國(guó)內(nèi)有很多的AR公司，不懂廣告的做AR+營(yíng)銷(xiāo)，不懂多媒體展廳設(shè)計(jì)的做AR+展覽展示，不懂工業(yè)的做AR+工業(yè)，不懂醫(yī)療的做AR+醫(yī)療，還有一些公司做全行業(yè)的，從toC的AR+游戲、娛樂(lè)到toB端的AR+營(yíng)銷(xiāo)、展覽展示、旅游、工業(yè)、醫(yī)療、培訓(xùn)等全部都想做，對(duì)客戶(hù)場(chǎng)景不理解，就做不出與場(chǎng)景深度結(jié)合的產(chǎn)品，這有點(diǎn)像十幾年前諾基亞手機(jī)里的那款貪食蛇游戲，最終因?yàn)樨澥扯馈?/p>

想象的很美好，想賦予AR眼鏡n多功能去打n多場(chǎng)景，如同現(xiàn)在的手機(jī)一樣，但是理想很豐滿(mǎn)現(xiàn)實(shí)很骨感，所以一些AR眼鏡的投機(jī)者永遠(yuǎn)都是在追熱點(diǎn)，從AR+游戲娛樂(lè)到+營(yíng)銷(xiāo)、+旅游、+工業(yè)，哪個(gè)熱做哪個(gè)，完全不考慮技術(shù)發(fā)展的邏輯和自己對(duì)應(yīng)用場(chǎng)景的理解，所以AR行業(yè)有句話(huà)說(shuō)：你既不toB也不toC你永遠(yuǎn)在toVC，你既不做AR也不做VR你一直在做PR。這句話(huà)對(duì)于某些AR創(chuàng)業(yè)公司很是形象。

那么創(chuàng)業(yè)公司如何與巨頭競(jìng)爭(zhēng)，避免被巨頭碾壓？第一、結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)；第二、專(zhuān)注與垂直。結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)是專(zhuān)注與垂直的前提，沒(méi)有這個(gè)前提專(zhuān)注與垂直就是刻舟求劍。

所謂自身優(yōu)勢(shì)對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)就是“以人定事”，創(chuàng)始人幾乎就是創(chuàng)業(yè)公司的全部，創(chuàng)始人有什么背景、資源就做什么事情，比如做AR+工業(yè)，創(chuàng)始人中必須有懂AR的也要有懂工業(yè)的，缺一不可，不理解工業(yè)客戶(hù)就做不出符合工業(yè)場(chǎng)景的產(chǎn)品。

0glass 工業(yè)級(jí)AR眼鏡和算法，就是要做解決痛點(diǎn)的生產(chǎn)力工具，與垂直場(chǎng)景深度融合，而不是n多場(chǎng)景的泛在性產(chǎn)品。2014年創(chuàng)業(yè)那一天起，我們就定位專(zhuān)注于AR+工業(yè)，這幾年我們不追熱點(diǎn)，專(zhuān)注不投機(jī)，保持初心而不見(jiàn)風(fēng)使舵。我相信投機(jī)和見(jiàn)風(fēng)使舵的AR創(chuàng)業(yè)者終究會(huì)淪為AR行業(yè)不斷發(fā)展壯大的炮灰！

——0glass CEO 蘇波

中國(guó)過(guò)去20年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，為什么大多以模式創(chuàng)新為主？我認(rèn)為核心原因有兩點(diǎn)：第一是流量紅利，第二是資本紅利。

首先這20年里，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)人口從零開(kāi)始激增到了近8億人。特別移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的到來(lái)，大幅降低使用門(mén)檻，拿起智能手機(jī)劃一劃、戳一戳，誰(shuí)都會(huì)用。除了抱在懷里的小孩和遲暮的老人，可以說(shuō)大部分國(guó)人都互聯(lián)網(wǎng)化了。

面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)人口激增帶來(lái)的巨大流量紅利，企業(yè)最核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？就是如何收割流量和如何變現(xiàn)流量，技術(shù)發(fā)揮的作用并沒(méi)有那么關(guān)鍵。這是第一個(gè)原因，巨大的流量紅利，利好追逐規(guī)模效應(yīng)的模式創(chuàng)新，這個(gè)時(shí)期是“一快遮百丑”。

