當騰訊阿里買下中國互聯(lián)網的半壁江山，被很多人認為是創(chuàng)業(yè)上限的TMD（字節(jié)跳動、美團、滴滴）也在蠢蠢欲動。

從第一次出手至今，TMD共投出了150多家企業(yè)。從出手頻次來看，美團最多，字節(jié)跳動次之，滴滴最為克制；從投資風格來看，美團和字節(jié)跳動都較為激進，滴滴則相對謹慎；從投資版圖來看，三家均圍繞核心業(yè)務展開，字節(jié)跳動偏愛內容社交，美團喜歡餐飲旅游，滴滴獨愛出行。

TMD在BAT的重重圍剿之下突圍而出，他們更像共同奮斗的朋友，依靠投資業(yè)務，他們或做寬或做深，以期通過這樣的方式保持佼佼者的位置，成為甚至超越BAT。

字節(jié)跳動：一手流量一手變現(xiàn)

2018年年中，字節(jié)跳動的戰(zhàn)略投資業(yè)務發(fā)生了一次大的調整。

這次調整將原來的投資部和戰(zhàn)略部合并為一個部門，新上任的負責人并不為外界所知。直到今年4月，The information曝光了字節(jié)跳動的106高管之后，人們才知道他的名字。

嚴授——清華大學自動化專業(yè)碩士，2011年畢業(yè)，2015年加入字節(jié)跳動。嚴授的公開資料并不多，和字節(jié)跳動投資部頻繁接觸的投資人章非告訴燃財經，“嚴授原來是騰訊戰(zhàn)略合作部的背景，他的身份并不復雜，2015年加入字節(jié)跳動做了張一鳴的業(yè)務助理”。他同時表示，在嚴授接手戰(zhàn)略投資部之前，戰(zhàn)略部和投資部已經更換過多次負責人，“戰(zhàn)略那邊是一個百度來的人負責，當時還分管銷售”。

從The information披露的信息來看，直接向嚴授匯報的員工有16人，章非告訴燃財經（ID:rancaijing），其投資團隊有40多人。而在2016年，字節(jié)跳動還只有4個項目經理。

伴隨著團隊擴大，字節(jié)跳動的投資版圖也在這三年迅速擴張。2016之前，字節(jié)跳動僅出手8個項目，而如今，字節(jié)跳動已經投資53個項目，先后涉及內容、社交、出海等多個領域，其投資領域和字節(jié)跳動的業(yè)務發(fā)展高度協(xié)同。

2017年下半年是字節(jié)跳動投資的分水嶺。在此之前，字節(jié)跳動的投資大部分限于國內，投資領域大部分是內容、社交和工具，而其中平臺類企業(yè)非常多，可以說除去內容領域板塊的自媒體投資，其余所有的均為平臺類企業(yè)。

這些業(yè)務的本質均為流量獲取。字節(jié)跳動利用資本的觸手布局各類新興平臺，目的便是為了促成不同平臺間的用戶轉化以及商業(yè)化渠道共享，借以鞏固并擴張自己的流量版圖。

而當國內流量見頂之后，字節(jié)選擇出海作為自己流量版圖的另一重點延伸方向。從2017年10月至今，頭條已經累計投資（收購）了9個海外內容平臺，覆蓋圖文、短視頻、直播等多種主流內容形式。

字節(jié)跳動的全球化戰(zhàn)略細節(jié)

從發(fā)展階段來看，這些項目更偏后期。這是因為想要走出中國，字節(jié)跳動不僅面臨Facebook、Google、Snapchat這樣強大的競爭對手，還面臨著品牌和用戶積累，缺乏本地化運營經驗的難題，以及突破起來更困難的版權積累，這正是海外成熟品牌的資產。此時，對海外產品競爭對手的快速收購或許是最好的擴張辦法。

收購后，頭條借用自身產品經驗，將擅長的技術和商業(yè)化運營經驗為其賦能。“收購Musical.ly當天，將其接入頭條的推薦系統(tǒng)，當天日活漲了30%。”接近頭條內部的行業(yè)人士告訴燃財經。

