無邊界”以及資源“無邊界”，從而使企業(yè)資源配置最優(yōu)化、價值創(chuàng)造最 大化。

(二)制造云平臺

1．制造云平臺的產(chǎn)生

制造云平臺是針對大型集團企業(yè)的中小型板塊所單獨設(shè)計的數(shù)字化系統(tǒng)，源于這些中小單位沒有能力單獨進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。為此，在總部經(jīng)營管理平臺 下，按照一體化和標(biāo)準(zhǔn)化原則，統(tǒng)一搭建生產(chǎn)制造管理平臺，覆蓋相關(guān)聯(lián)的各 中小業(yè)務(wù)單位，縱向貫穿總部經(jīng)營管理層系統(tǒng)，橫向連通各模塊內(nèi)各生產(chǎn)業(yè)務(wù)，實現(xiàn)各中小板塊間產(chǎn)供銷人財物的協(xié)同，將企業(yè)一體化運營模式覆蓋到各個角落，最終實現(xiàn)以管控物料和產(chǎn)品的進出以及成本質(zhì)量為節(jié)點管控產(chǎn)供銷過程，進行大 顆粒度運營管理，全部重點數(shù)據(jù)都進入數(shù)字化系統(tǒng)。

2. 制造云平臺的應(yīng)用

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型對產(chǎn)業(yè)鏈上下游的轉(zhuǎn)型產(chǎn)生拉動和助推作用，統(tǒng)一開發(fā)、分步覆蓋、按時租賃的制造云平臺系統(tǒng)建設(shè) 模式，可以在產(chǎn)業(yè)鏈上下游及國內(nèi)制造業(yè)中小微企業(yè)中推廣，幫助他們?nèi)谌氘a(chǎn)業(yè)數(shù)字化和數(shù)字產(chǎn)業(yè)化體系中。

(三)產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系

1．企業(yè)價值的體現(xiàn)

邁克爾·波特認(rèn)為：一個企業(yè)有沒有存在價值，主要看其在產(chǎn)業(yè)價值鏈上的地位和作用，只有上下游企業(yè)乃至最終消費者都離不開的時候，企業(yè)就有了存在下去的價值和理由，也有了生存和發(fā)展的空間。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)平臺更具備社會性特點，具有更廣泛的社會動員能力，萬物互聯(lián)的連接力成為企業(yè)、產(chǎn)業(yè)、經(jīng)濟和社會的核心競爭能力。

2．生態(tài)體系的作用

企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，將會逐漸體驗到開放的生態(tài)系統(tǒng)的重要性。企業(yè)數(shù)字化系統(tǒng)及互聯(lián)網(wǎng)平臺建成后，可大幅度降低企業(yè)內(nèi)外的溝通成本和交易成本，促使企業(yè)運營和擴張速度加快。因此，通過搭建產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺構(gòu)建生態(tài)體系或融入到產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系，是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型后的必然選擇。“一體化”系統(tǒng)建設(shè)模式將為產(chǎn)業(yè)數(shù)字化、數(shù)字產(chǎn)業(yè)化和數(shù)字經(jīng)濟提供基礎(chǔ)支撐。中小企業(yè)間的協(xié)同優(yōu)勢，需要借助數(shù)字化的商業(yè)環(huán)境，由產(chǎn)業(yè)鏈上的一個中心企業(yè)或行業(yè)龍頭企業(yè)去引領(lǐng)。在這種新的商業(yè)模式下，大企業(yè)規(guī)模效應(yīng) 和靈活性同步放大，衍生出更大的優(yōu)勢，甚至?xí)a(chǎn)生贏家通吃的效應(yīng)，新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)和新模式也由此產(chǎn)生。

目前，國內(nèi)一批以先進制造業(yè)集群、新型工業(yè)化產(chǎn)業(yè)示范基地等為標(biāo)志的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系正在形成，制造業(yè)上市公司數(shù)量占到 A 股總數(shù)的65%以上，其中高端制造行業(yè)上市公司達到制造業(yè)上市企業(yè)的65%，這也給制造業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈的轉(zhuǎn)型升級提供引領(lǐng)和示范作用。