第二個(gè)原因就是資本紅利。我?guī)缀鯖](méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)一家成功的互聯(lián)網(wǎng)公司，從來(lái)沒(méi)有做過(guò)融資。為什么過(guò)去資本偏愛(ài)這些模式創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)公司？原因很簡(jiǎn)單：第一，這事兒容易看懂，甚至很多在美國(guó)都有對(duì)標(biāo)的公司。第二，資本回報(bào)率高、回報(bào)周期短。就像滴滴出行，僅用3年時(shí)間就干到了100多億美元估值。這種依靠網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和平臺(tái)效應(yīng)，發(fā)展呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，在技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目上是不可能的，只有模式創(chuàng)新才可能辦到。

相對(duì)來(lái)講，技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)周期長(zhǎng)，投入大，特別像芯片這樣的業(yè)務(wù)還要面臨全球競(jìng)爭(zhēng)。回想起前些日子沸沸揚(yáng)揚(yáng)的中興事件，經(jīng)常有人問(wèn)為什么VC很少投芯片？一是看不懂，二是要求資金量大，三是回報(bào)周期很長(zhǎng)。對(duì)大多市場(chǎng)化的資本來(lái)說(shuō)，這個(gè)門(mén)檻其實(shí)是很高的。

其實(shí)有不少VC過(guò)去都投過(guò)芯片，但后來(lái)都沒(méi)賺到什么大錢(qián)，大家自然就更愿意去投互聯(lián)網(wǎng)了。從世界范圍看其實(shí)也一樣。現(xiàn)在全球市值最高公司的前10名里，有7家公司是互聯(lián)網(wǎng)公司，市值都超過(guò)了4000億美元。

而全球第一大手機(jī)芯片供應(yīng)商高通，目前的市值只有不足900億美元。當(dāng)然NVIDIA因?yàn)檠褐辛?a href="http://www.nxhydt.com/v/tag/150/" target="_blank">人工智能這波浪潮，股價(jià)兩年翻了8倍，才有了1500多億美元的市值。但比起互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō)仍然是小巫見(jiàn)大巫。所以我相信從美國(guó)資本市場(chǎng)來(lái)看，投入到芯片的基金，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于投入到互聯(lián)網(wǎng)或者模式創(chuàng)新公司的基金，這是由市場(chǎng)規(guī)律決定的。

PayPal創(chuàng)始人彼得·蒂爾曾在《從0到1》中舉了一個(gè)經(jīng)典的例子，他說(shuō) “我們想要飛行的汽車(chē)，結(jié)果卻得到了140個(gè)字符。” 大家知道這句話(huà)是什么意思嗎？指的就是Twitter，相當(dāng)于中國(guó)的微博。其實(shí)也是在影射硅谷的硬科技創(chuàng)新也比較匱乏。

那么談了這么多技術(shù)創(chuàng)新面臨的壓力挑戰(zhàn)。為什么我們遠(yuǎn)望資本仍堅(jiān)信下一個(gè)10年，中國(guó)技術(shù)創(chuàng)新的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)？

核心也是兩點(diǎn)原因：第一，隨著人口和流量紅利消失，模式創(chuàng)新的一個(gè)重要前提被削弱了。

第二，我們必須要思考，傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)最大的價(jià)值是什么？互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上是解決信息不對(duì)稱(chēng)，并提供連接。但國(guó)內(nèi)很多行業(yè)，信息不對(duì)稱(chēng)和連接并不是痛點(diǎn)。例如醫(yī)療，我們把全中國(guó)的老百姓和三甲醫(yī)院的大夫都連接了也沒(méi)什么用，因?yàn)橐粋€(gè)大夫一天還是只能看這么多病人。出行也是，互聯(lián)網(wǎng)解決了打車(chē)難的問(wèn)題，但沒(méi)解決打車(chē)價(jià)格的問(wèn)題，因?yàn)檫€是得由一個(gè)司機(jī)提供服務(wù)。

