關鍵詞： 華為

華為創始人***宣布其家族成員將永遠不會接班，華為5-10年內一定不會上市。此前華為曾有計劃地曝光了***的家族成員：
***之女***
***隨母親的姓，她的姥爺孟東波曾經擔任過副省長，孟東波的領導楊超則擔任過***的秘書，這些人都對***事業的起步起到巨大的作用。2011年4月接任華為CFO的***曾在接受《21世紀經濟報道》采訪時這樣介紹自己：
“1992年大學畢業之后在建設銀行工作一年時間，由于銀行整合撤銷了一個網點，我就到了華為，原本計劃出國留學，也拿到了OFFER，但是因為被認為有移民傾向被拒簽了。計劃出國前父親說出國總要學點謀生技能，所以到華為打雜，那時候公司小，做過秘書、協助過銷售和服務部門，負責打字、制作產品目錄、安排展覽會務等。我是華為早年僅有的三個秘書之一。傳聞中關于我在華為最早是接電話的是實情。我爸說，社會閱歷的第一條是對人要有認識，打雜的經歷有助于積累這些經驗。1997年我去了華中理工大學讀碩士，學會計，一年半學成，又回到了華為的財務部門，這才真正開始了我在華為的職業生涯。”
***之子任平
現在華為旗下慧通公司任職。慧通是華為的服務公司，提供酒店機票和會展等服務支持，慧通的存在是因為華為全球商務活動拓展的需要，比如在全球參加展會，溝通等成本更低。任平并不在華為技術公司，不參加主營業務。
***女婿、***丈夫
不是電信行業人士，他和***育有兩個孩子，兒子10歲，女兒4歲。
誰最有可能接班？孫亞芳
i黑馬認為，既然排除了***家族成員接班的可能，那么華為“干將”里誰最有可能接班？這引發了大家的猜想，也讓華為的干將繼續憋足“奮斗精神”，來為華為的下一個10年的高速發展加速。
i黑馬認為，孫亞芳出任接班人的可能性比較大。之前i黑馬就曾盤點過大佬背后的紅顏，擔任華為董事長已長達12年之久的孫亞芳一直被業界認為是***當仁不讓的接班人。
孫亞芳畢業于電子科技大學，到華為工作之前在國家安全部搞通信工作，1992年進入華為，1998年任華為公司董事長兼常務副總裁至今。

孫亞芳現年52歲左右，***68歲。雖然年紀相差較大，但孫亞芳被稱為是心靈上最接近***的女人。孫亞芳被公司內外賦予“華為女皇”、“至尊紅顏”、華為的“國務卿”、“***接班人”等稱謂。多年來，孫亞芳對華為的市場營銷和人力資源體系建立居功至偉，***就曾說，孫亞芳的最大功績是建立了華為的市場營銷體系。
早在孫亞芳還在國家機關任職時，孫亞芳對華為就曾有巨大幫助。當時華為在資金上面臨很大困難，由于看好華為，孫亞芳動用自己的關系，幫助華為貸款，因此她被認為在華為最危急的時候“挽救過華為”，可謂對***有知遇之恩。孫亞芳與***共事16年，對于二人長期默契的合作，業界一直有“左非右芳”之美譽。
i黑馬認為，孫亞芳滿足了以下幾個要做大佬接班人的特質：
A、忠誠，不論創始人是春風得意還是落入低谷，她們始終不離不棄。
B、干練，執行力超強。
C、會賣（善銷售），能為老板打下一片“江山”。
D、會管，能幫“大開大合”的大佬老板建立公司系統的管理體系和規則，在人力資源上有建樹——比如全民股權激勵制度的完善。
為何華為十年內一定不會上市？
至于華為十年內一定不會上市，i黑馬分析主要基于以下原因：
1、 已實現全民股權激勵，不能不需要也不想上市。
“華為上市存在天然障礙的，中國相關法規規定上市公司最多只能有200個股東。”
華為公司內部股權計劃始于1990年即華為成立三年之時，至今已實施了4次大型的股權激勵計劃，現在華為超過6萬員工持股。

