從 2015 年起步到 2018 年沖刺加速，電動化已經成為汽車產業的必然趨勢。面對百年難遇的產業機遇，大部分中國造車者都相信這將是他們彎道超車的好機會。面對這一超過五十年歷史的傳統產業，改變勢在必行。

在新經濟100人2018CEO峰會上，來自中國的三位典型造車勢力進行對話，針對供應鏈體系中各種風險的權衡、團隊中傳統與互聯網文化的沖擊與融合、4S店是否會被“互聯網化”等問題探討。這其中包括車和家創始人兼董事長李想、小鵬汽車董事長何小鵬、威馬汽車創始人沈暉。

何小鵬與李想作為連續創業者。無論是被阿里收購的 UC，還是登上紐交所的汽車之家，都印證了他們基于互聯網模式經驗的成功。沈暉則出身于傳統車企，曾任浙江吉利控股集團副總裁、沃爾沃汽車全球高級副總裁，是吉利收購沃爾沃背后的功臣。

對話過程中，新舊派的觀點沖突十分有趣。

新能源產業不成熟，要不要自己做？

電動車的供應鏈體系不夠成熟，特斯拉選擇了自建電樁和電池廠，你們是否考慮過介入上下游？還是已經提早布局？

何小鵬：一家企業的業務有很多環。核心是一環，一定是自己做，包括很多科研工作。二環、三環可能是合資、是合作，也有可能是投資，分成不同的環考慮。

特斯拉當年是缺少合適的電池合作廠商，沒有選擇使用消費型電池，所以必須要做電機。

小鵬聚焦在整車供應鏈，電池供應鏈體系希望合作或者是合資來做。創業企業盡量做得少而精。今天我們只做自己覺得最重要的。

李想：特斯拉有它特殊的歷史階段，產業鏈不成熟，所以必須來自己做，但自己做是不是最好的方式？我覺得并沒有一個準確答案。

從更廣的角度看，我把汽車產業分成 2C 和共享。其背后原理和房地產相似，由三大利益鏈條組成。最底端是產品資產的供給，再往上是資產管理，最頂端是用戶的管理。最近新出的融資租賃等金融業務屬于資產管理環節。

為了保證用戶體驗，我們可能會希望盡可能多地控制鏈條環節。但每一環都是一個市場，而且在高速地增長。更重要是扮演好自己的角色，清晰地找到定位。

沈暉：這個現象在汽車產業里很正常。我做汽車行業近二十年，一直都面臨著這個問題：到底是自己做，是買，還是投資？

發動機是自己做，還是外購？經銷商是自己做，還是全授權？從產品定義到研發，供應鏈管理，到 4S 店，到二手車，每個環節都可能面臨這樣的選擇。

造車肯定避免不了和數千家合作伙伴站在一起。

就威馬而言，戰略很清楚，主要還是自己干。此外，我們也設立有基金，投資一些心態開放的技術廠商，但占股不會太多，多了容易出現問題。

造車最擔心的風險？

作為互聯網老兵，造車是進入到一個全新的行業，你們最擔心的風險是什么？

何小鵬：對于造車，我既感到畏懼，也覺得很興奮。因為中國的汽車產業超過是三十年，但基本上沒有變化。

要說依靠人才，這個體系里清華博士經常能見到，但為什么這么棒的一群人做了這么多年仍然很難出不一樣的產品？這里面有很多原因，有體制的問題，有思想包袱的問題等等。

在我做互聯網的時期，互聯網做硬件創業的公司基本上 99.99% 會死掉。無論是我們投資，還是內部孵化的團隊都很難逃過這個命運。

最開始我是站在投資的角度觀察，最擔心兩點：第一是供應鏈的形勢，第二是團隊對于各種想法的執行力。

硬件團隊跟軟件團隊不一樣。軟件團隊比較難想到差異化，但很容易做出來。硬件團隊恰好相反，很容易提出差異化，卻很難做出來。

我進行了很長時間的觀察，最終認定我們這個體系兩個能力都具備，能夠做出來。

值得一提的是，能夠改變行業的人都往往不是這個行業里的既定人群。

我經歷了從功能機到智能手機的演變。當年，諾基亞在品牌、品質、技術、全球市場等方面都領先競爭對手，但為什么最后仍然敗了？

因為不同的市場要用不同的視角、不同的方法去學習，最后形成一套成熟的理念框架。

我們有了操作系統和各種新技術，讓我們有機會去改變，這也是我們很擅長的東西。

總會有人去顛覆這個行業，這個人可能來自互聯網，可能來自于金融，可能來自于其他行業。這是一個平等的機會。

我們做過公司，我們做過設計，我們有很多經驗可以重新操盤這件事情。

李想：我恐懼什么就肯定會做什么。比如第一次創業，我最恐懼的是競爭，就盯著中關村在線，我們成為了線下老三。這背后的宗旨還是用戶，基于用戶的需求，通過業務加技術的方式來實現，然后追求更長遠的目標。

但第三次創業，我們面對的是一個巨大而復雜組織，如何為這個組織建立起同一套運營對話體系成為其最大的挑戰。

首先，汽車不僅是一件簡單的產品，還是一個工程。但就車輛本身，包含著超過 36 個研發周期、56 個研發部門的架構，如何讓這些環節和部門的人信息透明化，并且聚焦在一個終極目標成為關鍵。

其次，新一代造車者強調聯網化和軟件迭代，這意味著團隊里不僅囊括傳統汽車產業的研發人員，還包括互聯網領域、云服務、安全服務領域的人，以及做智能手機系統的人、自動駕駛的人、線下零售的人，不同組織的思維和文化都需要融合。

