綜下所述， 工程師文化是一種能力型文化， 關注可能性， 理性決策。 打造工程師文化有這么幾件事可以做， 當然不限于這么幾件事：

關注領導力， 選撥或招聘文化契合的工程師做Leader， 并授權

圍繞著 Leader 工程師建立全功能團隊， 進行課題攻堅。

打造工程師所需要的基礎設施（也可以看做課題之一）。

考核機制下游考核上游， 以促進專業技能提升。

建立各類工程師社區， 傳播知識， 激發創新， 減少重復犯錯。

招聘高素質工程師， 全棧工程師

學徒制， 設定嚴格職級晉升標準

網絡上有很多關于工程師文化的討論， 看這里， 這里， 還有這里。 幾個頻繁出現的關鍵詞包括創造， 質量， 基礎設施， 團隊自治， 招聘， 全棧等。 是否有更一般性的描述？

工程師文化包含兩個詞， 工程師和文化。 可以搞清楚這兩個詞分別意味著什么， 再組合起來看看意味著什么。 先看一下”文化”。

文化四象限， A Culture Language

目前最權威的企業文化分類， 是The Reengineering Alternative中提出的模型。 在這個模型中， 作者從多種企業屬性中抽取了最關鍵的兩個維度作為企業文化的核心因素： 企業的關注點， 以及企業的決策方式

企業的關注點粗分為兩類： 關注眼下的現實（Actuality）， 還是關注未來的可能性（Possibility）。

企業的決策方式也粗分為兩類： 客觀（Impersonal）的決策， 還是人性（Personal）的決策

這樣組合起來， 就有四類文化， 如下：

Control： 控制型文化， 典型代表是軍隊， 強調等級， 匯報線， 關注現實， 理性的決策

Collaboration： 合作型文化， 典型代表是球隊， 強調集體智慧， 關注現實， 人性化的決策

Cultivation： 培育型文化， 典型代表是宗教， 強調意義， 關注可能性， 人性化決策

Competence： 能力型文化， 典型代表是大學， 強調能力， 關注可能性， 理性決策

工程師文化， 狼性文化等我們常用的詞匯并不在其中， 我們當然可以把它們映射到這個模型中。 但更重要的是， 這個模型提醒我們， 可以從組織關注的內容和決策過程兩個方面， 去定義工程師文化。

工程師與技術專家

說完了文化， 再看看工程師。 From 維基百科：

工程師和科學家（scientists）往往容易混淆，科學家努力探索大自然，以便發現一般性法則（general principles），工程師則遵照此既定原則，從而在數學和科學上，解決了一些技術問題。科學家探索世界以發現普遍法則，但工程師使用普遍法則以設計實際物品。科學家研究東西，工程師建立東西，這一想法，可視為表達這句話，”科學家們問為什么，工程師問為什么不能呢？”（”Scientists ask why， engineers ask why not？”）。

工程師的稱謂通常只用于在工程學其中一個范疇持有學術性學位或相等工作經驗的人士。在歐洲大陸一些國家，工程師稱謂的使用被法律所限制，必須用于持有學位的人士，而其他沒有學位人士使用，屬于違法。在美國大部分州及加拿大一些省份亦有類似法律存在，通常只有在專業工程考試取得合格才可被稱為工程師，而法律的范圍一般只在蓄意欺詐的情況下才會執行。

技術專家（technologist）一詞有時與工程師同義，該詞是由技術（Techno-）和后綴（-ologist）組成，意思是研究技術的人，此名稱一般在歐洲大陸一些有規管工程師名稱使用的國家中被使用，因為未受法律管制。

工程師文化

結合上面”工程師”和”文化”的定義， 我們來看看工程師文化。

對于工程師文化來說， 我認為它的關注點更側重可能性， 對于已經板上釘釘的事， 工程師文化沒有興趣去關注它們， 而發上天的火箭有沒有可能收回才是這類文化典型關注的話題。 “科學家們問為什么，工程師問為什么不能呢？”（”Scientists ask why， engineers ask why not？”）

在Uber，我們倡導的并不是最快，而是要最有創意地去解決問題。你可以不找到一個問題的最佳解決方案，但你可以想各種各樣的點子，最后用各種各樣的創意去解決問題。

而它的決策過程， 我認為也更偏理性， 偏客觀。 工程師文化的公司， 工程師的成果對公司決策的影響應大于工程師本人其它特征對決策的影響。 這意味著工程師文化是一種實干主義， 知行合一的文化， Just Do It. 科學家研究東西，工程師建立東西。