不僅如此，“今日頭條是一個很大的變現(xiàn)機器，只要獲客成本低于用戶生命周期價值，他就可以去瘋狂花錢買流量，而當流量達到一個閾值之后便可以接入算法推薦系統(tǒng)，這會對DAU有一個特別大的增長，之后進入變現(xiàn)渠道。”而這樣的機制可以讓字節(jié)跳動在收購偏后期的項目之后，迅速實現(xiàn)變現(xiàn)。

梳理字節(jié)跳動的被投項目發(fā)現(xiàn)，其對內容尤其偏愛。

2016年3月，頭條宣布成立2億人民幣規(guī)模的內容創(chuàng)業(yè)投資基金，同時啟動旗下孵化空間“頭條號創(chuàng)作空間”。2018年1月，今日頭條還成立了一家規(guī)模2億元的內容投資基金，投資早期新媒體內容創(chuàng)業(yè)項目，并優(yōu)先關注短視頻項目。2018年底，外媒爆料字節(jié)跳動打算組建自己的首支100億元（約為14.5億美元）的風險投資基金，將主要用于投資人工智能和內容領域的優(yōu)質企業(yè)，字節(jié)跳動的回復是不予置評。

這一方面因為字節(jié)跳動靠搬運內容起家，投資可以在某種程度上避免版權糾紛，另一方面，投資內容的同時還在版權基礎上打通各個產品的內容板塊，如在自營新聞平臺Top Buzz上插入Live. me直播內容。

一位和字節(jié)跳動非常熟悉的投資人告訴燃財經，字節(jié)跳動現(xiàn)在的投資業(yè)務有三條線：第一是和主業(yè)相關的，即內容和社交；第二是暫時沒有那么相關的，比如教育和2B；第三就是財務投資，投更早一點的項目，更小的股份比例。整體的邏輯還是戰(zhàn)略優(yōu)先。

從去年年中開始，字節(jié)跳動開始頻繁加碼企業(yè)服務、教育、游戲、電商、金融領域。“很多教育類的項目，他們出手就并購了，我們很難參與，整個2018年字節(jié)跳動投資+并購了10多個教育項目。”一位資深FA告訴燃財經。

字節(jié)跳動的這一系列行為為外界不解，揭開謎底的是彭博社在2019年初的一篇報道，字節(jié)跳動給投資者許諾的營收是500億-550億元，最終只達到了預期范圍下限，與同梯隊的互聯(lián)網公司仍有不小的差距。

回看2018年至今字節(jié)跳動所有的商業(yè)化嘗試，比如電商、教育、游戲、金融等業(yè)務，大都是以流量為紐帶，并不具備制造流量的價值，僅僅為了服務變現(xiàn)的需要。

到了2019年，字節(jié)跳動還在持續(xù)加碼游戲和教育，在某種程度上或許也是為了變現(xiàn)的需要，據(jù)悉字節(jié)跳動今年定下的目標是1000億元的營收。

投資人李云如此解釋字節(jié)跳動的戰(zhàn)略投資。“表面上看是戰(zhàn)略投資，其實更像是財務投資，流量獲得和內容支撐都是為了實現(xiàn)它的利潤，是為了繼續(xù)其2-3倍的增長神話。”

三年以來，字節(jié)跳動狩獵頗多，投資版圖不斷擴張的同時也造成了一些困難。“簡單講就是，投得有點兒急，有點吃撐了，階段性的需要消化，需要花時間整合。”

美團：先激進后冷靜

2015年對于美團來說是關鍵的一年。

這一年，美團和大眾點評合并，經此一役，徹底奠定了新美大在O2O領域的市場地位。

這場足以寫進O2O歷史的合并中，有一位關鍵先生——陳少暉。“如果沒有陳少暉，美團或許不能在O2O市場活下來，或者即使活下來，可能單一的產品也非常容易被阿里剿滅。”投資人李云告訴燃財經。

事實上，陳少暉不僅僅是這場戰(zhàn)爭中的關鍵先生，更是美團投資業(yè)務的關鍵先生。2014年11月，原騰訊產業(yè)共贏基金執(zhí)行董事陳少暉加入王興的三快科技公司，時任戰(zhàn)略投資副總裁。

