Waymo的確在引領(lǐng)全球自動駕駛行業(yè)的發(fā)展，不管是在加州每年提交的路測脫離數(shù)據(jù)上（2018年度報告數(shù)據(jù)顯示，其脫離頻率比上年下降了50%），還是自動駕駛實(shí)際路測里程，亦或是虛擬仿真測試?yán)锍獭?/p>

在本年度提交的路測脫離報告中，2018年Waymo在加州行駛了120萬英里，是該公司2017年35.2萬英里的三倍多。通用汽車旗下的Cruise的里程數(shù)是44.76萬英里，也是2017年的三倍多，不過仍與Waymo有很大距離。

Waymo在2018年度的脫離頻率比上年減少了一半，每1000英里僅有0.09次脫離，而排在第二名的通用Cruise每1000英里有0.19次脫離接觸，是Waymo的1.11倍。

不過，仍有不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，硅谷最成功的公司之一，谷歌旗下的Alphabet（Waymo母公司），似乎正在自動駕駛汽車項(xiàng)目上犯錯，而這個錯誤也早有先例。

一、Xerox浪費(fèi)了巨大的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢

硅谷的每個人都知道施樂(Xerox)在上世紀(jì)70年代發(fā)明了現(xiàn)代個人電腦，但未能有效地將其商業(yè)化的故事。然而，施樂在1970年成立了帕洛阿爾托研究中心(PARC)。到1975年，它的研究人員已經(jīng)發(fā)明了一種具有圖形用戶界面的個人電腦，這比其他企業(yè)超前了近十年。

不幸的是，這項(xiàng)技術(shù)的商業(yè)版本直到1981年才發(fā)布，并被證明是一個昂貴的失敗。兩家年輕得多的公司——蘋果和微軟——吸收了施樂的許多想法，最終主導(dǎo)了整個行業(yè)。

2009年創(chuàng)建的谷歌（后更名為Waymo）自動駕駛汽車項(xiàng)目，似乎也走上了類似的軌道。

2015年10月，谷歌對自己的自動駕駛技術(shù)有了足夠的信心，將一名盲人放進(jìn)自己的一輛自動駕駛汽車?yán)铮诘驴怂_斯州的奧斯汀開啟自動駕駛模式。

但就像40年前的施樂一樣，谷歌一直難以將其技術(shù)推向市場。

2016年該項(xiàng)目更名為Waymo，Waymo原本計劃在2018年底之前推出一項(xiàng)商業(yè)無人駕駛服務(wù)。但Waymo去年12月推出的服務(wù)并非無人駕駛，也幾乎不商業(yè)化。每輛車都有一名安全駕駛員，而且只有幾百名體驗(yàn)者可以使用。

如今，許多自動駕駛初創(chuàng)公司都打算效仿蘋果和微軟多年前在個人電腦上的做法。無人駕駛快遞初創(chuàng)公司Nuro近日宣布，已籌集到9.4億美元風(fēng)險投資。另一家名為Voyage的公司正在美國最大的退休社區(qū)之一測試自動駕駛出租車服務(wù)。

目前，這些公司的自動駕駛服務(wù)的共性特點(diǎn)就是沒有Waymo系統(tǒng)的復(fù)雜，他們的車輛最高時速僅為25英里。如果Waymo不具備戰(zhàn)略眼光，像Nuro和Voyage這樣的公司可以對這家開創(chuàng)性的自動駕駛公司做同樣的事情。

谷歌的創(chuàng)始人，現(xiàn)在是Alphabet的首席執(zhí)行官拉里·佩奇(larry Page)，當(dāng)然對施樂的錯誤了如指掌，并決心避免重蹈覆轍。“他們不專注于商業(yè)化，”佩奇在2013年接受《連線》(Wired)采訪時這樣評價施樂。

佩奇至少從2016年就開始推動Waymo商業(yè)化。施樂確實(shí)試圖將其技術(shù)商業(yè)化。只是沒有一個好的策略。Waymo也不清楚。

二、蘋果采取了自下而上的方式

早期的電腦太貴了，不能只供一個用戶使用。但在20世紀(jì)70年代初，施樂的研究人員意識到，成本的穩(wěn)步下降將很快使個人電腦在經(jīng)濟(jì)上變得可行。施樂雄厚的財力使研究人員得以暫時忽略經(jīng)濟(jì)制約因素，探索這些計算機(jī)未來的工作方式。