在這些領(lǐng)域，核心問(wèn)題是生產(chǎn)效率，如何提高生產(chǎn)效率？只有靠技術(shù)創(chuàng)新。

那么對(duì)于技術(shù)從業(yè)者，如何把握住未來(lái)中國(guó)技術(shù)創(chuàng)新這波大潮，我認(rèn)為必須要克服一些技術(shù)人慣有的思維誤區(qū)，在這里我總結(jié)了7條規(guī)律：

第一、創(chuàng)業(yè)的賽道要建立在大勢(shì)和紅利之上

要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，不管誰(shuí)選賽道，首先都要建立在一波大勢(shì)、一波紅利之上。我過(guò)去的經(jīng)歷告訴我，這樣做絕對(duì)事半功倍，否則選錯(cuò)了只會(huì)事倍功半，你會(huì)發(fā)現(xiàn)做的特別累，而且特別慢。舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，早期在開(kāi)放平臺(tái)上發(fā)展起來(lái)的公眾號(hào)、微博大V等，都是借助了平臺(tái)早期紅利，現(xiàn)在再做微信公眾號(hào)，漲粉是非常困難的，因?yàn)榧t利已經(jīng)過(guò)去了。

BAT為什么能成功？中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)人口爆發(fā)的流量紅利。迅雷為什么能發(fā)展起來(lái)？寬帶迅速普及帶來(lái)的紅利。TMD（頭條、美團(tuán)、滴滴），是得益移動(dòng)流量爆發(fā)的紅利。

大家有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)一個(gè)很明顯的規(guī)律，就是特別牛X的公司，他們成立的時(shí)間都是比較接近的，就像是一波波浪潮的感覺(jué)。像BAT全是在1998-2000年創(chuàng)立，TMD大概是在2010-2012年。這些公司成立的時(shí)間，正是流量紅利剛剛開(kāi)始的時(shí)候，所以大家成立時(shí)間都差不多，這是一個(gè)挺有意思的現(xiàn)象。

簡(jiǎn)言之，不管技術(shù)創(chuàng)業(yè)，還是模式創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)，最重要的是找到一波大勢(shì)，找到一波紅利。這不是機(jī)會(huì)主義，而是歷史經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。我覺(jué)得這才是性?xún)r(jià)比最高的創(chuàng)業(yè)。

那么在我看來(lái)，現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)的核心賽道之一是人工智能，這也是遠(yuǎn)望資本關(guān)注的重點(diǎn)，我們高度關(guān)注人工智能在汽車(chē)、機(jī)器人、零售、金融等領(lǐng)域的應(yīng)用。二是現(xiàn)下正熱的微信小程序。要記住所有開(kāi)放平臺(tái)，都有它的早期紅利。微信小程序是To C的又一波社交流量紅利。但創(chuàng)業(yè)者動(dòng)作一定得快。因?yàn)樵缙诩t利的實(shí)效性是很短的，前期不抓住，這波就沒(méi)了。

第二、賽道選擇不糾結(jié)技術(shù)主導(dǎo)，也不要有必須當(dāng)老大的心態(tài)

技術(shù)人創(chuàng)業(yè)，一定不要執(zhí)著于技術(shù)主導(dǎo)，否則可能會(huì)選中一些發(fā)展很慢，很不性感的行業(yè)。所以這個(gè)順序很重要，先選高速發(fā)展的行業(yè)才是第一位的。然后再看這個(gè)事到底是不是技術(shù)主導(dǎo)。如果是技術(shù)主導(dǎo)，完美；如果不是技術(shù)主導(dǎo)，也不要緊，你可以找合伙人嘛，甚至可以找CEO，順序一定不能亂。

為什么要找合伙人，因?yàn)槲覉?jiān)信每個(gè)賽道有每個(gè)賽道的基因：

如果這個(gè)行業(yè)是運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)的，那CEO必須是擅長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)的。所有內(nèi)容型的項(xiàng)目幾乎都是運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)的，例如電商、社區(qū)、門(mén)戶(hù)（視頻、新聞、頭條）、電商。另外O2O也基本上都是運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)。這就是為什么O2O這波一來(lái)，阿里的人創(chuàng)業(yè)的比較多，因?yàn)榛蚴潜容^接近的。