2017年2月，美團點評發(fā)起設立美團點評產業(yè)基金龍珠資本，首期25億人民幣，重點投資大消費領域C輪以前的項目，陳少暉擔任CEO。同時，曾擔任聯(lián)想控股執(zhí)行董事，天圖資本合伙人的朱擁華加入龍珠資本，擔任美團龍珠資本創(chuàng)始合伙人。

目前來看，“美團投資部/龍珠整體差不多有40人左右，龍珠人不多，大家都在一起辦公“，一位美團投資部前員工告訴燃財經。

從2014年至今，美團共出資74筆（涵蓋大眾點評及龍珠資本投資項目），是TMD中出手頻次最多的一家。

縱觀美團近年來的投資情況，與其戰(zhàn)略高度協(xié)同。這種協(xié)同表現(xiàn)為：上市之前，美團一直不設邊界，因此其投資業(yè)務也涉及出行、新零售、酒店、旅游、金融等多個板塊；而上市之后，美團宣布聚焦于“吃“，即餐飲+平臺，整個2018年其他板塊的投資幾乎停滯。

事實上，餐飲一直是美團的核心。美團的74筆投資中，其中涉及餐飲相關的有34筆，覆蓋系統(tǒng)服務商、供應鏈、餐飲品牌等細分領域。

如今，借助投資業(yè)務，在整個餐飲產業(yè)鏈上下游，美團形成了以到店、外賣為核心，向上溯源至食材、酒水供應，中間包括營銷、信息化服務，再到下游配送、訂單環(huán)節(jié)的生態(tài)格局。依靠這樣的布局，美團在提升了自身精細化運營能力和信息化布局水平的同時，也能夠幫助平臺上的餐飲商家提升經營效率，降低經營成本。

關于美團會投資/合作怎樣的企業(yè)，陳少暉早就給出了答案。他曾在接受采訪時指出三個方向：

第一是用戶端，希望合作伙伴幫助去拓展更多的用戶，發(fā)掘更多的用戶場景，發(fā)現(xiàn)更多用戶的需求；

第二是具有連接商戶能力的公司。美團鼓勵第三方的合作伙伴，通過協(xié)作和運營把第三方服務搭建好，有的已經在美團平臺一年產生十幾億的交易額，未來的開放平臺基礎設施還處在搭建的過程，會有更多的API和對接能力可以對接第三方的服務商；

第三是交易平臺的產品形態(tài)。比如說交易的履約環(huán)節(jié)，需要很多很復雜的線下服務能力。比如說，涉及到整個交易相關的系統(tǒng)和流程，愿意與美團的生態(tài)體系共同對接，在合作伙伴基礎上通過進一步的投資，探索深入合作的方式。

去年，美團在招股書中公開披露其未來的投資邏輯。“進一步增加與美團核心業(yè)務有關的更廣泛的成員公司，與美團實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，為美團提供產品及服務組合，或幫助美團進入新市場以擴展國際業(yè)務。”

“大邏輯還是餐飲為主的生態(tài)鏈，衍射出其它生活服務場景的全覆蓋。”美團投資部前員工余力告訴燃財經（ID:rancaijing）。他同時表示，"美團不是騰訊產業(yè)基金，沒盈利，沒那么多不受約束的現(xiàn)金，所以錢都是用在刀刃上，不會做一些純?yōu)榱苏伎拥念愗攧胀顿Y。"

他舉了近期龍珠資本投資誼品生鮮的例子。“美團當初試點做小象對標的是下沉市場的盒馬，但小象在很多城市出了各種不同的問題，我們認為其原因是發(fā)力太晚，錯過了時間窗口期，想通過投資補救，所以投資了誼品生鮮。”

投資是美團追趕對手的方式，也是其抵御風險的方式。美團早在三前就開始涉獵餐飲2B業(yè)務，先后投資天子星、奧琦瑋、掌上快銷等項目，同時內部也上線了名為“快驢”的產品，為商家提供財務對賬、商品管理、供應鏈等服務。

曾經接受大眾點評公司投資，后歸入美團投資體系的大家來前CTO唐適慶感覺:“美團最初做這塊業(yè)務具有防御性，是基于它對B端市場的不安全感，就是我先把這些市場占下來，再做進一步競爭。”

