操盤(pán)萬(wàn)億帝國(guó)，

卻低調(diào)到不為人知。

和馬化騰曾經(jīng)的低調(diào)一樣，企鵝帝國(guó)的二當(dāng)家劉熾平很少被公眾了解，而他對(duì)于這一帝國(guó)的影響力，正像投入水面的石子一樣，泛起的漣漪在不斷擴(kuò)散。

1知音

2017年12月，《彭博商業(yè)周刊》評(píng)選的2017年度全球50大最具影響力人物榜單出爐，在孫正義、貝佐斯、馬斯克等聲名顯赫的一眾國(guó)際大鱷名單里，無(wú)聲無(wú)息的“劉熾平”，成了中國(guó)企業(yè)界唯一代表。

為什么是劉熾平？

彭博的理由是：作為騰訊CEO馬化騰的首席顧問(wèn)，劉熾平正在帶領(lǐng)公司向核心產(chǎn)品微信以外的領(lǐng)域拓展。騰訊的志向變得更加多元，劉熾平主導(dǎo)的一些具有代表性的投資項(xiàng)目正在幫助騰訊實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。

過(guò)去一年中，騰訊一度以超過(guò)5000億美元市值成為全球第五大公司。其中除社交、游戲兩大創(chuàng)收主力外，由劉熾平主導(dǎo)的多元化投資也正為騰訊貢獻(xiàn)越來(lái)越多的價(jià)值。

這個(gè)諸葛孔明般的存在，還是騰訊的編外人時(shí)，就已潛移默化地影響著這艘巨輪的速度和航向。

早在2000年，劉熾平就聽(tīng)聞騰訊在向其供職的美國(guó)高盛尋求融資，但由于彼時(shí)的騰訊只有兩歲，“融資規(guī)模很小，大家也看不清它的未來(lái)，就放過(guò)去了。”

沒(méi)想到，3年后，劉熾平竟與馬化騰坐在一起探討騰訊上市計(jì)劃。

這一年，馬化騰32歲，30歲的劉熾平任高盛亞洲投資銀行部的執(zhí)行董事，主管電信、媒體和科技行業(yè)的投資項(xiàng)目。此前，他在麥肯錫公司從事管理咨詢工作，學(xué)習(xí)期間分別取得美國(guó)密歇根大學(xué)和斯坦福大學(xué)電子工程學(xué)士、碩士學(xué)位及西北大學(xué)工商管理碩士學(xué)位。

初次見(jiàn)面，彼此都印象深刻。“馬化騰不太愛(ài)講客套話，說(shuō)話的邏輯性很強(qiáng)，同時(shí)，他也是一個(gè)不會(huì)輕易亮出底牌的人。”

馬化騰除了感慨劉熾平“是我見(jiàn)過(guò)的香港人中普通話說(shuō)得最好的”，更驚喜于找到了知音——?jiǎng)肫綄?duì)騰訊收入高度依賴移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)的犀利洞見(jiàn)與自己不謀而合，“這是一種寄人籬下的業(yè)務(wù)模式，會(huì)讓投資人覺(jué)得騰訊缺乏可塑性，對(duì)未來(lái)沒(méi)有信心和想象力。所以應(yīng)該在公開(kāi)募股的時(shí)候，強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，發(fā)掘即時(shí)通信工具的發(fā)展?jié)摿Α薄?/p>

這正是長(zhǎng)期以來(lái)馬化騰的憂慮。他曾因此而“固執(zhí)”地向新聞門(mén)戶和網(wǎng)游拓展，盡管成績(jī)不如人意，但他一直試圖改變。

此次對(duì)話讓馬化騰眼前一亮的，還有劉熾平相對(duì)保守的估值建議，他認(rèn)為，直接就把市值飚太高并不是好事，股民更愿意看到一個(gè)公司的實(shí)際價(jià)值和增長(zhǎng)潛力，通過(guò)價(jià)值的慢慢釋放讓股民持續(xù)受益才是雙贏。

在馬化騰已見(jiàn)過(guò)的摩根士丹利、瑞銀、美林等投資銀行中，劉熾平與眾不同的風(fēng)格就像一股清流，“之前見(jiàn)過(guò)的投行，都給出了很進(jìn)取的估值建議，讓我們覺(jué)得有被忽悠的感覺(jué)。”