在行業內，華為公司領先的行業地位和穩定的銷售收入成為其內部股權激勵實施的經濟保證。華為過去現金分紅和資產增值是促使員工毫不猶豫購買華為股權的因素之一。據了解，隨著華為的快速擴張，華為內部股近幾年來實現了大幅升值。2002年，華為公布的當年虛擬受限股執行價為每股凈資產2.62元，2003年為2.74元，到2006年每股凈資產達到3.94元，2008年該數字已經進一步提高為4.04元，員工的年收益率達到了25%～50%。華為2012年承諾全年給員工發放獎金達到125億元（不包括股權分紅）。華為2012年凈利潤154億元，增長33%，2012年華為預計將實現每股1.41元的回報，換句話說，華為每股的回報率是20-30%。***要求華為每年把利潤都分掉。
華為2012年總體銷售收入達到2202億元，增長8%，其中華為2012年運營商、企業、消費者三大業務分別錄得1603.7億元、115億元、484.22元的收益，占收入比分別為73%、5%、22%——占收益大頭仍是傳統的運營商業務。
2、 華為不缺錢。
華為在全球各銀行中擁有330億美元的授信額度，77%來自于外資銀行。華為客戶質量很好，回款非常好。全球運營商TOP50強，前TOP45家都已是華為的客戶，這45家中前27家貢獻了華為70%的銷售收入。
全民股權激勵政策保證了華為未來十年即便不上市，也有足夠的激勵和資金來保證其對內激勵和對外擴張。
綜上，孫亞芳既為華為建立了銷售體系，又對華為可持續發展建立的全民股權激勵體系有貢獻，她不接班誰接班？只有她才能保證華為未來10年即便不上市也能健康地不斷向前發展。
來源：i黑馬

***為何就華為“接班人”問題再做表態？

華為給很多媒體都同時發了一份新聞，是***的表態，關于接班人，關于上市。
我快速看完，就幾乎都不怎么關心信件的內容了，因為基本都是聽過很多次的內容，但我關心，為什么***要對已經說過很多次的“接班人”問題，再做這么一次興師動眾的表態？
是因為想面對媒體嗎？不符合他的風格。我的理解是，對內。是正式向管理層，尤其是在***女兒***（華為CFO）前陣子在首次出來面對媒體，還有些小小“闖禍”以及引發又一輪“接班人”猜測之后“安內”的表態。（想知道闖了什么小小的“禍”，回復鈦媒體的微信，我告訴你）安內表態的背后，是又一次管理層爭議的動蕩。
家族接班于歷史、于現實、于情于理都再正常不過，那為何每次華為都那么緊張？ “接班人”的問題已困擾華為多年，不是外部輿論的困擾，而是內部團隊，尤其是管理層的困擾。
隨著華為越做越大，***的年齡越來越大，子女越來越成熟，女兒在華為職務越來越高，對“財務”這塊的控制能力越來越強，這一問題也早已越來越突出。內部認可的不一致性，早已超越了外部輿論。
每一次華為“接班人風波”背后的導火索，***與管理層其實都心知肚明。我從2003年開始接觸華為，至今十年，這個問題就聽了十年。
我從來不認為***一次次就“接班人”問題進行內容近乎雷同的表態，是出于對輿論的交代，而是又一次利益平衡后的結果。
我一直評價，無論如何，在中國這個畸形的市場經濟土壤里，華為是為數不多能開出優質之花的企業，并且毫不夸張的說，他就是中國最優秀的企業。
我記得2010年我在非洲見到一個華為小哥，他給我看他身上的刀傷，是一次跟當地劫匪“戰斗后”的痕跡。在非洲看到華為、中興很多在邊遠地方建基站的工程師，活活把一個個愛立信都不敢去、不遠去的地方占領了，把西方廠商壟斷的國家市場一個個搶下來。
我在非洲一個基站山地里呆了一夜，被叮了一身包，就擔心了一月會不會是跳蚤咬的，回國還擔心受怕會被瘧疾。要說對這些在異國他鄉為華為打江山的人不佩服是很難的。
華為已遠遠把中興拋在了后面，得益于華為比中興更合理更具“狼性”的激勵機制。中興的人常常抱怨薪水低，但也正是因為中興從上到下縱容，讓管理層在外搞些***成為正常，造成了整個體系關聯交易及利益旁根錯節的如今現狀。巨虧的今天，要靠賣優質資產等財務手段來維持，剪不斷理還亂。