運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目，特點(diǎn)是產(chǎn)品變化頻度沒(méi)那么高，但是非常數(shù)據(jù)導(dǎo)向。我作為投資人，遇到運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目，會(huì)問(wèn)很多細(xì)節(jié)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，例如哪些是最重要的，哪些指標(biāo)是正相關(guān)，哪些負(fù)相關(guān)，大的業(yè)務(wù)指標(biāo)如何分解，等等。一個(gè)最簡(jiǎn)單的方法就是直接看數(shù)據(jù)后臺(tái)。

如果這個(gè)行業(yè)是產(chǎn)品主導(dǎo)的，那么產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該是CEO。幾乎所有的工具型產(chǎn)品都是產(chǎn)品主導(dǎo)，例如微信、360、獵豹、迅雷等等。這類(lèi)項(xiàng)目的特點(diǎn)就需要不斷迭代版本，不斷研發(fā)增加新的功能，來(lái)滿(mǎn)足用戶(hù)的需求。我作為投資人，看產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目，我首先會(huì)把產(chǎn)品仔細(xì)用一遍，然后和CEO討論各種產(chǎn)品細(xì)節(jié)，了解他對(duì)用戶(hù)需求的敏銳度，以及對(duì)產(chǎn)品細(xì)節(jié)的把控。

如果這個(gè)事是技術(shù)驅(qū)動(dòng)，那么懂技術(shù)者做CEO最合適。例如深科技的項(xiàng)目，CEO必須有過(guò)硬的技術(shù)背景。作為VC，看這類(lèi)項(xiàng)目也是比較累，我們雖然是技術(shù)背景，但也不可能對(duì)每個(gè)技術(shù)領(lǐng)域都了解的那么深入，有時(shí)候也會(huì)請(qǐng)教一些外腦和專(zhuān)家。

當(dāng)然一個(gè)項(xiàng)目的基因有時(shí)候也不是那么絕對(duì)的。不是說(shuō)一個(gè)運(yùn)營(yíng)類(lèi)的項(xiàng)目，我運(yùn)營(yíng)很擅長(zhǎng)其他就無(wú)所謂了。摩拜運(yùn)營(yíng)做的好，首先得產(chǎn)品過(guò)關(guān)，沒(méi)產(chǎn)品就談不上運(yùn)營(yíng)。游戲也是類(lèi)似，游戲需要的也是產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)基因。迅雷這個(gè)事需要的是產(chǎn)品和技術(shù)基因。總之一個(gè)事能做多大，取決于最短的那塊板，說(shuō)白了就是“木桶原理”。

但是，總體而言，我們認(rèn)為CEO的基因必須要和賽道的基因相一致。換句話(huà)說(shuō)，如果是純技術(shù)背景的人，想做外賣(mài)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)技術(shù)再牛，你用在外賣(mài)上也使不出多少勁兒。那怎么辦？找個(gè)強(qiáng)運(yùn)營(yíng)背景的人做CEO。

所以技術(shù)人創(chuàng)業(yè)，不能舍本逐末，不要為了追求技術(shù)主導(dǎo)或者一定要當(dāng)老大，而選擇一個(gè)很不性感、或者天花板很低的賽道，那這事就沒(méi)價(jià)值了。正確的姿勢(shì)，首先選一個(gè)高速發(fā)展的行業(yè)，然后缺什么補(bǔ)什么樣的合伙人。如果這個(gè)行業(yè)的基因和你個(gè)人的不相符，那就找一個(gè)CEO，自己做二把手。正如早期的滴滴不是一個(gè)技術(shù)驅(qū)動(dòng)的公司，但如果你是張博，滴滴顯然是一個(gè)最正確的決定。

這個(gè)說(shuō)起來(lái)容易，但其實(shí)做到很難，為什么？首先要求對(duì)自己有明確的認(rèn)知 ，知道自己擅長(zhǎng)什么，不擅長(zhǎng)什么；其次要有能容人、甘居人下的寬廣心胸。