隨著上市進(jìn)程的深入，馬化騰團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步透視到了劉熾平的專(zhuān)業(yè)性、國(guó)際化視野和快速學(xué)習(xí)能力，對(duì)他的好感也日益加深。

那一時(shí)期，納斯達(dá)克是全球互聯(lián)網(wǎng)公司熱衷的資本圣地，中國(guó)的新浪、搜狐、網(wǎng)易、百度等皆掛牌其中。劉熾平卻再次出乎意料，建議騰訊在香港上市。理由有三：

其一，北美投資者習(xí)慣于給新上市企業(yè)找對(duì)標(biāo)，騰訊的模式找不到標(biāo)桿。在當(dāng)時(shí)眼里只有硅谷的美國(guó)，來(lái)自異國(guó)的騰訊可能會(huì)受冷落。

其二，上市地點(diǎn)越貼近本土市場(chǎng)，公司價(jià)值反應(yīng)就越真實(shí)，估值可能不如納斯達(dá)克高，但股價(jià)大起大落的概率也要相對(duì)較小。

其三，在香港上市后未來(lái)回歸內(nèi)地資本市場(chǎng)更有可能性。

此外，在香港上市也更容易在市場(chǎng)規(guī)則上兌現(xiàn)騰訊對(duì)員工的期權(quán)承諾。

馬化騰接受了劉熾平的建議。

2“我管三件沒(méi)人管的事”

劉熾平接到騰訊的橄欖枝是在陪著騰訊高管們?nèi)澜缏费莸娘w機(jī)上。騰訊創(chuàng)始人之一、當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)人力事務(wù)的陳一丹把疲憊不堪的劉熾平從閉目休息中拍醒：“喂，你愿意加入騰訊嗎？”

此時(shí)的劉熾平也發(fā)現(xiàn)自己慢慢喜歡上了這個(gè)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)：“他們都是一些特別較真的人，很單純……在寫(xiě)招股書(shū)的時(shí)候，有些部分是例行公事，可是馬化騰和其他創(chuàng)始人一字一句地斟酌，有時(shí)還會(huì)激烈地爭(zhēng)論。在對(duì)于未來(lái)的預(yù)測(cè)上，他們不愿意寫(xiě)上可能做不到的數(shù)字。”

在高盛時(shí)，劉熾平曾參與了廣東粵海集團(tuán)極其復(fù)雜的重組，涉及100多家債權(quán)銀行、400多家公司。歷時(shí)兩年的數(shù)倍辛苦中劉熾平受益匪淺，對(duì)企業(yè)的管理、經(jīng)營(yíng)、執(zhí)行幾乎所有流程都有了全面了解，還因此萌生了到企業(yè)實(shí)戰(zhàn)的念頭。騰訊的邀請(qǐng)讓他心動(dòng)。

但礙于IPO期間甲乙方存在利益沖突，直到騰訊上市半年，即2005年春節(jié)后，劉熾平才犧牲高盛時(shí)期三分之二的薪水，正式加入騰訊。

此時(shí)，這只企鵝正面臨誕生6年來(lái)最艱難的方向抉擇。

因?yàn)槭讋?chuàng)與移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)合作推出移動(dòng)QQ短信增值業(yè)務(wù)，騰訊有幸成為中國(guó)歷史上第一家盈利的互聯(lián)網(wǎng)公司。但隨著國(guó)家整頓行業(yè)亂象的日趨嚴(yán)苛升級(jí)，騰訊和幾大門(mén)戶網(wǎng)的重要收入來(lái)源受到嚴(yán)重影響，在納斯達(dá)克的網(wǎng)易等十幾家中國(guó)科技股股價(jià)集體暴跌，騰訊雖因遠(yuǎn)在香港而幸免，但股價(jià)也一路走低。

業(yè)務(wù)拓展同樣不順：

一年前曾試水網(wǎng)游——代理韓國(guó)3D游戲《凱旋》，卻由于國(guó)內(nèi)帶寬所限，游戲卡頓而被嘲笑為雞肋；

最具優(yōu)勢(shì)的QQ面臨同行圍剿。幾大門(mén)戶和電信運(yùn)營(yíng)商們相繼推出類(lèi)似的即時(shí)通信工具，還喊出“互聯(lián)互通”的結(jié)盟口號(hào)，試圖顛覆騰訊一家獨(dú)大的地位；