到1975年，帕洛阿爾托研究中心已經(jīng)生產(chǎn)出一種個人電腦，名為Alto。它有位圖顯示、鼠標(biāo)和圖形用戶界面。

施樂的研究人員還開發(fā)了一種文字處理軟件，它有一個“你看到的就是你得到的”界面。現(xiàn)在的標(biāo)準(zhǔn)操作，如“剪切”、“粘貼”和“撤銷”，都是由PARC的研究人員首創(chuàng)的，Alto還具有強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)功能。

同樣在1975年，施樂成立了一個新的系統(tǒng)開發(fā)部門，將帕洛阿爾托研究中心的計算機(jī)技術(shù)商業(yè)化。

該團(tuán)隊為一個復(fù)雜的辦公室信息系統(tǒng)架構(gòu)制定了計劃。每個工人都將擁有一個支持文字處理、電子郵件和其他辦公應(yīng)用程序的alto風(fēng)格的工作站。快速網(wǎng)絡(luò)將工作站連接到文件和打印服務(wù)器。

隨著施樂8010辦公系統(tǒng)的引入，這一愿景在1981年成為現(xiàn)實(shí)。它是一個技術(shù)奇跡，提供的功能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過當(dāng)時其他個人電腦。

只有一個問題：工作站起價16595美元，按2019年的價格計算，超過4.5萬美元。一個實(shí)用的系統(tǒng)需要幾個工作站以及文件和打印服務(wù)器，這很容易花費(fèi)數(shù)十萬美元。不出所料，新系統(tǒng)賣得并不好。

此時，一家名為蘋果的小型初創(chuàng)公司卻在開發(fā)不那么令人印象深刻的個人電腦。1976年，蘋果發(fā)布了第一款產(chǎn)品，售價666.66美元，名為Apple I。第二年發(fā)布的Apple II是預(yù)組裝的，售價為1298美元(相當(dāng)于今天的5300美元)。它非常便宜，小公司甚至個人都可以考慮購買。

許多計算機(jī)專業(yè)人士對早期的“微型計算機(jī)”(如Apple II)不屑一顧，稱其為玩具，但它們并非完全無用。一個關(guān)鍵的突破出現(xiàn)在1979年，丹·布里克林(Dan Bricklin)和鮑勃·弗蘭克頓(Bob Frankston)在Apple II上發(fā)布了第一款電子表格程序VisiCalc。VisiCalc賣出了數(shù)十萬份，并幫助Apple II成為商業(yè)客戶的一個有吸引力的選擇。

同樣在1979年，蘋果公司與施樂公司簽署了一項(xiàng)關(guān)鍵協(xié)議。在蘋果備受期待的首次公開募股(ipo)之前，施樂獲得了向蘋果投資105萬美元的權(quán)利。作為交換，蘋果深入了解了施樂在帕洛阿爾托研究中心剝離的技術(shù)。帕洛阿爾托研究中心的工程師向一群蘋果工程師展示了Alto的先進(jìn)功能，這些蘋果工程師做了大量筆記。

1983年，蘋果推出了首款帶有圖形用戶界面的電腦麗薩(Lisa)，售價9995美元(相當(dāng)于今天的2.5萬美元)。不過，它在商業(yè)上也是失敗的。

但與施樂不同的是，蘋果很快從最初的失敗中吸取了教訓(xùn)。意識到高昂的價格對消費(fèi)者來說是一個障礙，蘋果在1984年推出了麥金塔電腦。它的初始售價為2495美元(以今天的美元計算是6000美元)，價格低廉，讓它在商業(yè)上獲得成功。

三、為什么要快速進(jìn)入市場

在2011年頗具影響力的《精益創(chuàng)業(yè)》(The Lean Startup)一書中，埃里克?里斯(Eric Ries)建議進(jìn)入新市場的公司開發(fā)“最簡單可行的產(chǎn)品”——最簡單、足以吸引付費(fèi)客戶的產(chǎn)品。這種策略允許公司開始向真正的客戶銷售真正的產(chǎn)品，并盡快獲得真正的市場反饋。

1983年蘋果推出麗薩時，該公司已有六年多銷售廉價個人電腦的經(jīng)驗(yàn)。這不僅幫助蘋果認(rèn)識到lisa的主要問題——它太貴了——它也給了蘋果實(shí)用的知識和經(jīng)驗(yàn)來快速設(shè)計一個更便宜的版本。

