柳傳志點評互聯網大佬

人力資源管理的最終目標是使企業人才滿足公司發展戰略需要，一個成就偉大事業的公司，無一不是有強大的人力資源作為支撐。

實現這一目標就靠培養人才、留住人才和吸引人才三個手段，然而實現這一目標并不容易;尤其在創業階段，公司平臺小，很難吸引足夠優秀的人才，即使吸引到了，也不一定能用得上，留得住;因此對于初創企業而言，培養人才是管理者第一需要解決的問題，只有把下屬培養出來，并建立適當的激勵機制，留住優秀人才，進而吸引外部優秀人才以滿足快速發展需要，是任何一個企業成長過程中必須解決的問題。

2014年，柳傳志邀請了10位創業者和媒體人暢談，談最新趨勢，談個人困惑，談產業江湖。信息量極大。柳傳志有互聯網焦慮，他勾勒了自己的應對戰略，看起來甚為堅定，不受外界熱潮所動。概括起來有幾點：

1、敢于否定自己，但要在真弄明白之后才行動。

2、高度重視贏利模式，重視活下去，與通過燒錢積累用戶的模式形成反差。

3、我顛覆不了自己，我請別人顛覆行不行？我不一定自己做，我可以投資互聯網項目、創業項目。

馬云

柳傳志：馬云我和他比較熟，和馬化騰不太熟。馬云戰略思路清楚，比如說要做好電商，要建這么一個平臺，需要解決哪幾個大方面的問題，支付的問題，先給貨先給錢，誰先給誰比較安全，供應鏈問題，怎么傳送。他是有規劃的，總體上是按照原定的道走。

柳傳志與馬云是兩代迥然相異的企業家。馬云聲稱“讓天下沒有難做的生意”，講述的是一個改變世界的故事。老柳的夢想是成就百年企業，念茲在茲的是企業能活下去。前者無疑更能打動現在的年輕人，后者則是一支時間的玫瑰。

雷軍

柳傳志：小米值得尊敬，原來不是做這個出身，最后就真的做起來了，而且做得還確實不錯。盡管還沒上市，但是你不能認為他說的是空話對吧。我聽了兩三次雷軍講的東西，有公開的，有底下問的，還沒有把這個東西弄得非常清楚。

前不久的一次節目錄制現場，雷軍說自己的偶像是柳傳志。而現在柳傳志也在琢磨，為什么那么多人喜歡小米。

我問過某人，說你的經濟條件不夠，干嘛非得要用一個蘋果，他說拿著這個是種時尚。我用的是聯想手機，確實真的是不錯，不信咱可以比試比試。但是人家會說，我拿了聯想手機表現為我保守，但是用小米手機我不寒磣。

任正非

柳傳志：我還挺佩服任正非的，任正非走的就是一個直接往上爬坡的路。上珠穆朗瑪峰的時候，我走一百米要大家停下來喘喘氣，任正非撿一條更險的路直接就上去，這點魄力我不如他。

比如說一個大公司，像聯想控股這樣的，千萬弄清楚，什么東西當前能動，什么東西不能動，一動當前的飯碗就要丟，這個問題要弄清楚。同時什么東西是立刻能進入的，新的業務狀態，比如像聯想做投資，它其實撒開了大網準備進入到創業企業中去。我老了，我思想不行了，更年輕的一些人在那兒創業，我們可以投他，投了他起來以后，不是跟我們自己有是一樣的嗎。船大是難調頭，但是船大了以后你可以生出小船出來，你可以讓小船調頭，把小船扶植成大船，大船本身再逐漸發生變化。你說我不行了，我還真不服氣。

張小龍

柳傳志：做微信的那個小孩張小龍（注：只有柳傳志這樣資歷的企業家才能把微信教父稱為“小孩”？），確實做得漂亮，我沒見過，據說也是比較宅的人。

提到張小龍，是因為極客公園的張鵬談到互聯網模式的核心，是用資本補貼和技術補貼的方式獲得指數型的用戶增長。補貼到了后，一個好的產品能用低于正常價格甚至是免費的模式給到用戶，用戶就瘋狂了，快速向你靠攏。

商業原來是在算應該用多少錢、賣多少錢、掙多少錢，現在新的方式，不算這個賬，用虧本的方式，關鍵是做的東西是不是讓人為之瘋狂，指數級地獲得用戶。對此，柳傳志說：資本補貼很容易，燒錢，補貼完了以后能不能成為一個正向的盈利模式，把這個流量本身最后能盈利，這其實是個難點。

微博一度發展得很火，但是沒有考慮過怎么把它變成錢，最后的時候它就會干枯。這里面資本補貼到底怎么補貼？投進去容易，投完以后你能退出嗎，你能得到回報嗎？資本補貼和技術補貼的關系是怎么銜接起來的，這點實際上還是很有技術難度。贏利能力和活下去是柳傳志這一代企業家甚為看重的商業理念。

柳傳志認為現在關鍵是微信怎么更好地利用這么大的流量，“更好地變成錢才能跟馬云有一比”。誰都希望能得到一個指數的東西，你燒了錢流量很有可能積到一塊，但是怎么把流量變成新的財富，這里面還有一個關口。

楊元慶

柳傳志：怎么按照互聯網思維去做事情，這點楊元慶我覺得他認識到了，最近連續要設立兩個子公司，按照一種新型的方式去運作。現在評論楊元慶是行還是不行，包括我在內，都還早點。你也不能說某一個企業一下到了高峰的時候，你就認為這個企業真怎么樣，也許一個浪就下去了。如果前面有歷史證明他經過低谷還能爬起來的時候，你還真得高看他一眼，我對楊元慶還是高看一眼，希望他能夠把這個事琢磨得更透，希望他也能夠和諸位多開會。