2018年，美團才將to B上升到戰(zhàn)略高度。 雖然王慧文曾經表示，對于RMS(餐廳管理系統(tǒng))這塊業(yè)務，很后悔沒有直接做而是選擇了投資。但這些投資并購動作為后來美團直接殺入提供了重組的經驗，奧琦瑋于去年5月并購天子星便是范例。

按照美團在招股書中對to B的定位，它向商家提供廣泛的解決方案，包括精準在線營銷工具、配送基礎設施，以及云端ERP系統(tǒng)、聚合支付系統(tǒng)、供應鏈和金融解決方案。

毫無疑問，餐飲2B業(yè)務，恰恰就是招股書中所談到的可以為美團提供產品及服務組合的板塊。

另一方面，通過投資美團還在擴展國際業(yè)務。2018年是美團出海的元年，圍繞衣食住行投資了印度最大的外賣平臺Swiggy和印度尼西亞最大生活服務平臺Go-Jek，他們幫助美團打開了印度市場。

梳理美團投資的項目不難發(fā)現(xiàn)，從2016年到2018年，美團的出資頻次正在逐步減少，其投資也從激進變得謹慎。

而另外一方面，95%以上項目美團方面都是領投或獨投。這被外界認為美團對被投項目有很強的控制欲。“是否干涉項目，不能一概而論。如果投之前就準備干涉了，那一定和對方講好，怎么干涉，聽誰的，利益怎么分派。有的項目你不干涉是因為短期內別人比你做的好，你干涉的意義不大。”余力表示。

滴滴：打造出行全產業(yè)鏈

2014年下半年，不擅長融資的程維從高盛挖來柳青，連同她的得力干將朱景士。朱景士的到來幫滴滴站穩(wěn)了腳跟，用程維的話說，滴滴依靠朱景士一個人就用30天融到了30億美金。

朱景士加入后，滴滴新成立戰(zhàn)略投資部，朱景士任總監(jiān)。目前，朱景士擔任滴滴戰(zhàn)略副總裁，直接向柳青匯報。此外，朱景士是董事會中除了程維、柳青之外的唯一的滴滴人士，其地位可見一斑。

到目前為止，滴滴并沒有成立單獨的投資部，而是歸屬朱景士負責的戰(zhàn)略事業(yè)群。一位滴滴離職的中層員工告訴燃財經，“整個戰(zhàn)略部加起來最多30人，可能還不到”。而一位接近滴滴的投資人告訴燃財經，"滴滴只有5個投資經理,他們非常穩(wěn)定，很少離職"。

朱景士在滴滴內部風評很好，“滴滴的IR管理得非常好，都是朱景士在維護，他的能力模型在公司是無法替代的，屬于一個完美的人，沒有什么缺點”。

滴滴的投資業(yè)務以2016年為分水嶺。2016年8月之前，滴滴對外投資/并購10筆（Lyft 2筆），其中7筆為網約車業(yè)務。而通過快的和Uber中國的并購，滴滴坐穩(wěn)了國內網約車市場第一的位子。

滴滴和Uber博弈并未停止。在收購Uber中國之前，滴滴就投資了北美的Lyft、印度的Ola；而在收購之后，滴滴先后投資了東南亞的Grab、中東的Careem、歐洲的Taxify，幾乎投資了Uber在全球的所有對手。

對于海外約車市場的布局策略，程維曾在采訪中表示：“在不同戰(zhàn)場我們有不同打法。有些市場比較open，我們就自己去做；有些市場很封閉，同時當?shù)睾献骰锇槭莿?chuàng)造價值的，那我們就合資，通過投資把技術輸出給他們。”

如果說入股海外網約車平臺是滴滴“叫車”業(yè)務的橫向延伸，在產業(yè)鏈上下游的投資則意味著公司在國內的縱向拓展。

2016年下半年開始，滴滴通過并購/投資/內部孵化形成了以快車、專車、順風車、出租車為核心，搭載巴士、單車、電單車等多種出行方式的核心競爭力。

滴滴四處發(fā)力源于其對未知競爭對手的恐懼。“滴滴的壟斷性質沒有那么強，背后有曹操這樣的國企，神州這樣厲害的操盤手，而且還面臨政府的高壓，這導致無論是任何形式的競爭對手，滴滴都會想用投資的方式把它拉到同一個賽道，要么就把對手掐死在搖籃里。”一位接近滴滴的投資人表示。

