本文作者：航空工業(yè)西安飛行自動控制研究所劉宇

APQP最早由汽車行業(yè)引入，是汽車工業(yè)行動小組(AIAG)開發(fā)的一個工具，初始目的是滿足汽車行業(yè)的質(zhì)量管理要求，已經(jīng)普遍應(yīng)用于通用、福特、豐田、大眾等汽車制造商及其供應(yīng)鏈產(chǎn)商，同時廣泛應(yīng)用在其他行業(yè)，如航空航天、國防、醫(yī)療和制藥等。但現(xiàn)在有很多企業(yè)開始從APQP轉(zhuǎn)換到IPD，IPD獲得更多企業(yè)的青睞。本文通過分析APQP和IPD的特點，以汽車領(lǐng)域面臨的發(fā)展趨勢和挑戰(zhàn)為例闡述其中的原因。

01 APQP和IPD特征

APQP是Advanced Product Quality Planning的簡稱，中文解釋是產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃和控制計劃。一般分為5個階段：計劃和確定項目，產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)和驗證，過程設(shè)計開發(fā)和驗證，產(chǎn)品和過程確認(rèn)，反饋、評定和糾正措施，如圖1所示。這5個階段也可以結(jié)合企業(yè)實際，進(jìn)行局部裁剪調(diào)整。

為了保證研發(fā)和其他領(lǐng)域的協(xié)同，打破職能部門之間的部門墻，APQP采取了跨橫向功能組織，由項目負(fù)責(zé)人以項目為緯度，拉通研發(fā)、制造、采購等領(lǐng)域協(xié)同工作。

IPD發(fā)端于產(chǎn)品及周期優(yōu)化法PACE（Product And Cycle-time Excellence），最先將IPD付諸實踐的是IBM公司，隨后在霍尼韋爾、波音、華為、中興、中糧等企業(yè)得以完善和發(fā)展。

IPD把產(chǎn)品開發(fā)作為一種投資行為，不再將其純粹看作研發(fā)部門的工作，同時考慮市場成功和持續(xù)競爭力。主動捕獲需求，建議采取PESTILED、SWOT、波特五力等方法進(jìn)行市場定位和市場細(xì)分，重視基于市場的創(chuàng)新，避免技術(shù)人員閉門造車。通過重量級團(tuán)隊角色設(shè)置和運作機(jī)制，有力拉動市場、研發(fā)、制造、采購和服務(wù)部門協(xié)同，并具有對職能部門的考核權(quán)力。

IPD一個重要特點就是整合，其可以讓系統(tǒng)工程、并行工程、項目管理、質(zhì)量管理和配置管理等要素協(xié)同發(fā)揮作用。強(qiáng)調(diào)重用CBB（公用構(gòu)建模塊），通過平臺規(guī)劃和軟硬件CBB建設(shè)，在項目中以“搭積木”的方式快速構(gòu)建框架，提升質(zhì)量并縮短研發(fā)周期。

02 IPD和APQP側(cè)重不同

APQP和IPD都強(qiáng)調(diào)在項目前期進(jìn)行質(zhì)量策劃，在制訂項目策劃和項目計劃時同步制訂質(zhì)量策劃和質(zhì)量計劃，都認(rèn)為質(zhì)量是項目管理的有機(jī)組成部分，而非單獨的活動。有些企業(yè)沒有認(rèn)識到這一點，導(dǎo)致質(zhì)量管理和項目管理變成了兩層皮。

APQP和IPD都強(qiáng)調(diào)在項目過程中進(jìn)行質(zhì)量控制，重視質(zhì)量過程管控、質(zhì)量評估和質(zhì)量改進(jìn)，避免像傳統(tǒng)質(zhì)量工作那樣只重視結(jié)果。沒有過程管控的質(zhì)量管理是一種虛假的質(zhì)量管理，很多質(zhì)量成果是做出來的，無法為項目質(zhì)量提供有力支撐，是一種無效的“折騰”。

APQP和IPD都強(qiáng)調(diào)人的作用，建立了跨橫向職能組織，但發(fā)揮的作用不同。APQP是輕量級組織，主要包括技術(shù)、制造、材料控制、采購、質(zhì)量、銷售、現(xiàn)場服務(wù)、供方、顧客的代表，結(jié)構(gòu)相對松散。

IPD是重量級團(tuán)隊，PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊）經(jīng)理負(fù)責(zé)一個產(chǎn)業(yè)方向或者產(chǎn)品族，核心團(tuán)隊包括研發(fā)、質(zhì)量、制造、采購、服務(wù)的代表，這些代表能夠在各自領(lǐng)域進(jìn)行資源和計劃承諾，并負(fù)責(zé)按照計劃完成對應(yīng)的團(tuán)隊協(xié)作，IPD是一個緊密協(xié)作的組織，按照項目化運作。

