未來的行業格局，一定是分層的，各個細分領域會出現巨頭，但不會出現類似海康這樣的安防全產業鏈巨頭。

張天（化名）在安防圈從業近30年，親歷了行業從模擬到數字再到智能化的大變革，也見證了胡揚忠、傅利泉等一批江湖老戰友從他身后一步步成為整個行業的領航人。

五十多歲的他，身形魁梧、硬朗干練，和大多數年輕人一樣激情四溢，看不出多一分的歲月痕跡。

今天，他以原政府機關人員、國企銷售和現知名企業高管的身份，講述自己對安防企業經營與管理的切身感悟，以及對海康威視、華為安防和AI公司未來走向的判斷。

以下為張天自述：

我的從業經歷比較復雜，大學畢業后做過一段時間公務員，一次比較偶然的機會，大學教授介紹我進入了一家技術背景的國企。

因為我是文科生的緣故，進入這家企業后發現什么都不會干，沒戶口、沒檔案、沒經驗、沒行業背景，只能從業務員開始做起。

也正因為什么都不會，一張白紙比較好畫畫。業務員期間就逼著自己現學現用，從英文索引到通信原理，后來慢慢進入了IT領域。

做了幾年之后，愈發感覺國企可能不太適合自己，而后加入一家初創公司，用通信技術做安防。

那時候，拋棄鐵飯碗加入創業公司，是非常不被人所理解的，這是非常冒險的一步，我最后決定去賭一把。

2000年左右，中國安防市場還是以模擬技術為主，錄像機是磁帶式的，傳輸用的是同軸電纜，如果一個項目對于傳輸距離要求比較遠，模擬信號很難高質量傳輸，調制則更加困難。

雖然對于通信巨頭來說，解決這個問題不是難事，但那時候中國通信行業處于高速發展階段，沒有多余的精力放在安防領域滲透。

基于這兩點，我所負責的團隊決定利用自己掌握的比較成熟的數字光通信技術，將模擬信號轉為數字信號，然后用光塑性的方式去傳輸數據，打破距離限制。

當時，國內幾乎沒有同類的技術，也沒有同類的產品，只有少數幾家做模擬光端機的廠商，短短幾年時間，我們的銷售額就達到上億規模，成為當時中國安防市場炙手可熱的一家公司。

公司發展后期，業務驅動下，行業會倒逼我們做一些攝像機、存儲、軟件等核心團隊并不擅長的事情。

同時，受限于高管的專業背景，公司的戰略規劃出現了兩種聲音：一派主張進攻，認為公司要擴張產品線，打破企業發展瓶頸；一派主張防守，公司的核心產品繼續優化、迭代，守住自己的一畝三分田。

遺憾的是，在企業戰略調整的方向上，管理層一直未能達成一致，也沒能在那個安防黃金節點上把握住機會。

歐美的很多企業經營理論，都推崇公司把自己最擅長的那一小件事做好，做到極致，不要涉足更大更不可控的產品業務線。

但在那個時代，中國企業處于野蠻生長期，一方面市場上充斥著無數機遇，另一方面，單點優勢很容易被價格戰打垮。把盤子鋪大，機會便越多，相應的扛風險能力也會更強。

在這件事上，我個人屬于進攻派，做企業，要么做大，要么放棄。直至現在，我仍舊堅持這個觀點。

慎重考慮后，我選擇離開這家企業。

其實我們遇到的這個問題不是個例，大多公司在發展過程中都會面臨調整和轉型，怎么做選擇？到底是留下來一起繼續努力，還是調轉船頭重新出發，我當時是這么考慮的：

一家創業公司的高管團隊磨合，一定要經歷的四個階段：一蜜月期；二、風暴期；三、調整期；四、高效期。沒有風暴期，一定打造不出好產品來；但如果一直過不去風暴期，這家公司也很難可持續發展。

進攻派，防御派，革新派

在新的安防市場格局中，大概可以分為三大門派：海康、大華為代表的“防御派”；商湯、曠視為首的“革新派”；華為、阿里為榜的“進攻派”。

他們每一“派”的戰略打法都不盡相同。