3. 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)涵

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新 一代信息技術(shù)與制造業(yè)深度融合的新型 基礎(chǔ)設(shè)施和產(chǎn)業(yè)生態(tài)，改變傳統(tǒng)的制造 模式、組織方式、服務(wù)模式和產(chǎn)業(yè)形態(tài),重塑生產(chǎn)制造和服務(wù)體系，是第四次工業(yè)革命的關(guān)鍵支撐，是“產(chǎn)業(yè)數(shù)字化、數(shù)字產(chǎn)業(yè)化”的載體，是實現(xiàn)社會經(jīng)濟全要素、全產(chǎn)業(yè)鏈、全價值鏈的連接工具,是資源整合、模式創(chuàng)新和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的平臺和方法論，是企業(yè)和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的核心競爭力，是數(shù)字經(jīng)濟的路徑之一。

4. 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用

在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺建設(shè)方面，一批世界一流企業(yè)走在了前面,美國通用公司 的Prediux、德國西門子的Mindsphere 、中國海爾的COSMOPlat、中國寶武的歐冶云商、三一重工的樹根云、航天科工集團的航天云網(wǎng)等，都在探索和實踐著 “一體化”理念、方法和路徑。

雖然通用公司的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺因為內(nèi)部經(jīng)營問題走了彎路，但正如其前總裁伊梅爾特所說：“如今一輛火車頭就是一個奔跑的數(shù)據(jù)中心，飛機引擎是飛行的數(shù)據(jù)中心，它們每天產(chǎn)生巨量的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)可以反饋給客戶，用于提升效率”。通用公司對制造業(yè)貢獻了“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”，德國為制造業(yè)貢獻了“工業(yè)4.0”概念本身，成為全球燈塔，正在逐漸改變世界，足以驗證了其巨大的經(jīng)濟和社會價值。

5. 產(chǎn)業(yè)新范式的誕生

目前，企業(yè)“要么生態(tài)化，要么被生態(tài)化”的趨勢正在形成,產(chǎn)業(yè)鏈重點企 業(yè)需要發(fā)揮自己的優(yōu)勢,擔(dān)負(fù)社會責(zé)任,堅持長期主義,保持歷史定力,在“功成 不必在我,而功力必不唐捐”的境界中,做“難而正確的事情”，引領(lǐng)并推動整個產(chǎn)業(yè)鏈體系轉(zhuǎn)型升級，助力國家由工業(yè)經(jīng)濟向數(shù)字經(jīng)濟轉(zhuǎn)型。伴隨著新科技、新理念、新模式的產(chǎn)生, “去中心化”企業(yè)逐漸形成，產(chǎn)業(yè)新范式誕生。

(四)萬物互聯(lián)和產(chǎn)業(yè)元宇宙時代

1．運籌帷幄，決勝千里

孫子曰: “夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝少算，而況于無算乎! ”在市場競爭中，企業(yè)依靠大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)和數(shù) 字化工具，實時洞察、精準(zhǔn)決策，由此“不戰(zhàn)而屈人之兵”。目前，世界一流企業(yè)通過管理升級、數(shù)字化建設(shè)和智能化系統(tǒng)，具備了“運籌于帷幄之中，決勝于千里之外”的能力，對競爭對手構(gòu)成降維打擊。

2. “一體化”的基礎(chǔ)理論性

“一體化”理念和建設(shè)模式，使企業(yè)各層級間實現(xiàn)上下貫穿的縱向集成、貫穿產(chǎn)品全生命周期的端到端數(shù)字化集成，以及通過價值鏈和互聯(lián)網(wǎng)連接的橫 向集成，不但給鋼鐵行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了實踐經(jīng)驗，也給整個制造業(yè)升級 樹立了典型，給產(chǎn)業(yè)數(shù)字化、數(shù)字產(chǎn)業(yè)化、數(shù)字經(jīng)濟和數(shù)字社會的建設(shè)路徑提供了 理論支撐。

3. 量子理論與時空效應(yīng)