寄望做虛擬電信運(yùn)營(yíng)商的計(jì)劃也因一紙政令而破滅。

馬化騰陷入內(nèi)憂外患、何去何從的焦灼。

此時(shí)劉熾平的加入有如雪中送炭。他向馬化騰要了一個(gè)“首席戰(zhàn)略投資官”的身份，“我管三件沒(méi)有人管的事情，一是戰(zhàn)略，二是并購(gòu)，三是投資者關(guān)系。”

劉熾平很快就證明了自己的價(jià)值。

他一邊前往香港安撫機(jī)構(gòu)投資者，力爭(zhēng)穩(wěn)住不斷下跌的股價(jià)；一邊主張騰訊回購(gòu)股票。根據(jù)他的建議，當(dāng)年騰訊實(shí)施了兩次大規(guī)模回購(gòu)，向投資者展示出信心。

他還幫騰訊高效、精準(zhǔn)地完成了郵箱公司Foxmail、網(wǎng)絡(luò)游戲公司網(wǎng)域、內(nèi)容增值服務(wù)商卓意麥斯等一系列收購(gòu)。

兩年后，簽了對(duì)賭協(xié)議的網(wǎng)域成功推出游戲《QQ華夏》，3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)50萬(wàn)人同時(shí)在線；卓意麥斯在不久后為騰訊財(cái)報(bào)注入了可觀的收入數(shù)字；Foxmail及其創(chuàng)始人張小龍，則成就了日后的微信。

這些動(dòng)作中，劉熾平的作用可能重在交易，但彼時(shí)以騰訊、盛大（2005年2月盛大收購(gòu)新浪19.5%股權(quán)）為代表的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)起的資本運(yùn)作嘗試中，資歷深厚的劉熾平無(wú)疑讓毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)的騰訊充滿了底氣，也引起了業(yè)界側(cè)目。

于內(nèi)，初上任的劉熾平也在默默地協(xié)助騰訊改變航向。2005年因此成了媒體眼中騰訊的轉(zhuǎn)折之年。

那一時(shí)期，劉熾平的另一個(gè)身份有點(diǎn)像軍師，時(shí)常陪著馬化騰就公司問(wèn)題橫探中西、縱論古今，“常常是我在說(shuō)，他在聽(tīng)，當(dāng)時(shí)他對(duì)很多戰(zhàn)略概念并不是非常熟悉，但他有很好的感悟力，往往能舉一反三，直接到達(dá)問(wèn)題的核心。”

最終，一只新“企鵝”的形象被勾勒出來(lái)——基于QQ為基礎(chǔ)形成的社區(qū)和平臺(tái)，以信息、溝通、娛樂(lè)、商業(yè)為核心，向用戶提供各種“在線生活”服務(wù)。

馬化騰曾向媒體形容為“希望自己的產(chǎn)品和服務(wù)像水和電一樣融入生活當(dāng)中。”

他不無(wú)“貪婪”地表示：“無(wú)線（增值）有100多億元的盤(pán)子，我們必須進(jìn)去；網(wǎng)游有70多億元的盤(pán)子，騰訊不能放棄；廣告有30多億元的盤(pán)子，騰訊不能放棄；騰訊不能放棄的還有搜索、電子商務(wù)。”

對(duì)于這一變化，輿論表示看不懂；還有說(shuō)騰訊野心太大，什么都想做；也有人擔(dān)心這只企鵝會(huì)迷失方向。但不可否認(rèn)的是，它搭建出騰訊此后大發(fā)展的主干，沒(méi)有這次改變，就沒(méi)有今天的騰訊。

35年100億

時(shí)隔僅一年，劉熾平再次向騰訊展示出商業(yè)洞察力和雄心韜略。

2006年初，他提交了一份《5年商業(yè)計(jì)劃》，前瞻性地提出以用戶為中心、圍繞用戶資源和用戶資產(chǎn)進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張，并定下未來(lái)5年騰訊公司年收入達(dá)到100億元人民幣的目標(biāo)。

在當(dāng)時(shí)看來(lái)，這個(gè)目標(biāo)有點(diǎn)異想天開(kāi)。

縱向看，2005年騰訊收入只有14億人民幣，比上一年增長(zhǎng)了不到30%；橫向看，三大門(mén)戶中業(yè)績(jī)最好的新浪年收入也僅有1.9億美元。