但華為遲遲沒有解決內部持股“合法性”問題，早前財經雜志封面報道梳理了整個虛擬內部持股演變史，也對虛實進行了很詳細的講述，很快整本雜志被***高層責令全部收回，各大網站被撤稿。華為已成為這個國家從上到下，從政府到業界，從精英到草根都格外珍惜的寶貝。
內部所持虛擬股的“合法性”問題，看似困擾了華為的上市，其實是更多困擾了華為人的安全感，由內至外的安全感。
相比外部的輿論，讓***和他的核心團隊更操心和需要穩定的是，內部利益格局的“門派”之爭，以及復雜的大船之歌。
***這封講話的信，除了表態，其實也肯定了其親人在華為任職的合理性以及正當性：
3、我的家人有四人在華為公司上班。我以前講過，廿多年前，有一個人在蘭州用背包帶，背著小交換機，坐火車到各縣、區推廣的是我的親人；在西鄉工廠做過半年包裝工，穿著褲衩，光著上身釘包裝箱，后來又在四川裝機搬運貨物，損傷了腰椎的是我的親人，……；臨產前兩、三天還在上班，產后半月就恢復上班的是我的親人，他們都是憑自己的勞動，在華為努力工作。他們僅是一個職業經理人員，決不會進入接班人的序列。
如今的華為仍然讓人尊敬，仍有狼性，但已步入中年，“接班人”問題，只是華為中年危機感，和華為人的中年危機感的一部分而已。
今年春節，參與了一個華為朋友的聚會，都是華為打拼多年的好友，濃濃的危機感溢于言表。華為的“狼性”是靠一批批年輕的華為人揮灑青春實現的。海外多年的高管有難以在國內體系中立足的危機感；無論國內國外的華為中年人，在跟年輕人比，體力跟不上，上升瓶頸更大之中，有些茫然失措。
華為八年即工齡清零，45歲即鼓勵退休的政策，也讓這些30－40歲，在華為過去十年高增長中立過汗馬之功的中年人心有恐懼。
而華為的“螺絲釘文化”，以及傳統路徑依賴，更讓這些中年人的轉型勇氣也變得更為艱難。
華為的“接班人”問題，不是對外的輿論問題，而是關系“安內”，以及這架高速運轉的機器，能否持續踩著前人的炮灰前行。
這個問題或許還將繼續持續下去，哪怕在***真的放下華為之后。
我和華為的不少朋友曾探討過“宿命”這個問題。華為做到今天，最不想被內部看到，但是卻最讓很多內部人擔心的命運，其實不是家族的接班，而是國有化，這才是真正難以逃脫的命運。群龍無首之下，沒有人會希望看到這個巨人倒下，尤其是政府。這在華為決定不上市的5－10年后，會成為更為直接的問題存在。
來源：鈦媒體

華為***：家人永遠不會進入接班人序列

2013年4月30日消息，近日泄漏的一份《***在持股員工代表大會的發言摘要》顯示，***內部公開表示，他有四位家族成員在華為工作，“他們永遠不會進入接班人序列”。
長期以來，外界對于***的非議主要來自幾個方面：他有幾位家庭成員（包括兒子、女兒）在華為位居高職，引發了外界認為華為掌門人會***的猜測；深居簡出，幾乎沒直接接受過媒體采訪。***此次回應，比較有針對性的提及了上面兩個問題。
***稱，其家族成員有四個人在華為上班，但他們都是憑自己的勞動，在華為努力工作。“他們僅是一個職業經理人員，決不會進入接班人的序列。我對大家講清楚是為了少一些猜疑，以免浪費了你的精力。”
***提及的四位“家人”包括：
任樹錄（***的弟弟，曾任華為副總裁，現職位不詳）
任平（***的兒子，華為旗下慧通公司董事長）
***（***的女兒，華為首席財務官）
鄭黎（***的妹妹，曾任華為財務副總，現職位不詳）
***認為，華為的接班人，必須具備對價值評價的高瞻遠矚，和駕馭商業生態環境的能力，還要具有全球市場格局的事業，對新技術與客戶需求有深刻理解。他稱，這些能力“我的家人都不具備，因此，他們永遠不會進入接班人序列。”
對其罕有接受媒體采訪的質疑，***稱對于媒體來說，他幾乎是透明的，“不一定非得面對面接受采訪才算透明，以文會友也是可以的，”他還透露，“廿幾年來，我寫了多少文章，除了在歐盟的發言，全部都是我思考和執筆的，完全代表我的心聲。”
對于外界對華為公司上市的猜測，***重申其認可此前華為輪值CEO徐直軍對此的表態。徐直軍向某運營商高層表示，“未來五~十年內，公司不考慮整體上市，不考慮分拆上市，不考慮通過合并、兼并、收購的方式，進入資本游戲。也不會與外部資本合資一些項目，以免被拖入資本陷阱。”
以下為華為內部郵件全文：
電郵文號【2013】56號 簽發人：***
***在持股員工代表大會的發言摘要
2013年3月30日
在各項決議表決后，任總離題說了三個方面的問題。一，關于公司上市的傳聞問題；二，關于接班人傳聞問題；三，關于我與媒體的關系問題。
一、關于公司上市問題的澄清
任何公司的發展是不是只有上市一條路，允不允許一些企業緩慢地積累增長。這些企業是以管理經營為主，而不是以資本經營為主。外界對我司上市問題議論紛紛，我負責澄清一下。董事會20多年來，從未研究過上市問題，因為我們認為上市不適合我們的發展。最近徐直軍向某運營商高層的講話，是代表了董事會意志的。徐說：“未來五~十年內，公司不考慮整體上市，不考慮分拆上市，不考慮通過合并、兼并、收購的方式，進入資本游戲。也不會與外部資本合資一些項目，以免被拖入資本陷阱。未來五~十年，公司將致力于行政改革，努力將公司從一個***的公司，通過將責任與權力前移，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。從而推動機關從管控型，向服務、支持型轉變，形成一個適應現代需求的現代化管理企業。”我是完全支持這個意見的，因此關于公司要上市的傳聞是沒有依據的。