科技和工具的進步必然促進生產(chǎn)力的提升，倒逼生產(chǎn)關(guān)系、生產(chǎn)方式、商業(yè) 模式和經(jīng)濟業(yè)態(tài)發(fā)生深刻變化。隨著數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)、云計算、智能化的快速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)的社會化思維將深入人心，滲透到每個經(jīng)濟單元和社會角落,經(jīng)濟體的生產(chǎn)關(guān)系、人與人的關(guān)系、人與機器和環(huán)境的關(guān)系等都將在時代的潮流中加速演化，最終萬物互聯(lián)將物理世界與數(shù)字世界融為一體，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的新物種——產(chǎn)業(yè)元宇宙出現(xiàn)(量子理論將為此提供理論指引和實證支撐)。互聯(lián)網(wǎng)的“倍增效應(yīng)”、大數(shù)據(jù)的“馬太效應(yīng)”、元宇宙的“時空效應(yīng)”、AI創(chuàng)新的“聚變效應(yīng)”，將促使超級組織、超級社會、超級物種的產(chǎn)生。

結(jié) 語

縱觀人類發(fā)展史，就是在知識的存量中求增量，在傳承中求變革，在變革中迭代進化。萬千年來，人類進化路徑逐漸清晰，古人從采集漁獵、刀耕火種、農(nóng)業(yè)革命、科學(xué)革命到工業(yè)革命等歷次飛躍， 起點都始于認(rèn)知革命。愛因斯坦說：“同一層面的問題，不可能在同一維度得到解決，只有站在更高維度才能看清并得到解決”，但“常人安于故俗，學(xué)者溺于所聞”，由此決定了社會進步的阻力。數(shù)字化轉(zhuǎn)型秉持著“數(shù)字+”的理念，其背后是四種破壞性技術(shù)即大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能和物聯(lián)網(wǎng)的聚合，核心在創(chuàng)新和重構(gòu)，最終通過科技和變革形成改變世界的力量，由此決定了數(shù)字化轉(zhuǎn)型屬于空前事 物，具有特定邏輯，超越經(jīng)驗和常識范疇，成敗得失也必然始于認(rèn)知的升級。

科技革命、工業(yè)革命和管理革命促使世界變化的越來越快，愈來愈沒有規(guī)則可遵循，事物變得如此不確定，“唯一確定的就是不確定”成為通識，用傳統(tǒng)理論和常規(guī)手段難以迅速地發(fā)現(xiàn)、預(yù)測和揭示事物演變的趨勢、量級和原因，而大數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)關(guān)系可幫助人類迅速地發(fā)現(xiàn)時空的蛛絲馬跡，更準(zhǔn)確、更便捷地接近事物的本質(zhì)，然后通過創(chuàng)新來修正思維邏輯、決策依據(jù)和行為方式。未來，大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能和量子理論等，將把人類帶到極端世界，在現(xiàn)實和虛擬兩個世界交融中加速進化，這也是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價值和方向所在。

時代變化、科技進步和數(shù)字化工具，徹底改變了生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系，促使企業(yè)的管理模式、運營方式、商業(yè)倫理、行為習(xí)慣以及產(chǎn)業(yè)規(guī)則等發(fā)生變化。未來，所有企業(yè)都將是數(shù)字化企業(yè)，拒絕數(shù)字化的企業(yè)將沒有未來，各行各業(yè)必須適應(yīng)數(shù)字化時代的要求，升級思維方式，提高新型能力，用進化的方式求生存。通過與世界一流企業(yè)對標(biāo)，進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，成為跨入全球卓越企業(yè)行列的一條捷徑。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一場社會化、系統(tǒng)性、全方位的變革升級，跨越管理周期和戰(zhàn)略周期，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，流程再造的背后涉及生產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整和利益格局的重構(gòu)，不會一帆風(fēng)順，稍有不慎就會毀于一旦，甚至將已有成果打回原形。數(shù)字化轉(zhuǎn)型本身又是一場修行，不能指望畢其功于一 役，而探索本身就是一種進步，許多全球知名企業(yè)“不但獎勵成功，也獎勵失敗” 也是這個道理。因此，推動“一體化”理念下的管理升級、模式創(chuàng)新和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要鋼鐵和制造業(yè)界共同努力，以此推動產(chǎn)業(yè)加速進化，應(yīng)對大周期波折，融入數(shù)字經(jīng)濟和數(shù)字社會，為鋼鐵及制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級、優(yōu)化布局和體系重塑打好基礎(chǔ)，在“兩個市場，兩種資源，兩類理念” 的競爭中贏得主動，縮短我國從制造產(chǎn)業(yè)鏈由低端向高端遷移過程，跨越中等收入陷阱。在具體實踐和應(yīng)用中，“師其意，不師其辭”是“一體化”理念推廣普及的基本前提。