相比之下，施樂在計算機(jī)業(yè)務(wù)方面幾乎沒有經(jīng)驗(yàn)，也沒有銷售低價個人電腦的經(jīng)驗(yàn)。因此，1981年，當(dāng)該公司最初的產(chǎn)品失敗時，它很難恢復(fù)元?dú)狻Ｊ饭咀罱K還是推出了一款名為6085的低價機(jī)型。但它直到1985年才問世，售價4995美元，仍然是Mac的兩倍。

四、如何打造一個可行的產(chǎn)品

Waymo和施樂之間的一些相似之處是顯而易見的。與施樂帕洛阿爾托研究中心(Xerox PARC)一樣，谷歌的自動駕駛汽車項(xiàng)目創(chuàng)造的技術(shù)領(lǐng)先于競爭對手多年。和Alto一樣，谷歌早期的自動駕駛汽車非常昂貴，據(jù)傳每輛車的成本高達(dá)25萬美元。

和施樂一樣，Waymo也在努力將其技術(shù)商業(yè)化。2017年11月，Waymo宣布已開始在公共道路上測試完全無人駕駛汽車，并計劃在2018年投入商業(yè)運(yùn)營。

但Waymo沒有實(shí)現(xiàn)自己的宣傳。2018年12月Waymo推出名為Waymo One的“商業(yè)”服務(wù)時，每輛車都有一名安全駕駛。幾乎可以肯定的是，這意味著該公司每次服務(wù)都在賠錢，這可能就是Waymo只邀請幾百人使用它的原因。

一名安全駕駛員的成本至少相當(dāng)于一名普通出租車司機(jī)，再加上自動駕駛汽車需要昂貴的傳感器和計算機(jī)。鑒于優(yōu)步(Uber)和Lyft已經(jīng)在艱難地盈利，擁有安全司機(jī)的自動駕駛服務(wù)幾乎肯定會賠錢。

因此，Waymo需要停止使用安全駕駛員，以使其服務(wù)具有商業(yè)可行性。但首先，Waymo需要確信，它的汽車能夠安全應(yīng)對可能遇到的任何情況。考慮到Waymo可能遇到的各種情況，這是一個巨大的挑戰(zhàn)。

Voyage和它的低速同行在這方面有很大優(yōu)勢。他們不需要掌握高速公路的出入匝道技能，因?yàn)樗麄兊能嚥皇菫樵诟咚俟飞闲旭偠O(shè)計的。它們中的大多數(shù)都避開了給Waymo的汽車帶來很多麻煩的那種復(fù)雜的高速交叉路口。

移除安全駕駛員可以讓自動駕駛公司實(shí)現(xiàn)運(yùn)營盈利，這反過來又使得快速擴(kuò)大規(guī)模成為可能。

最重要的是，隨著一家公司獲得越來越多的現(xiàn)實(shí)經(jīng)驗(yàn)——積累越來越多的數(shù)據(jù)——它將獲得如何在更高速度下安全運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)。如果最初的25英里每小時的服務(wù)有良好的安全記錄和數(shù)百萬英里的數(shù)據(jù)支持，那么公司就有信心升級到30英里每小時。30英里每小時的運(yùn)行數(shù)據(jù)可以為35英里每小時的服務(wù)打下基礎(chǔ)，等等。

另一方面，個人電腦和自動駕駛汽車之間有一個明顯的區(qū)別：個人電腦不會因?yàn)閮r格問題而造成人身傷害。顯然，如果廉價的自動駕駛汽車會危及生命，任何人都不應(yīng)該匆忙將其推向市場。

但是有不止一種方法可以構(gòu)建一個最小成本的可行產(chǎn)品。

自動駕駛最棘手的問題大多以更快的速度出現(xiàn)。Waymo的汽車一直在高速公路上掙扎，在高速多車道公路上左轉(zhuǎn)。高速意味著長距離的停車距離，這就需要昂貴的遠(yuǎn)程激光雷達(dá)。一般來說，速度越高越不安全，因?yàn)槟闼烙跁r速65英里的車禍的可能性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于時速25英里的車禍。

因此，為自動駕駛汽車制造一種可行的產(chǎn)品的方法之一，就是制造一輛時速不超過25英里的汽車。這對于Waymo想要創(chuàng)造的通用出租車服務(wù)來說還不夠快。但不難想象，在其他應(yīng)用場景，低速車輛可能會很有用：比如機(jī)場班車、包裹遞送，或在大學(xué)校園或退休社區(qū)等受控環(huán)境下的出行服務(wù)。