100億目標(biāo)雖看似遙不可及，馬化騰依然給予劉熾平最大的信任和支持——將劉熾平升任為公司總裁，做真正的騰訊操盤(pán)手，統(tǒng)管日常運(yùn)營(yíng)。

身為董事會(huì)主席、CEO的馬化騰則重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品和技術(shù)趨勢(shì)，主持公司每?jī)芍芤淮蔚墓芾頃?huì)議。

接下來(lái)的5年里，騰訊開(kāi)始了基于在線生活服務(wù)四大版塊——門(mén)戶、網(wǎng)游、搜索、電商的全新布局，通過(guò)自主研發(fā)和收購(gòu)，將觸角持續(xù)延伸。

“好企業(yè)20%是因?yàn)椴呗陨系某晒Γ?0%的因素在于企業(yè)的執(zhí)行能力”。劉熾平以提高執(zhí)行力為目標(biāo)，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大刀闊斧的變革，將原本龐雜的數(shù)十個(gè)部門(mén)整合為5個(gè)業(yè)務(wù)部和3個(gè)服務(wù)部。5個(gè)業(yè)務(wù)部就像5家獨(dú)立的公司，充分放權(quán)，但5只“風(fēng)箏”的線始終由最高決策層掌控。

同時(shí)，劉熾平將美國(guó)公司的管理標(biāo)準(zhǔn)如設(shè)置營(yíng)收目標(biāo)、嚴(yán)格考核、正向激勵(lì)等注入騰訊。在紀(jì)源資本的管理合作人童士豪看來(lái)，這一點(diǎn)對(duì)當(dāng)時(shí)的騰訊十分必要：“這種規(guī)則性的東西，對(duì)處于高速發(fā)展的年輕公司來(lái)說(shuō)是迫切需要的。”

在正確策略和高效執(zhí)行力的雙輪驅(qū)動(dòng)下，騰訊迎來(lái)連年高速增長(zhǎng)。2009年其財(cái)報(bào)顯示，全年總收入突破124億元人民幣，提前一年完成5年計(jì)劃目標(biāo)。

4“他知道要打什么仗”

“劉熾平是一個(gè)偉大的商業(yè)分析師，他知道要打什么仗”。這是騰訊早期投資人——高瓴資本創(chuàng)始人張磊對(duì)劉熾平的評(píng)價(jià)。

這句話的背景源于2013年—2014年由劉熾平主導(dǎo)的一系列重要投資交易。

2013年9月，騰訊將旗下的搜搜和QQ輸入法轉(zhuǎn)手給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搜狗，并以4.48億美元戰(zhàn)略入股，持有搜狗36.5%的股份。

2014年2月，騰訊向大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)投資4億美元，獲得20%的股份。

2014年3月，騰訊以1.8億美元獲得房地產(chǎn)O2O整合服務(wù)平臺(tái)樂(lè)居網(wǎng)15%的股份。

2014年3月，騰訊將旗下電商業(yè)務(wù)QQ網(wǎng)購(gòu)、拍拍及配送團(tuán)隊(duì)賣(mài)給京東，并向京東投資2.14億美元，獲得其15%的股份。

2014年5月，騰訊向地圖服務(wù)商四維圖新投資11.73億元，占股11.28%。

2014年6月，騰訊以7.36億美元收購(gòu)58同城19.9%的股份。

其中與搜狗和京東的兩項(xiàng)交易可謂騰訊認(rèn)清自我的壯士斷腕。

搜搜、QQ輸入法、拍拍網(wǎng)是早年騰訊內(nèi)生出的兩項(xiàng)業(yè)務(wù)，雖成績(jī)可圈可點(diǎn)，但騰訊意識(shí)到這并不是自己的核心優(yōu)勢(shì)所在，轉(zhuǎn)手給更優(yōu)秀的同行，騰訊得以專(zhuān)注于自己的長(zhǎng)板。

從資本角度看，這也是兩筆相當(dāng)劃算的交易。就在投資京東兩個(gè)多月后，京東于納斯達(dá)克上市，市值約為260億美元，騰訊賬面浮盈約達(dá)37億美元，獲得超過(guò)18倍的投資回報(bào)。