二、關于接班人問題
外界關注這個問題已久了，我負責地澄清幾點質疑：
1、公司不是我個人的，因此接班人不是我說了算，而是大家說了算。外界神化了我，其實不是這樣。創業之初，我是自視自己能力不行，才選擇了任人唯賢，如果不是這樣，也許早些年公司就被歷史淘汰了。現在公司這么大了，不會再倒回去選擇用人唯親。由于公司是集體領導，許多成功的事，大家不知道帽子該戴在誰的頭上，就摁到我的頭上了。其實我頭上戴的是一頂草帽。
2、今天的輪值CEO運行得很好，不見得明天的輪值董事會主席就運作不好。華為的董事會并不完全代表資本方，也代表著勞動方(目前董事必須是員工)。前面的25年的成功，我們平衡發展得很好，不見得未來20年就找不到更好的發展平衡方案。我們這三~五年將努力推動行政改革，三~五年后，我們會推動治理結構及運作方式的改革。改革太快了，容易撕裂了艱難建立起來的管理，有了溝壑，行進會更加不順利，欲速而不達。大量的資本流入，會使華為盲目多元化，而失速。
3、我的家人有四人在華為公司上班。我以前講過，廿多年前，有一個人在蘭州用背包帶，背著小交換機，坐火車到各縣、區推廣的是我的親人；在西鄉工廠做過半年包裝工，穿著褲衩，光著上身釘包裝箱，后來又在四川裝機搬運貨物，損傷了腰椎的是我的親人，……臨產前兩、三天還在上班，產后半月就恢復上班的是我的親人，他們都是憑自己的勞動，在華為努力工作。他們僅是一個職業經理人員，決不會進入接班人的序列。我對大家講清楚是為了少一些猜疑，以免浪費了你的精力。
華為的接班人，除了以前我們講過的視野、品格、意志要求之外，還要具備對價值評價的高瞻遠矚，和駕馭商業生態環境的能力。
華為的接班人，要具有全球市場格局的視野，交易、服務目標執行的能力；以及對新技術與客戶需求的深刻理解，而且具有不固步自封的能力。
華為的接班人，還必須有端到端對公司巨大數量的業務流、物流、資金流……，簡化管理的能力；……。
這些能力我的家人都不具備，因此，他們永遠不會進入接班人序列。
三、我與媒體的關系
對于媒體來說，我幾乎是全透明的。廿幾年來，我寫了多少文章，除了在歐盟的發言，全部都是我思考和執筆的，完全代表我的心聲。不一定非得面對面接受采訪才算透明，以文會友也是可以的。這些文章，是全開放在公司網上，外部也能透明看到的。我認為文章是全公開的，因此，我也算書面接受了媒體采訪。我常在互聯網上看大家關注的問題，針對這些問題，實際上我在文章中已經回答了。
二○一三年四月二十八日
報送：董事會成員、監事會成員
抄送：公司全體員工，全公開
來源：騰訊科技