為了做到透明化，讓團隊中一定從了解汽車到了解互聯網，了解智能硬件，了解零售，我們花費了大量的溝通與強大技術的支撐。

而這些恰恰也是傳統廠商被詬病和不愿意作出的改變，他們不會讓供應商、讓員工看到設計背后的理念和決策。

從傳統汽車產業走出來，有什么不同視角？

沈暉：造車是一項技術密集型、資金密集型，人才密集型的事情。

我們最擔心的也是這三個方面。一是技術，面世界上最復雜的智能硬件，我們的技術有沒有顛覆性？如果說只能作出跟其他人差不多的東西，還不如不做。二是團隊，車是梁山伯 108 個好漢的故事，不是互聯網靠一兩個人就能做起來。三是資金。

另外，中國人缺少系統性思維的習慣也需要有提前意識。

中國適合做互聯網，因為一開始可以很粗糙，還有機會不斷迭代，但造車需要一次性做到極致，因為很多硬件的門檻沒法迭代。這方面，德國人和日本人更有優勢。

威馬團隊中有傳統車企的人，也有互聯網背景的人，大概占 30%。我們一起花了很多精力去討論哪部分可以迭代，哪部分將影響到操控和安全，必須區分開來。

何小鵬：我非常認同造車產業復雜的觀點，但同時我們也在思考，這個領域里還有多少可以被改變？

實際上，這是一個平衡的藝術，同時也是我們新公司要做的。

究竟是以用戶為導向？以成本為導向？還是以安全為導向，每家公司的主脈絡不一樣。雖然第一款車差異不明顯，但后來會發現這個主導的差異會越來越大。

我和很多整車專家交流時發現，他們雖然知道很多關于車的細節，但可能并不了解背后的原因。

因為汽車產業的分工太細致，所以他不能確認最核心的原因在哪里。由于因為不敢確認，所以他也不能確定到底這件事能不能被改變。

有的時候，改動一點就是巨大的錯誤，但有的時候卻可以挑戰。這件事該如何平衡，是我們新公司要去思考的事情。

沈暉：不了解產品背后的原因，可能因為他們來自于合資車廠。合資企業缺少獨立的研發能力，實際上主要還是由外資做決策。

如果是中國自主車廠的員工，比如吉利、比亞迪、長城等企業，他們肯定知道技術背后的細節。

我在吉利工作過。面對一個龐然大物，我們從零開始就要搞清楚。因為如果不了解每一個零件的原理和修改，不可能做到很好的用戶體驗。

我同意何小鵬講的「平衡」。過去幾年，我主要運營歐美市場，中國的產品賣到海外，遭受到文化沖擊和質疑很正常。這和接受互聯網文化是一回事。

我們很包容，積極地學習互聯網精神。但是，一家成功的公司肯定有其主導的文化。應該意識到，我們在做世界上最復雜的智能硬件，它擔負著用戶的生命安全。

如果現在做不到，我們就應該推遲交付時間，否則后果會很嚴重。我們所有工程師也都達成了共識，可以迭代，可以吸收新技術，但是必須做到質量穩定，安全可靠。

4S 店會被「互聯網化」嗎？

在傳統汽車行業的盈利模式中，銷售網絡、維修服務都是極為重要的環節。新一代智能汽車的服務和銷售體系將會是怎么樣，是延續傳統模式，還是完全不同的體系？

何小鵬：傳統 4S 店整車銷售體系下，數據流通很慢；但好處在于銷售網絡能夠很快地規模化，很快接觸到末端。

小鵬在探索新舊銷售網絡的組合可行性，剛開始我們會完全采用自建體系。線下的銷售體系必須要有，同時加上線上的銷售，根據嘗試結構不斷調整，這是我們宏觀的策略。

沈暉：實際上我們討論在討論新零售的問題。因為最近汽車銷售不景氣，遇到了瓶頸，所以希望嘗試線上交易，我覺得還是比較難。

因為汽車交付后，遇到質量問題還是需要線下服務，同時還有維護、保養、充電各種問題，很難通過線上完全解決。

關于線下，自營還是授權，又是一個問題。比如，特斯拉全部自營，我個人判斷這樣的策略也需要調整。

如果像法拉力這樣的品牌，全部自營也可以，但如果以中低端車型為主，全部自營很難。

普遍觀點認為，自營店更受控，體驗更好。但如果做到一定規模，每家店的體驗不見得比加盟更強。

我們采取的是混合模式，一方面直營，保證各市場的用戶體驗，包括交車、線下服務。一方面盡可能地通過授權店的方式鋪量。

李想：汽車之家做過汽車電商，我們發現線上線下交易的頻次跟交易大小有很大關系。低頻大額交易適合線下，高頻小額交易適合線上。

考慮到用戶對品牌的信任度，資產保值等綜合因素，我們認為線下店面絕對不能少。

實際上，早年 4S 店是暴利行業，今天不一樣了。要賣出一輛車，成本太高，我們不能再單純地賣電動車。

必須要打造一個閉環，讓用戶的數據直接到達我們手里，我們才有機會去優化成本。

其二，要提高運營效率，現在賣車投入的成本基本一樣，包括銷售費用、（交付）費用、倉儲費用等，那么在交付時間上我們要將原本的 5-6 天縮短到 3 天以內。

這在規模起來之后將會是一個競爭核心，這也是我們自建整個體系的必要條件。我們看重的是效率，不在意線上還是線下。

在一個小時的新舊派觀點來往里，三位中國典型造車者從產業鏈布局的不同操盤方式，聊到對于造車過程中各種風險與差異性的包容，以及后端銷售體系建立，新舊觀點在不斷碰撞與融合。

這同時也呈現出整個汽車產業的縮影——激進的互聯網和保守的傳統車廠文化正不斷被融合，逐漸演進成新一代造車者更為理性和新穎的標簽。