搜狗也于2017年11月登陸紐交所，市值50.96億美元。騰訊以股權(quán)變動(dòng)后的45%計(jì)，將22.9億美元收入囊中。

不過(guò)，更多人則從這些交易中騰訊所占的股份，讀出了騰訊投資策略的變化——由過(guò)去的全資收購(gòu)或控股，變成適度參股，即由“我們也要做”，變成“我們要投資”。

一向“大包大攬”的騰訊如此放手給合作伙伴，并在資本擴(kuò)張上大動(dòng)拳腳，這些改變得來(lái)不易。

2010年，互聯(lián)網(wǎng)史上最為血腥慘烈的3Q大戰(zhàn)平息后，贏了法律卻輸了輿論的騰訊陷入深沉的反思，專(zhuān)門(mén)請(qǐng)來(lái)72位互聯(lián)網(wǎng)專(zhuān)家，以10場(chǎng)閉門(mén)會(huì)議和內(nèi)部討論，為騰訊把脈，聽(tīng)吐槽，挨拍磚。

被認(rèn)為一向慎言的劉熾平，針對(duì)騰訊把所有服務(wù)都攬?jiān)谧约荷砩系姆忾]式發(fā)展直言：“開(kāi)始的時(shí)候可能做得不錯(cuò)，但是隨著用戶的需求越來(lái)越多元化、個(gè)性化，一家企業(yè)很難將所有服務(wù)都照顧到。”

這一觀點(diǎn)得到與會(huì)專(zhuān)家的認(rèn)同。

在關(guān)于騰訊核心開(kāi)放能力的內(nèi)部討論中，劉熾平提出的“以資本推動(dòng)開(kāi)放”也得到支持。

緊隨其后的一系列資本行動(dòng)，劉熾平為騰訊打開(kāi)了全新空間。

當(dāng)年，騰訊宣布成立規(guī)模為50億元的產(chǎn)業(yè)共贏基金，向互聯(lián)網(wǎng)及相關(guān)行業(yè)優(yōu)秀創(chuàng)新企業(yè)進(jìn)行投資，一年內(nèi)就投出40多個(gè)公司，其中包括后來(lái)活躍在微信中的在線旅游服務(wù)網(wǎng)——藝龍網(wǎng)。

2017年，這一數(shù)字創(chuàng)出歷史新高，包括對(duì)唯品會(huì)、永輝超市的入股在內(nèi)，全年投資案120例以上，超過(guò)阿里巴巴60%，也秒殺了眾多一線投資機(jī)構(gòu)。

騰訊的觸角由此延伸至新零售、人工智能、醫(yī)療健康、金融、文化、出行、教育等多個(gè)領(lǐng)域。甚至，輕而易舉地探到了國(guó)外。

5雷霆狩獵

騰訊的國(guó)際化布局重點(diǎn)聚焦于游戲和社交，而游戲作為近幾年最紅火的明星業(yè)務(wù)則被列為重中之重。

馬化騰曾表示：“騰訊會(huì)以投資的方式收購(gòu)海外企業(yè)，以此進(jìn)行全球化布局。”

具有國(guó)際投行背景的劉熾平無(wú)疑又是理想的行動(dòng)先鋒，內(nèi)部同事稱，在這方面，馬化騰給予了劉熾平很大自由。劉熾平則乘借騰訊身為全球最大游戲公司的良機(jī)，向國(guó)外展開(kāi)了凌厲的狩獵行動(dòng)。

▲近幾年騰訊在游戲和社交領(lǐng)域的部分海外投資

其中收購(gòu)芬蘭移動(dòng)游戲巨頭Supercell一案，引起了外媒對(duì)劉熾平的關(guān)注和稱道。

Supercell公司擁有《皇室戰(zhàn)爭(zhēng)》《卡通農(nóng)場(chǎng)》《海島奇兵》等全球熱門(mén)游戲，平均每天有1億玩家在線。2015年僅有180人的Supercell創(chuàng)下了23.3億美元營(yíng)收，騰訊當(dāng)年手游收入約32億美元。

時(shí)逢日本軟銀集團(tuán)準(zhǔn)備出讓手中持有的Supercell股份，一直在尋找獵物的劉熾平聞聲而動(dòng)。“當(dāng)軟銀告訴我們他們正在尋找買(mǎi)家時(shí)，我們深呼了一口氣，并表示會(huì)慎重地考慮”。