這種想壟斷所有出行方式的意志和恐懼表現(xiàn)為：滴滴早在2016年3月便孵化了青桔單車，后又多次重金押注了ofo，當發(fā)現(xiàn)ofo拒絕被控制后，滴滴馬上就托管了小藍單車。

與此同時，滴滴除了在出行這一核心業(yè)務上鞏固市場地位、擴大布局外，還在擴展配套服務。滴滴曾投資中保車服、明覺科技等多個和汽車后市場相關的項目，并且投資了人人車這樣的二手車交易平臺。

“滴滴意識到憑借一己之力無法做到出行市場的壟斷，因為這個市場的專業(yè)性質和所需要的資本加碼可能要比社交大得多，在無法實現(xiàn)壟斷的情況下，滴滴必須去思考做一個更完整的產業(yè)鏈的事情，至于說效果好與不好，能不能獲利，我覺得已經不是優(yōu)先考量的方面，占的是賽道，戰(zhàn)略偏多。”一位出行行業(yè)投資人表示。

程維將滴滴對外的投資邏輯概括為：“有人做好了我們就合作，沒人做好我們就自己做，這是我們的原則。”

秉承這種原則，當?shù)蔚卧谄嚭笫袌隼镎也坏揭粋€全國性充電平臺，自己做了小桔充電。而當?shù)蔚伟l(fā)現(xiàn)二手車領域已經有很多公司做得很好，就選擇合作，投資了人人車。

相比于字節(jié)跳動和美團，從出資頻次來看滴滴尤其懂得克制自己的欲望，目前為止僅出資38筆，且更偏向于中后期項目。

對于滴滴來說，早期的投資/并購更多的是為了占領網約車市場，而當企業(yè)越來越大，滴滴則需要一邊在出行方式上做寬，一邊在產業(yè)鏈上做深，只是兩者都不容易。

TMD現(xiàn)實與未來

梳理這三家企業(yè)的對外投資發(fā)現(xiàn)，他們均在2014年前后開始戰(zhàn)略融資，但目前也仍在摸索階段，“阿里和騰訊都走了好多年了，也依然在探索，到底是業(yè)務優(yōu)先還是財務優(yōu)先，到底多占還是少占，這件事情是一直在動態(tài)變化的”。

大致來說，美團、滴滴、頭條的戰(zhàn)略投資，基本圍繞著自己的核心業(yè)務展開。對于業(yè)務關聯(lián)相對較弱的新興市場和前沿技術，很少深入布局。而在投資板塊上，他們目前并沒有像阿里和騰訊那樣出現(xiàn)強烈的沖突。

如果對比BAT，盡管TMD加起來已經投資了150多家公司，但在戰(zhàn)略投資上還屬于“初階玩家”。眼下，TMD顯然不像BAT那樣對創(chuàng)業(yè)者有十足的殺傷力，但創(chuàng)業(yè)十年的二維火，因為美團自己要做收銀機被封殺；頻繁投資ofo的滴滴，實際上想獲得ofo的全權把控；內容創(chuàng)業(yè)現(xiàn)在更離不開今日頭條，無論是PGC還是UCG，頭條和他們也算是一榮俱榮、一損俱損。這意味著當TMD成長壯大之后，很有可能成為下一個BAT，其一舉一動都會牽連到創(chuàng)業(yè)者。

到了2019年，頻頻出資的TMD則表現(xiàn)得相對克制。以目前的情況來看，2019年字節(jié)跳動依然在持續(xù)加碼，共出資5筆，而美團和滴滴對外僅僅出資1筆。

這或許源于他們各自都遇到了問題。字節(jié)跳動面臨超強的營收壓力，需要開源節(jié)流且尋找變現(xiàn)場景；美團需要鞏固核心業(yè)務，以對抗阿里的來勢洶洶；滴滴需要在合規(guī)整改和司機供給之間尋找平衡。

小巨頭的2019并不好過，或許當他們熬過這段日子，又會重新開始征戰(zhàn)資本市場。