事實(shí)上，在自動駕駛汽車項(xiàng)目的早期，谷歌至少考慮過其中一種選擇。勞倫斯·伯恩斯(Lawrence Burns)是一名汽車業(yè)高管，自谷歌的自動駕駛汽車項(xiàng)目創(chuàng)立之初，他就一直在為其提供咨詢。在最近的一本書中，伯恩斯提到“像佛羅里達(dá)退休社區(qū)這樣的大型私人開發(fā)項(xiàng)目”是谷歌在早期考慮商業(yè)化時考慮的一個潛在市場。

最終，谷歌沒有實(shí)施這個想法。但谷歌自動駕駛汽車項(xiàng)目的首位負(fù)責(zé)人塞巴斯蒂安?特倫(Sebastian Thrun)沒有忘記這一點(diǎn)。特倫后來創(chuàng)建了在線學(xué)習(xí)服務(wù)公司Udacity，提供有關(guān)自動駕駛汽車編程的課程。幾年后，Udacity的一些員工決定使用這些技術(shù)，創(chuàng)辦了自動駕駛汽車初創(chuàng)公司Voyage。

Voyage的首席執(zhí)行官奧利弗?卡梅倫稱贊特倫提出了在退休社區(qū)建立無人駕駛汽車服務(wù)的想法，并接受了這個想法付諸實(shí)踐。結(jié)果是Voyage目前正在美國最大的退休社區(qū)之一——佛羅里達(dá)州的村莊里測試一項(xiàng)自動駕駛汽車服務(wù)，它的最高時速為25英里。

其他自動駕駛初創(chuàng)公司也在致力于開發(fā)低速服務(wù)。2016年，兩名工程師離開了谷歌的自動駕駛汽車項(xiàng)目，創(chuàng)建了一家名為Nuro的自動駕駛初創(chuàng)公司（這與當(dāng)年一些施樂(Xerox)的工程師不滿商業(yè)化進(jìn)程緩慢而從帕洛阿爾托研究中心離職創(chuàng)辦了Adobe和3Com等公司非常類似）。

Nuro已經(jīng)在一些區(qū)域使用小型、完全無人駕駛的車輛運(yùn)送食品雜貨。他們的競爭對手是另一家無人駕駛快遞初創(chuàng)公司Udelv，該公司的客戶包括沃爾瑪(Walmart)。

總部位于波士頓的創(chuàng)業(yè)公司Optimus Ride自2017年底以來一直在波士頓的Union Point計劃社區(qū)運(yùn)營一項(xiàng)自動駕駛客運(yùn)服務(wù)。最近，該公司宣布在哥倫比亞特區(qū)弗吉尼亞郊區(qū)進(jìn)行部署。而May Mobility公司已經(jīng)在三個不同的城市運(yùn)行低速無人駕駛班車。

這些初創(chuàng)公司中的任何一家都需要數(shù)年時間才能以高速公路的速度實(shí)現(xiàn)完全無人駕駛的運(yùn)營。Waymo的高管們希望——或許也期望——他們的技術(shù)能比這更早地得到完善，讓初創(chuàng)公司望塵莫及。

五、是否會重蹈“谷歌眼鏡”覆轍

但我們有理由對此表示懷疑。Waymo早在2015年10月就在公共道路上完成了第一次完全無人駕駛的旅程。但奇怪的是，谷歌將這一成就保密了一年多。

就在這個時候，自動駕駛項(xiàng)目負(fù)責(zé)人也從計算機(jī)科學(xué)家克里斯·厄姆森(Chris Urmson)更換為汽車業(yè)高管約翰·科拉菲克(John Krafcik)。

隨后，Waymo與菲亞特克萊斯勒達(dá)成協(xié)議，使用傳統(tǒng)的Pacifica小型貨車作為自動駕駛車輛。Waymo于2017年初開始在菲尼克斯地區(qū)測試Pacifica。2017年11月，Waymo宣布將開始讓司機(jī)從汽車的駕駛座上下來。Waymo甚至花錢制作廣告，宣傳Waymo的無人駕駛能力。

Waymo通過其早期的測試項(xiàng)目獲得了重要的現(xiàn)實(shí)世界經(jīng)驗(yàn)。但一個試點(diǎn)項(xiàng)目不能替代一個真正的商業(yè)產(chǎn)品，施樂就經(jīng)歷了慘痛的教訓(xùn)。雖然施樂直到1981年才推出全面的商業(yè)產(chǎn)品，但在20世紀(jì)70年代末，施樂確實(shí)已經(jīng)向一些潛在客戶提供了一些Altos電腦。從1978年開始，Altos被提供給學(xué)術(shù)界、商界和政府等潛在客戶。