第三、To C的CEO是首席產(chǎn)品經(jīng)理， To B的CEO是首席銷(xiāo)售

To C創(chuàng)業(yè)公司的CEO，通常都是首席產(chǎn)品經(jīng)理。為什么？首先中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)20年發(fā)展里，以模式創(chuàng)新為主導(dǎo)。即使是運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目，也得先有產(chǎn)品，才有運(yùn)營(yíng)，所以CEO必須要有很好的產(chǎn)品思維。

當(dāng)然這不代表我是一個(gè)技術(shù)創(chuàng)業(yè)者，我是一個(gè)碼農(nóng)，就不能成為首席產(chǎn)品經(jīng)理或者首席銷(xiāo)售。這樣的例子比比皆是，馬化騰也是技術(shù)出身，但他絕對(duì)是騰訊的首席產(chǎn)品經(jīng)理。

我聽(tīng)說(shuō)馬化騰把騰訊所有產(chǎn)品都用過(guò)了。大家知道騰訊有多少個(gè)產(chǎn)品嗎？我覺(jué)得至少有上千個(gè)，活的死的，見(jiàn)光死的和沒(méi)見(jiàn)光就死的。如果說(shuō)創(chuàng)業(yè)公司的CEO是首席產(chǎn)品經(jīng)理，這個(gè)相對(duì)容易做到，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司就一個(gè)產(chǎn)品你還不天天用？但是做得像騰訊這么大了，公司有各種管理各種人事，CEO還能如此Focus在產(chǎn)品上，這個(gè)是相當(dāng)難得的。受此影響，整個(gè)騰訊都Carry了馬化騰的產(chǎn)品基因。

所以我整體的感覺(jué)是，CEO的基因就是公司的基因。馬化騰是產(chǎn)品基因，騰訊就是產(chǎn)品基因。李彥宏是技術(shù)基因，百度就是技術(shù)基因。我非常相信“基因決定論”，一個(gè)公司能做什么不能做什么，不是由他的主觀(guān)意愿，而是由他的基因決定的。所以BAT中每一個(gè)都把其他兩家的事做了一遍（騰訊做了soso和易迅，百度做了百度Hi和有啊，阿里做了搜索和來(lái)往），但沒(méi)有一個(gè)成功的。

說(shuō)完了To C，To B這塊更容易理解，To B業(yè)務(wù)的CEO通常來(lái)講都是首席銷(xiāo)售。很簡(jiǎn)單，因?yàn)楣竞苄〉臅r(shí)候，第一單肯定是老板自己賣(mài)出去的，朋友也好，關(guān)系也好。特別一些大單，大單必須老板出馬，如果只派一位銷(xiāo)售總監(jiān)，對(duì)方客戶(hù)會(huì)覺(jué)得你不重視我。所以投資To B企業(yè)我們要求CEO具有銷(xiāo)售基因。萬(wàn)一沒(méi)有怎么辦？那必須有一個(gè)強(qiáng)銷(xiāo)售的合伙人。大家記住，要求是合伙人，必須有股份的那種，而不是隨便找個(gè)人來(lái)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售就完了。

第四、要用戶(hù)／客戶(hù)導(dǎo)向，永遠(yuǎn)不能純技術(shù)導(dǎo)向

對(duì)于技術(shù)創(chuàng)業(yè)者，永遠(yuǎn)要記住：技術(shù)是手段，不是目的。目的是滿(mǎn)足用戶(hù)／客戶(hù)的需求，這個(gè)順序是很清晰的。

所以在技術(shù)團(tuán)隊(duì)的考核上，如果是To C就必須得是用戶(hù)導(dǎo)向， To B就必須得是客戶(hù)導(dǎo)向，記住永遠(yuǎn)都不能純技術(shù)導(dǎo)向。

我舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，我們之前做迅雷看看的時(shí)候，就犯了這樣的錯(cuò)誤。迅雷看看是我們的流媒體業(yè)務(wù)，對(duì)標(biāo)優(yōu)酷、愛(ài)奇藝。迅雷自身是個(gè)非常技術(shù)型的公司，我們當(dāng)時(shí)定的KPI就完全是技術(shù)導(dǎo)向的，也就是看傳輸?shù)目倲?shù)據(jù)量上P2P所占的比例。放到今天，大家都會(huì)覺(jué)得這個(gè)KPI定的是很荒謬的，但當(dāng)時(shí)一點(diǎn)都沒(méi)覺(jué)得有什么問(wèn)題，因?yàn)镻2P就是迅雷最擅長(zhǎng)的。

如果我們以用戶(hù)體驗(yàn)為導(dǎo)向，應(yīng)該要求緩沖時(shí)長(zhǎng)要盡可能的短，中斷率要盡可能的少。盡管P2P的比例越高，帶寬占用率就越低，我們的成本就越少，但這不是用戶(hù)想要的。用戶(hù)不care你的成本，不在乎流媒體的傳輸是來(lái)自P2P還是服務(wù)器，他們只關(guān)心看視頻流不流暢。而反觀(guān)我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們非常簡(jiǎn)單粗暴——直接用服務(wù)器抗，雖然成本很高，但是比我們流暢。而且我們當(dāng)時(shí)為了追求P2P的比例，強(qiáng)制要求用戶(hù)必須裝插件，這簡(jiǎn)直就是把用戶(hù)活生生的逼給對(duì)手。

所以不以用戶(hù)需求為導(dǎo)向的KPI，一定是錯(cuò)誤的。后面我們把KPI調(diào)成了兩點(diǎn)：一個(gè)是首緩沖時(shí)長(zhǎng)，就是點(diǎn)視頻播放按鈕，到視頻開(kāi)始播放花多長(zhǎng)時(shí)間，這個(gè)要盡量的短；一個(gè)是每百小時(shí)播放過(guò)程的中斷次數(shù)，這個(gè)要盡量的少。這兩個(gè)KPI才是保障用戶(hù)流暢體驗(yàn)所需要的。

因此一定要記住，技術(shù)很重要，但最終的目的是服務(wù)用戶(hù)。大家不要為了秀技術(shù)而使用技術(shù)，而是要讓你的技術(shù)為商業(yè)服務(wù)。

第五、技術(shù)領(lǐng)先≠商業(yè)成功

一味的追求技術(shù)領(lǐng)先，可能會(huì)給你帶來(lái)很多其他問(wèn)題，例如成本過(guò)高，或者可靠性不夠，或者你的產(chǎn)品只能停留在實(shí)驗(yàn)室，無(wú)法大規(guī)模商業(yè)化等等。

我做VC經(jīng)常遇到這樣的問(wèn)題。技術(shù)給我講的非常酷，一談到成本，說(shuō)賣(mài)給客戶(hù)三年回不了本，這個(gè)就屬于典型的太超前了。除非能明顯的看到未來(lái)有一個(gè)顯著的降價(jià)空間。否則的話(huà)，說(shuō)明你這個(gè)事情做的太早了。這樣就很容易成為前浪被拍死在沙灘上的那一波。

事實(shí)上，很多技術(shù)領(lǐng)先的東西最后都死掉了，例如協(xié)和式飛機(jī)，比現(xiàn)在的波音客機(jī)速度快2倍多，牛吧？但就因?yàn)槌杀靖邔?dǎo)致價(jià)格太貴（一個(gè)經(jīng)濟(jì)艙的票價(jià)和波音的商務(wù)艙差不多），同時(shí)可靠性不夠，發(fā)生了一次空難以后，就沒(méi)有航空公司再給他下訂單了，最終破產(chǎn)。

還有1980年代末，摩托羅拉耗資34億美元（注意是上個(gè)世紀(jì)的34億美元）打造的銥星計(jì)劃，這些星群的信號(hào)可以覆蓋地球的任意一個(gè)角落，無(wú)論你在地球的哪里，都可以通過(guò)星群向世界各地傳遞信息。但問(wèn)題是什么呢？太貴，一分鐘十幾美金的那種貴，最終也失敗了。

這些都是很典型的例子，說(shuō)明技術(shù)領(lǐng)先不一定代表商業(yè)成功。

第六、技術(shù)創(chuàng)業(yè)要做“全棧”，不只做“技術(shù)提供商”