很快，騰訊發(fā)布公告，宣布將以86億美元收購(gòu)Super Cell公司84.3%股份，這使得Supercell的估值高出華爾街給出的90億美元，達(dá)到102億美元。

有人從中看出了玄機(jī)——?jiǎng)肫绞窍惹枚ㄅcSupercell的收購(gòu)案，再去找錢(qián)。

因?yàn)楣嬷斜砻鳎I(mǎi)家并不是獨(dú)立的騰訊，而是騰訊主導(dǎo)的買(mǎi)方集團(tuán)，騰訊只出資30-40億美元。但買(mǎi)方集團(tuán)的情況公告中并未披露，這被解讀為騰訊的買(mǎi)方集團(tuán)尚未組成。而之所以這么急，是因?yàn)榘⒗镉幸饴?lián)合史玉柱收購(gòu)Supercell。

據(jù)稱，為搶得先機(jī)，劉熾平坐了10個(gè)小時(shí)的飛機(jī)前往芬蘭與Supercell的高層談判時(shí)，還發(fā)著高燒。

他還相當(dāng)投入地玩起了《皇室戰(zhàn)爭(zhēng)》，名列全球玩家排行榜第97名。劉熾平很鄭重地表示：“這是我做盡職調(diào)查的方法。”

Supercell的CEO并不相信劉熾平的成績(jī)，讓自己的員工發(fā)出挑戰(zhàn)。劉熾平獲勝后不久，騰訊成功收購(gòu)了Supercell。

事后，Supercell的CEO透露，之所以很痛快地與騰訊達(dá)成交易，騰訊人對(duì)游戲的熱愛(ài)是重要原因之一。

此外還有：在收購(gòu)?fù)瓿珊螅琒upercell仍將獨(dú)立運(yùn)營(yíng)；繼續(xù)維持比上市更好的私營(yíng)身份，不用為了短期利益而受到來(lái)自金融方面的壓力；Supercell的員工可以在未來(lái)按照意愿賣(mài)掉手中的Supercell股份。

他說(shuō)，“所有的這一切對(duì)我們來(lái)說(shuō)都是非常重要的。”

而在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，不是每個(gè)收購(gòu)者都有足夠的胸襟開(kāi)出劉熾平這樣的條件。

一系列超常規(guī)的資本運(yùn)作，推動(dòng)著騰訊股價(jià)一路走高，2017年11月21日達(dá)到歷史最高點(diǎn)，逼近440港元，市值超過(guò)4萬(wàn)億，約合5288 億美元，居蘋(píng)果、谷歌、微軟、亞馬遜之后，成為全球市值第五大公司。

有人擔(dān)心騰訊如此“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”，有盲目貪大求全之嫌。事實(shí)上，劉熾平一直保持高度的危機(jī)感。

2013年當(dāng)騰訊市值破1000億美元時(shí)，他就在內(nèi)部會(huì)議中表示出不安：

“諾基亞曾經(jīng)是2000億美元的公司，一下子70億美金把最有價(jià)值的業(yè)務(wù)賣(mài)出去了；黑莓，差不多摸到1000億美金公司，現(xiàn)在也40多億賣(mài)掉了……我們這種新的行業(yè)里，包袱越重沒(méi)落越快。所以每個(gè)人都要有非常強(qiáng)的危機(jī)感。外面的人給你很多掌聲的時(shí)候，這時(shí)候是最危險(xiǎn)的。”

自2006年擔(dān)任總裁至今，劉熾平在騰訊效力已有近12個(gè)年頭，這期間，同樣是互聯(lián)網(wǎng)巨頭的阿里，CEO則流水般換了一任又一任。劉熾平何以成了鐵打的？

一個(gè)細(xì)節(jié)或可對(duì)劉熾平的處事風(fēng)格窺見(jiàn)一斑：

當(dāng)年與高盛討論騰訊上市估值時(shí)，雙方意見(jiàn)不統(tǒng)一陷入僵局。劉熾平把馬化騰單獨(dú)叫出去，兩人坐著電梯從67層下來(lái)，到外面邊抽煙邊聊。兩根煙過(guò)后，馬化騰心情平復(fù)。