施樂的研究人員也從中得到了寶貴的用戶反饋，這有助于進(jìn)一步完善Alto的用戶界面。但這些并沒有幫助施樂回答一個最基本的問題：Alto是否具有足夠的市場吸引力，使施樂能夠以盈利的方式出售大量產(chǎn)品。

任何一項(xiàng)新技術(shù)，只要是基于它的新奇性，你就可以賣出幾十臺。但這并沒有幫助施樂想出如何將Alto變成一個可行的大規(guī)模出售的商業(yè)產(chǎn)品。

本世紀(jì)初，谷歌在谷歌眼鏡上犯了類似的錯誤。谷歌最終沒有發(fā)布真正的商業(yè)產(chǎn)品，而是發(fā)布了探索者版，早期采用者每使用一個不成熟版本的技術(shù)要收取1500美元。

同樣，探索者版可能為谷歌的工程師提供了關(guān)于用戶界面的寶貴反饋。但這并沒有幫助谷歌弄清楚如何制作普通消費(fèi)者會購買的一款眼鏡。

谷歌眼鏡是一款增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)型穿戴式智能眼鏡，谷歌眼鏡項(xiàng)目來源于最秘密的X實(shí)驗(yàn)室團(tuán)隊，利用的是光學(xué)反射投影原理，是由谷歌公司于2012年4月發(fā)布的一款“拓展現(xiàn)實(shí)”眼鏡。

但是在2012年到2015年，谷歌眼鏡的發(fā)展歷程并不樂觀，不少問題困擾著產(chǎn)品化進(jìn)程：成本過高；缺少應(yīng)用；分散注意；侵犯隱私；設(shè)備漏洞等等。

事實(shí)上，谷歌從來沒有找到一個非常令人信服的答案。谷歌最終轉(zhuǎn)向把眼睛賣給一些工廠，但這項(xiàng)技術(shù)顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到最初的預(yù)期。

Waymo在早期也陷入了同樣的困境。在像Waymo這樣雄心勃勃的項(xiàng)目中，工程師要處理的問題幾乎是無窮無盡的。啟動真正的商業(yè)服務(wù)有助于確定哪些問題值得優(yōu)先處理。

一旦公司擁有了真正的付費(fèi)客戶，它很可能會發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人只關(guān)心一兩個問題，并要求一兩個主要特性。可能會有一些問題對服務(wù)成本有不成比例的影響，或者有一些瓶頸阻礙了服務(wù)的擴(kuò)展。

至關(guān)重要的是，開發(fā)人員將會發(fā)現(xiàn)，許多在發(fā)布前看似重要的挑戰(zhàn)實(shí)際上并不重要。他們會發(fā)現(xiàn)一些工程師正在開發(fā)幾乎無人使用的功能。他們將了解到其他人正在為現(xiàn)實(shí)世界中很少出現(xiàn)的問題研究復(fù)雜、昂貴的解決方案。隨著客戶需求變得更加清晰，一些項(xiàng)目可能被證明是完全不必要的。管理層可以擱置這些項(xiàng)目，并將工程師重新分配到處理更緊迫的客戶需求的項(xiàng)目中。

主流客戶可能比早期采用者關(guān)心不同的問題。大規(guī)模運(yùn)營服務(wù)可能會暴露出小規(guī)模測試中不明顯的問題。了解到這一點(diǎn)，公司必須同時處理許多不同的問題。因此，在任何一個問題上取得迅速進(jìn)展都是困難的。

施樂花了6年時間完善功能，結(jié)果證明這些都是無關(guān)緊要的，因?yàn)楫a(chǎn)品實(shí)在太貴了。如果能迅速將更有限的產(chǎn)品推向市場，施樂就能清楚地認(rèn)識到自己與商業(yè)成功之間的真正障礙：那就是高昂的價格。

像任何一家大公司一樣，Alphabet喜歡追求大市場。就像Voyage首席執(zhí)行官奧利弗?卡梅倫所說的那樣，如果谷歌這樣規(guī)模的公司最初利用其大肆宣傳的自動駕駛技術(shù)為退休社區(qū)提供出行服務(wù)，“可能會遭到行業(yè)的嘲笑”。

施樂的高管們也認(rèn)為，建立一個大型辦公計算系統(tǒng)是追求大市場的途徑。但回想起來，我們知道他們錯了。

通常，變大的最好方法就是從小處開始。