PDT負(fù)責(zé)主戰(zhàn)，為項目的商業(yè)和技術(shù)成功負(fù)責(zé)，不僅關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)、制造，還關(guān)注產(chǎn)品上市后的競爭力和質(zhì)量表現(xiàn)。此外，這些代表都有各自的擴(kuò)展團(tuán)隊，完成IPD每個領(lǐng)域流程所賦予的流程活動。APQP很難將跨橫向職能組織拉動起來，而IPD能對各領(lǐng)域代表進(jìn)行績效考核，效果非常好。

APQP和IPD都強(qiáng)調(diào)階段性評審，但兩者關(guān)注的層面和強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容不一樣。APQP分為5個階段，每一階段的結(jié)束都有明確的輸出（里程碑），以表明項目的總體成功，更關(guān)注技術(shù)層面。而IPD分為概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期6個階段，分為TR技術(shù)評審和商業(yè)決策DCP兩部分。

DCP關(guān)注商業(yè)成功，由PDT的上一層組織IPMT（集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊）進(jìn)行決策，如果IPMT發(fā)現(xiàn)無法達(dá)成商業(yè)成功，就可能終止項目開發(fā)，避免大規(guī)模人力和物力無效投入。APQP則沒有這個機(jī)制。

APQP和IPD都強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)化方法和同步工程。APQP主要關(guān)注質(zhì)量策劃的結(jié)構(gòu)化方法，沒有給出流程分層架構(gòu)。APQP的流程活動更像是IPD的主流程，或者是IPD的簡化版，沒有規(guī)定與其他使能流程和支撐流程的關(guān)系，所以制造、采購、服務(wù)、財經(jīng)等領(lǐng)域沒有在設(shè)計、開發(fā)、驗證等環(huán)節(jié)中規(guī)定具體的流程活動和輸出文件要求，各領(lǐng)域很難完全協(xié)同起來，變成了一首“看起來很美”的詩。

APQP由于誕生于汽車行業(yè)，所以主要是對硬件產(chǎn)品的開發(fā)，對軟件關(guān)注較少，這和行業(yè)發(fā)展強(qiáng)相關(guān)。IPD集成了CMMI（軟件能力成熟度）要求，能夠有力支持軟件產(chǎn)品的開發(fā)，再加上原來就包括系統(tǒng)設(shè)計、硬件和結(jié)構(gòu)設(shè)計，因此能夠滿足更復(fù)雜產(chǎn)品的開發(fā)和發(fā)展要求。

APQP主要發(fā)端于質(zhì)量領(lǐng)域，隨后增加了項目管理，但考慮的方面還略顯單薄。IPD的主要思想就是整合，包括整合團(tuán)隊（重量級團(tuán)隊）、整合流程（主流程——相當(dāng)于APQP的主要活動，使能流程——開發(fā)、制造、采購、服務(wù)、財經(jīng)、市場；支撐流程——項目管理、構(gòu)型管理、研發(fā)資源管理等）、整合計劃（圍繞主流程展開1/2級計劃，各使能流程與主流程同步制訂1/2/3/4級計劃，顆粒度到WBS工作包活動）、整合項目管理（開工會/例會、同行評審/技術(shù)評審/DCP商業(yè)決策、階段總結(jié)等）。

此外，IPD還考慮平臺／公用構(gòu)建模塊的建設(shè)和利用，將外部的法規(guī)/標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)化到流程中，以及內(nèi)審要求都落實在流程活動和輸出物中。基層員工只要按照流程的要求完成工作，就能滿足各種要求，不需要每名員工自己去探索法規(guī)/標(biāo)準(zhǔn)/內(nèi)審/質(zhì)量等要求，一是浪費時間，二是每個人理解不一致，容易造成工作質(zhì)量偏差。

03 從APQP轉(zhuǎn)到IPD存在必然性

APQP運行的前提是目標(biāo)市場明確，比如有清晰的目標(biāo)消費者、競爭者、產(chǎn)品定位和賣點等。但伴隨著汽車行業(yè)競爭加重及其人性化要求的提高，汽車制造企業(yè)正面臨著巨大挑戰(zhàn)，市場需求、產(chǎn)品需求的不確定性越來越大。

汽車行業(yè)制造屬性下降，消費和科技（電動和智能）屬性提升。因此洞察市場需求，充分理解市場，做好市場細(xì)分、組合分析，制定好業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃就顯得尤為重要。打通市場和研發(fā)，使研發(fā)以市場為導(dǎo)向，更好地滿足客戶多樣性的需求。

例如，理想汽車能夠取得成功，有一個關(guān)鍵因素就是實施差異化競爭。其技術(shù)路線選擇了增程式，在已經(jīng)非常擁擠的純電賽道外開辟了新的賽道，成功解決了純電動車充電時間過長和充電樁不足這兩個痛點問題。