這個(gè)話(huà)題我之前在《人工智能只做技術(shù)服務(wù)商死路一條》中講過(guò)，就不具體展開(kāi)了，簡(jiǎn)單提幾點(diǎn)：

技術(shù)型創(chuàng)業(yè)公司如果不直接面向用戶(hù)/客戶(hù)提供整體解決方案，則非常容易被上下游碾壓。

因?yàn)榭蛻?hù)是別人的，你只是整體方案的一部分。今天我可以用你的方案，明天可以不用你的，可以用你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的，也可以自己搞。如果你的技術(shù)壁壘不夠高，下游很可能直接把你的事做了，這樣的例子比比皆是。

即使在技術(shù)門(mén)檻很高的行業(yè)，技術(shù)提供商的日子也不好過(guò)，高通和MTK這幾年日子都不好過(guò)，因?yàn)樘O(píng)果、華為、三星、小米有了規(guī)模效益都在做自己的芯片。做技術(shù)提供商最怕下游太集中，下游有了規(guī)模效益一定會(huì)自己搞。

如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈有很多環(huán)節(jié)，在某一個(gè)環(huán)節(jié)有一個(gè)壟斷者，那么這個(gè)壟斷者就有向上下游延展的機(jī)會(huì)和動(dòng)力，即使不延展也會(huì)把整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的大部分利潤(rùn)吃掉。例如PC產(chǎn)業(yè)鏈，做整機(jī)的不賺錢(qián)，做顯示器的不賺錢(qián)，做硬盤(pán)的不賺錢(qián)，賺錢(qián)的只有微軟和Intel。

正確的姿勢(shì)是不能單純停留在技術(shù)服務(wù)商層面，而是要把你的技術(shù)產(chǎn)品化、然后搞定用戶(hù)/客戶(hù)實(shí)現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)、然后獲得更多的數(shù)據(jù)，這樣才能再夯實(shí)你的技術(shù)。一句話(huà)講，要做技術(shù)、產(chǎn)品、商業(yè)和數(shù)據(jù)的“全棧”，形成閉環(huán)！

第七、“關(guān)鍵性應(yīng)用”技術(shù)創(chuàng)業(yè)要耐住寂寞

“關(guān)鍵性應(yīng)用”就是要追求99%后面的多個(gè)9，一丁點(diǎn)不能犯錯(cuò)的領(lǐng)域，比如自動(dòng)駕駛和手術(shù)機(jī)器人。關(guān)鍵性應(yīng)用創(chuàng)新有一個(gè)普遍特點(diǎn)，就是研發(fā)投入巨大，周期極長(zhǎng)，而且離錢(qián)遠(yuǎn)。

像以色列有一家公司Mobileye，堅(jiān)持了8年時(shí)間才等到產(chǎn)品正式商用。包括谷歌無(wú)人車(chē)從2009年開(kāi)始研發(fā)，到現(xiàn)在一直沒(méi)有商業(yè)化；達(dá)芬奇手術(shù)機(jī)器人從啟動(dòng)研發(fā)到2000年拿到美國(guó)食品藥品管理局（FDA）的認(rèn)證，花了十年時(shí)間。

這些在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)里簡(jiǎn)直不可想象。所以在“關(guān)鍵性應(yīng)用”領(lǐng)域里創(chuàng)業(yè)，首先必須是“高富帥”（大伙看看自己是不是，如果不是就別選這個(gè)領(lǐng)域了），因?yàn)橹挥懈吒粠洸拍艹掷m(xù)融資。

更重要的是必須要有韜光養(yǎng)晦的心態(tài)。千萬(wàn)別幻想說(shuō)這個(gè)公司咱做三年，就多少收入，多少估值就去納斯達(dá)克敲鐘了，這完全不靠譜。如果你選擇了關(guān)鍵性應(yīng)用作為你的賽道，記住，前三年你可能一分錢(qián)收入都沒(méi)有，所以大家必須得做好8年抗戰(zhàn)的準(zhǔn)備，再做這個(gè)事。