這意味著在所有的點子中，我們會選擇最好的那一個，無論這個點子來自于誰，也就是英雄不問出處，只要它是好點子就行。

同時，在Uber，我們鼓勵員工挑戰高層，我們鼓勵大家不要害怕去向自己的老板挑戰，只要你有好的方法、只要你認為你的想法能幫助到公司，你都可以提出來。

我剛開始在Uber工作的時候，Uber缺少很多基礎架構，這個阻止了Uber的發展，所以我不得不向高層去挑戰，一開始他們不高興，但是最終他們意識到這么做是正確的，當然交談過程并不是非常愉快，但是我們還是要這么做。

綜合起來， 工程師文化側重于能力型（Competence）文化， 其典型工作方式是選定某個具有挑戰的主題， 動手實驗， 不斷改進， 而結果則是優勝劣汰…

能力型文化組織的典型代表是學術機構， 研究所， 專業服務公司如律師事務所， 會計師事務所等。 一般的產品研發公司與之相比， 面臨的一個挑戰是高素質人才的密度不如上述機構。 因此， 普通的產品研發公司要打造工程師文化， 除了提高招聘門檻外， 還要注重內部培育。

為了能夠讓上述工作方式可持續的發展， 在組織中生根發芽， 組織需要具備合適的土壤：

有選擇的容錯

在挑戰過程中必然不會一帆風順， 因此組織需要對過程中的失敗具備一定容忍性， 只要失敗給公司帶來了價值。 在不確定的環境中， 如果失敗能使公司學習到以前不具備的知識， 則依然可以看做有很大進展。 工程師文化的公司不應將與預期不符看做失敗， 而是看做有益的反饋， 可以嘗試多種方法， 持續改進。

如果失敗是因為重蹈以前的覆轍， 重復以前的錯誤， 并沒有使組織獲得新知識， 則應該視為內部學習機制遭到破壞的一個信號， 重視處理。

如果對有價值的失敗沒有容忍， 意味著在高風險的挑戰過程中， 工程師自身的生存問題受到威脅， 這種環境是不可持續的， 除非能持續招聘到高質量的員工。

創造專注的環境

排除挑戰過程中一切不必要的干擾， 使工程師和團隊專注于問題本身的復雜度。 應該圍繞著工程師組建外科手術式的全功能團隊。 問題內在的復雜度， 以及組織之外的市場環境， 是無法控制的; 但組織內部的干擾， 如溝通不暢， 資源瓶頸等， 是應該改善或消除的。 如果組織不能對工程師的工作環境進行很好的支持， 工程師的精力耗費在不必要的問題上， 將極大的延緩事情的進展。

要建立工程師閉環。 問題的進展， 即市場和用戶對方案的接受程度， 反饋， 都要快速回到工程師團隊， 作為下一步改進的輸入。 為工程師提供直面用戶的環境。

對組織的要求如上， 那么對工程師又有哪些要求呢？

專業主義， 自己屁股自己擦

工程師又被稱為技術專家（technologist）， 這意味著工程師文化是一種專業主義， 工程師立身之本是自己的專業技能， 需要對自己的交付物嚴格要求， 不斷提高其標準。 質量問題， 包括體驗， 功能， 都要負責到底， 問題的發現和修復， 都是自己分內的事， 不能外包。 全棧工程師在工程師文化中， 是一個重要特征。

產品的人員占比很低。沒有宏觀數字，但是我們大組20幾個工程師就一個產品經理，很多組是沒有產品經理的。好處在于不會限制工程師的發揮空間，很多事情需要工程師自己去想辦法解決，并且決定如何做，所以對整個產品的歸屬感更強，而且因為深知一線所有情況，會避免做很多”愚蠢”的決定

如果做不到全棧， 就要保證自己所屬環節的交付物達到專業水準。 比如：

產品經理的交付物是產品或功能設計， 那么設計本身的合理性， 是否契合目標用戶需求， 是否有價值， 是需要自己保證的。 衡量產品經理專業能力的標準就是看其設計出來的功能和產品有多大比例產生了預期的價值。

開發人員的交付物（之一）是功能實現和架構實現， 那么實現本身的質量， 是否有 Bug， 可維護性， 穩定性， 性能等， 是需要自己保證的。 衡量開發人員專業能力的標準就是上述指標。 總是依靠專門的測試團隊來發現問題保證質量， 將極大的減緩成為專家的速度， 工程師文化無從談起。

測試人員的專業技能（之一）就是發現有價值的 BUG. 總是依賴外部用戶才發現嚴重 BUG， 也意味著工程師文化尚未開花結果。

來自 Google 的講座：

產品的招聘門檻很高，一般來說應該說高于工程師。所以他們很多人真的很優秀，在能力上深得工程師的認可和尊重。很多工程師和”產品”的關系不好，其實是因人而異的，產品的能力/歷史的成績能夠證明他的想法的合理性，工程師接受的程度能夠高很多。