在車型定位方面，針對奶爸客戶群，理想汽車推出了中大型SUV占領(lǐng)細(xì)分市場，通過車身尺寸大、空間寬敞、內(nèi)部配置豪華等特點贏得了這部分群體的青睞，獲得了更多的市場份額。IPD強(qiáng)調(diào)市場需求和商業(yè)決策，重量級團(tuán)隊也特別強(qiáng)調(diào)市場代表的權(quán)力和話語權(quán)，而APQP的跨功能團(tuán)隊更側(cè)重把產(chǎn)品開發(fā)出來以滿足客戶需求。

整個產(chǎn)品鏈條周期非常長，業(yè)務(wù)復(fù)雜，所以需要一開始就把規(guī)劃做好，先明確方向，做正確的事，然后才是正確地做事，這在IPD流程中都有詳細(xì)的方法論和最佳實踐可以參考。

同時，研制模式也發(fā)生了重大變化。傳統(tǒng)模式下，外資企業(yè)牢牢掌控產(chǎn)品的定義權(quán)，其設(shè)計好產(chǎn)品后，在中國市場主要是進(jìn)行一些技術(shù)的適配，并利用中國豐富的制造產(chǎn)業(yè)鏈，中資企業(yè)對產(chǎn)品沒有太大的話語權(quán)。隨著新能源汽車的誕生，除了特斯拉仍然一枝獨秀，中資企業(yè)已經(jīng)遙遙領(lǐng)先外資企業(yè)。

在這種態(tài)勢下，中資企業(yè)需要考慮整個研發(fā)體系的變革，從產(chǎn)品的市場需求捕獲、產(chǎn)品定義、產(chǎn)品設(shè)計、外協(xié)配套、產(chǎn)品試制、產(chǎn)品集成驗證到最終成品檢驗出廠，以及后續(xù)的OTA等，包括研發(fā)定位、研發(fā)模式、研發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施和營銷模式轉(zhuǎn)變（軟件訂閱模式——OTA和車載APP應(yīng)用市場付費、出行或生活習(xí)慣分析廣告推送等），涉及業(yè)務(wù)（流程）的廣度、深度和復(fù)雜度都遠(yuǎn)超以前。

從功能汽車向智能汽車轉(zhuǎn)變，類似手機(jī)行業(yè)曾經(jīng)從功能機(jī)向智能機(jī)轉(zhuǎn)變的大時代一樣，電動車替代燃油車絕非僅僅能源方式不同，領(lǐng)先車企正在將研發(fā)目標(biāo)從功能滿足向體驗卓越轉(zhuǎn)變，加速向軟件定義汽車發(fā)展。

理想汽車創(chuàng)始人、董事長兼CEO李想曾說：“到2025年的時候，一輛車如果不具備足夠智能化的智能座艙和智能駕駛，客戶可能完全不會考慮買它。”領(lǐng)先的新能源車企本質(zhì)已經(jīng)變成了“汽車企業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)+汽車經(jīng)銷商”（新能源車企很多是直銷模式，自己建設(shè)4S渠道），除了開發(fā)傳統(tǒng)的汽車產(chǎn)品，還需要向用戶提供APP，做應(yīng)用，連接云服務(wù)，連接數(shù)據(jù)庫。

隨著研發(fā)產(chǎn)品的復(fù)雜度增加，比如研發(fā)車身域、動力域的軟硬件，中央預(yù)控制系統(tǒng)、車輛VCU、空氣懸架控制系統(tǒng)、CDC控制系統(tǒng)和座椅系統(tǒng)等，復(fù)雜度甚至超過傳統(tǒng)的頭部一級供應(yīng)商，智能駕駛系統(tǒng)就更是軟件（AI智能）密集型，非傳統(tǒng)車企完全熟知的開發(fā)領(lǐng)域。

在汽車的開發(fā)中，需要將產(chǎn)品的系統(tǒng)層次劃分為零部件層、子系統(tǒng)層、系統(tǒng)層、平臺層、產(chǎn)品層，這與IPD的結(jié)構(gòu)化流程和CBB理念不謀而合，通過將共用關(guān)鍵技術(shù)和模塊抽象凝練形成CBB和產(chǎn)品/技術(shù)平臺，并將其應(yīng)用于多款車型，能夠大幅提升研發(fā)效率和質(zhì)量。

同時，不同分層的工作由不同的項目團(tuán)隊或不同的單位配套完成，重量級團(tuán)隊矩陣型組織的運作顯得尤為必要，可以解決各團(tuán)隊沒有全局觀、各自為戰(zhàn)的混亂局面。

隨著新能源汽車玩家?guī)淼男聽I銷方法，只是把產(chǎn)品高質(zhì)量開發(fā)上市顯然已經(jīng)無法滿足市場需求。APQP更強(qiáng)調(diào)通過質(zhì)量策劃等把產(chǎn)品高質(zhì)量開發(fā)出來，但對如何挖掘客戶需求、如何設(shè)計賣點和營銷上市缺少考慮。IPD考慮的是從客戶需求中來，再到客戶需求中去，除了開發(fā)功能需求，還關(guān)注價值需求，并且考慮通過IPD上市流程，把產(chǎn)品更好地推廣到市場。

比如華為與賽力斯合作的問界系列，采取口碑或NPS營銷，結(jié)合華為董事余承東的個人IP營銷等；理想樹立家庭營銷策略，在宣傳中強(qiáng)調(diào)家庭場景，讓消費者能夠在使用理想汽車時享受到家的舒適感。這兩家企業(yè)都有很多可圈可點的營銷事件策劃，成功成為市場的焦點。

APQP現(xiàn)在還能發(fā)揮很大的作用，做好質(zhì)量策劃也確實能夠提升產(chǎn)品和生產(chǎn)質(zhì)量，對較簡單的產(chǎn)品（特別是軟件復(fù)雜度低）還是很適合的。

不過，對于復(fù)雜度高的產(chǎn)品，IPD正顯示出越來越多的優(yōu)勢，所以很多企業(yè)選擇了IPD作為自己的研發(fā)流程體系，比如一汽，新能源領(lǐng)域的理想、賽力斯、長城、比亞迪、江汽集團(tuán)、隆基新能源、廣聯(lián)汽車配件、寧德時代等。

在航空航天領(lǐng)域，IPD也得到了越來越多的應(yīng)用，比如航空領(lǐng)域的中國航空發(fā)動機(jī)集團(tuán)、航空工業(yè)領(lǐng)域的新航、上電、南京機(jī)電，航天領(lǐng)域的中國空間技術(shù)研究院、航天一院等也在大力推廣IPD。與此同時，在其他行業(yè)也進(jìn)行著類似的變化。

04 IPD已經(jīng)給汽車領(lǐng)域的先行者 帶來了可喜變化

沃特瑪曾是國內(nèi)最早成功研發(fā)新能源汽車動力電池，并率先實現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)和批量應(yīng)用的企業(yè)之一，在國內(nèi)25個新能源汽車示范城市中，占有約20%的市場份額。

沃特瑪主要以磷酸鐵鋰產(chǎn)品為主，但隨著乘用車對能量密度要求的提高，三元電池成為市場的一個主流產(chǎn)品。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，沃特瑪?shù)乃ヂ浜凸静恢匾暫诵募夹g(shù)研發(fā)，只想通過產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，贏得一時訂單的做法有直接關(guān)系，這導(dǎo)致公司未能及時跟上產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展的步伐。

沃特瑪已經(jīng)宣布破產(chǎn)，而寧德時代和比亞迪成為電池領(lǐng)域的新霸主。它們成功的一個重要因素就是研發(fā)體系升級，寧德時代2014—2017年連續(xù)四年開展IPD研發(fā)項目管理咨詢，比亞迪也多次安排產(chǎn)品經(jīng)理參加IPD培訓(xùn)及內(nèi)訓(xùn)，對研發(fā)管理流程與制度進(jìn)行優(yōu)化，先知先覺的企業(yè)最早受益。

“2022年前三季度，問界M7的發(fā)力和操盤，能夠打陣地戰(zhàn)，徹底告別游擊戰(zhàn)。”理想汽車在2022年9月開始全面學(xué)習(xí)華為IPD流程和組織管理方式，盡快升級為矩陣型組織，幫助企業(yè)降本增效，且理想L8提前2月交付。

通過矩陣型組織，把爆品能力從偶然變?yōu)楸厝唬晒梢耘繌?fù)制，目前理想汽車的L9、L8和L7都成為爆品。IPD的一大好處就是，不斷積淀組織資產(chǎn)，形成組織能力的提升，這種組織能力的提升能夠讓所有的產(chǎn)品都受益。

如果汽車企業(yè)采用的還是ETO（Engineering-To-Order，按訂單設(shè)計），那么APQP仍不失為一種簡單且有效的流程方法；如果汽車企業(yè)涉足或即將涉足的是新能源或智能汽車領(lǐng)域，則IPD的使用就是大勢所趨。

由于IPD變革涉及業(yè)務(wù)模式和團(tuán)隊運作模式的轉(zhuǎn)變，還需要企業(yè)保持戰(zhàn)略耐心，持續(xù)優(yōu)化組織陣型，學(xué)習(xí)更多業(yè)界優(yōu)秀實踐，并與企業(yè)實際進(jìn)行本地化適配，做一個智能汽車時代的弄潮兒。■

審核編輯：黃飛