國內很多工程師的拿錢很多，但是待遇（想法受尊重的程度）卻不高；產品待遇很高，但是拿錢卻不多。所以經常出現公司每年花成百上千萬成本養著的一個工程師團隊被一個剛畢業拿著10萬年薪的產品經理催著瞎轉悠：老板說了，下周一定要上線，你們全給我加班去！ 這樣的悲劇下，其效率，產品的質量可想而知了

專業主義， 制造和利用工具提高效率

科學家研究東西，工程師建立東西。 工程師建立的東西， 除了為用戶， 也為自己。 為了高質量的完成自己的任務， 專家都有一套專業的工具， 比如專業攝影器材， 專業戶外裝備等。 如果沒有專業工具的幫助， 任務的完成情況很難達到期望的標準。 首先工程師要有意識的尋找這類工具。 當沒有找到時， 工程師要為自己打造一套。

這意味著工程師文化的公司， 其工作所需基礎設施都是非常完善的。 比如持續交付的流水線， 及其上的整套工具鏈， 包括高速構建工具， 自動化測試工具， 代碼質量分析工具， 部署環境管理工具等。 如果你的公司還沒有這類基礎設施， 意味著工程師文化也沒有開花結果。

專業主義， 招聘嚴格要求自己的人

專業主義要求從業者具備專家水平。 如果你不能直接招聘到專家水平的人， 你就得招聘有潛力成為專家的人。 其中在專業方面嚴格要求自己， 是必要條件之一。 廣為流傳的10000小時理論， 讓人有一種錯覺， 似乎從業時間足夠久， 就能自動成為專家。 但Talent is overrated一書告訴我們， 工齡接近的同事之間水平的差異， 不弱于不同工齡間的差異。 看看周圍跟你年齡相近的同事， 鄰居， 想想你們之間的差異。 這里的區別在于這10000小時是如何度過的： 是嚴格要求自己， 刻意的練習， 還是僅僅以完成任務為目的。

專業人士對細節一定是非常精通的。 工程方面粗枝大葉的人在”創造”方面不會有什么真正的成就。 這個人具體的技術棧不那么重要， 只要嚴于要求自己， 刻意的磨練自己的技藝。 工程師文化追求可能性， 而可能性不可能通過墨守成規來達到， 只有不斷的突破。

專業主義， 學徒制

如果你不能直接招聘到專家水平的人， 也難以在招聘時判斷一個人的潛力， 那么你還有最后一招： 將招聘到的人以學徒的方式來培養。

學徒制是一種古老的職業訓練方法，是指在職業活動中，通過師傅的傳幫帶，使藝徒獲得職業技術和技能，主要是在師傅或專家的指導下掌握所學手藝或工藝的背景知識和取得實際工作的經驗。即在學習與日常生活中，在一定的工作場所（環境）通過觀察、模仿師傅的技藝，在實踐中自然習得技能，受用終身。學徒制曾經是人們學習的最普遍的方式， 從語言、繪畫、雕刻、復雜的社會交往技能到某一專業領域的知識與技能都可以通過類似學徒制的方式進行非正式的學習獲得。文藝復興時期的著名畫家達芬奇和雕塑家多納泰洛（Donatello）等都是學徒制培養出來的優秀人物。

學習者首先承擔最簡單的任務部分，然后跟著師傅干活，在師傅的監控和幫助下，逐漸過渡到更復雜的部分，提高他所能應付的部分的比重。學徒不是被動地坐在一邊，他手里拿著從業工具積極地工作

在當今美國多領域的學習是以某種學徒制的形式進行的，特別是需要高水平的知識和技能的領域中，如醫學、法律、學術、職業運動、藝術等領域。

對于現代企業， 學徒制可以摒棄其中的剝削和壓迫部分， 保留其嚴格要求部分。 企業中現在的各種職級體系， 其晉升普遍關注貢獻大于關注能力。 關注貢獻來決定一個人的待遇和職位無可厚非， 但職級更多應該關注能力。 工程師文化是一種能力型文化， 唯有后來者具備超出前人的能力， 該文化才得以為繼。 學徒必須完成師傅在工作中分配的各種挑戰， 才具備晉升的資格。

綜上所述， 工程師文化是一種能力型文化， 關注可能性， 理性決策。 打造工程師文化有這么幾件事可以做， 當然不限于這么幾件事：

關注領導力， 選撥或招聘文化契合的工程師做Leader， 并授權

圍繞著 Leader 工程師建立全功能團隊， 進行課題攻堅。

打造工程師所需要的基礎設施（也可以看做課題之一）。

考核機制下游考核上游， 以促進專業技能提升。

建立各類工程師社區， 傳播知識， 激發創新， 減少重復犯錯。

招聘高素質工程師， 全棧工程師

學徒制， 設定嚴格職級晉升標準