2019年的科技圈，最火概念之一就是“數據中臺”。

去年年中，數據中臺的百度指數還在120徘徊，今年春節后翻倍漲到了300，今年6月已經達到500。

近期貼上該標簽的公司也越來越多：

應用層做大數據營銷、風控SaaS的公司；技術底層做數據倉庫、開發平臺的公司，如星環科技；一些轉型云服務的傳統軟件商，如用友、金蝶，紛紛宣布開辟了數據中臺業務。

在新概念“保鮮期”越來越短的時代，這股“數據中臺熱”，既讓人看到了“風口”的身影，又讓人嗅到了“炒作”的氣息。

和大量新概念誕生時的境遇一樣，數據中臺目前正處于一個探索中的“定義混亂期”：

比如用友把數據中臺作為其云平臺的一部分，同時提供業務中臺和技術中臺；咨詢機構羅蘭貝格認為數據中臺的本質是數據共享、整合和深度分析；奇點云CEO張金銀強調數據中臺的能力是“計算平臺+算法模型+智能硬件”，不僅有云端，還需要智能設備幫企業在終端收集線下數據……從服務方到客戶方，不同參與者對數據中臺本質的理解并不相同，一千個讀者有一千個哈姆雷特。

本文，「甲子光年」深度采訪了國內第一家企業數據中臺服務的獨立供應商——成立于2016年6月的數瀾科技。

這家脫胎于阿里數據中臺的初創公司，見證了賽道由冷到熱：

2016年到2017年，數瀾的中臺客戶只有3家；2018年的新增中臺客戶則達到十余家；截止5月，今年的新增中臺客戶已有數十家。代表客戶來自各行業頭部，如萬科地產、方太集團、雪松控股、中信云網、興業銀行、時尚集團、視源電子、喜茶等，數瀾的收入也隨之高速增長。

到底什么是數據中臺？怎么做數據中臺？對應的真正市場機會究竟在哪？

已系統探索了3年的數瀾有獨到的理解和不容忽視的發言權。

1.為什么數據中臺突然火了？

中臺概念火起來，直接的導火索是近一年來BATJ等大小巨頭的搖旗吶喊。

2018年下半年開始，以中臺戰略為核心的組織變革浪潮席卷互聯網圈，與各巨頭高調轉型to B同步發生，“你方唱罷我登場”：

·2018年9月，騰訊宣布新成立云與智慧產業事業群（CSIG）和技術委員會，后者將負責打造技術中臺。

·2018年11月，阿里云事業群升級為阿里云與智能事業群，并開始對外輸出中臺能力。

·同月，美團被曝正在打通大眾點評、摩拜等各業務間的數據，構建數據中臺。

·2018年12月，百度調整組織架構，王海峰同時負責基礎技術體系（TG）和AI技術平臺體系（AIG）。此后，王海峰在公開場合表示，打造技術中臺是百度調整組織架構的戰略方向之一。

·同月，京東進行有史以來最大組織架構調整，增設中臺部門，京東商城CEO徐雷還在去年年會上強調：要將中臺提升為“永不停歇”的超級引擎。

·2019年3月，字節跳動被曝正在搭建“直播中臺”，抖音、西瓜、火山視頻3款APP未來將共用技術和運營團隊。

和云計算一樣，這一回合，阿里巴巴又擔當了新概念“鼻祖”——是中國乃至世界第一家系統地踐行了中臺戰略的大型互聯網公司。

一切的起因是2014年馬云的一次歐洲之旅。

在參觀了開發出《部落沖突》、《皇室戰爭》等手游的芬蘭公司Supercell后，馬云有了一個新奇的發現：

Supercell并不像大多游戲廠商那樣，按不同游戲劃分開發、運營團隊，而是多款游戲共用開發。這種做法在Supercell被稱作“中臺”。

“中臺”，源自美軍作戰概念：通過高效、統一的后方系統，來支持前端的機動部隊，提高作戰效率，減少冗余投入。

Supercell啟發了馬云。

彼時，阿里內部已出現不同業務線“重復造輪子”，資源利用率低的問題。馬云當機立斷，全面推廣“中臺”戰略。

2015年12月7日，時任阿里巴巴集團CEO的張勇寫了一封內部信：“今天起，我們全面啟動阿里巴巴集團中臺戰略，構建符合DT時代的更創新靈活的‘大中臺、小前臺’組織機制和業務機制。”成為證明阿里強戰略性的又一廣為人道的理念。

一個小插曲是，在馬云參觀的兩年后，Supercell被騰訊收購了。

經過最初的摸索，阿里將中臺定型為3個部分：技術中臺、數據中臺和業務中臺。

而數瀾科技的創始團隊，正來自阿里巴巴的數據中臺部門。

其創始人風劍（甘云鋒）當時擔任阿里集團數據平臺事業部數據服務部負責人，是一手建立起阿里數據中臺的骨干人物。

如今，市場中關于中臺的各種討論之所以顯得“雞同鴨講”，正是因為其內涵有多個層次，而真正做過的人并不多。無先例可尋，阿里的中臺摸索，靠的是一次次踩坑，一次次爬出來的實踐。

數瀾的阿里背景，正是其天使投資人IDG資本合伙人牛奎光押注數瀾的原因：

“‘見過豬跑’，是一個很重要的先進生產力。”牛奎光告訴「甲子光年」，數瀾的核心競爭力概括起來無非兩個字——“玩過”。

真正“玩過”的數瀾團隊，把他們對數據中臺本質的思考凝結成了以下的描述：

“幫企業把數據用起來，連通傳統IT架構和各類型數據，最終提升決策水平、業務表現的一套數據運營機制。”

數瀾的企業使命也正是這句話的精煉：“讓企業的數據用起來。”

為什么這是數瀾眼中數據中臺的本質？

這背后，蘊含著中國企業信息化需求和痛點的變遷。

2.數據中臺的本質

十幾年來，中國企業已經歷了信息化的3個階段。

第一階段，是2000年之后的企業內部信息化。

2002至2005年之間，中國許多大型企業開啟了一波以數據庫、ERP為主的底層IT建設。

這類系統從部署到更新、淘汰，生命周期一般在5年左右；第二次的更替也需要同等時長。

于是，2015年前后，中國許多大型央企、國企和龍頭民企都基本完成了內部核心業務的信息化建設，做到了“將一部分業務沉淀為數據”。

這為數據中臺的出現提供了第一個先決條件：底層IT架構的完善和初步的“業務數據化”。

和第一階段部分重疊進行的第二階段，是2004年到2012年，全行業萌發的“互聯網思維”。

這一時期，隨著BAT紛紛上市，互聯網經濟從“窮小子”變成了“富爸爸”。所到之處，“消滅你，與你無關”。備受電商沖擊的傳統零售商，被搜索和門戶打得黯然神傷的傳統媒體，都是這一輪更新換代中的失意者。

仿佛一場“盜夢空間”，各行各業被深深植入了一個信念：互聯網思維。

而互聯網思維中，尤為重要的就是數據思維。

這為數據中臺準備了第二個條件：企業客戶開始意識到數據的巨大價值。

第三階段是2013年之后，移動互聯網大發展，為各行業提供了大量數據通道。

移動互聯網從虛擬世界走向線上線下深度融合。對于場景多在線下的傳統行業而言，低門檻的數據渠道成為了可能。通過APP、小程序和蓬勃發展的各類傳感器，更多行業積累了原生于移動互聯時代的量級遠超以往的多維度海量數據。

而新的數據渠道又帶來新的業務需求。比如，以數據為支撐的營銷、風控、輔助決策類業務，讓許多企業近年內開始用起了SaaS。

這為數據中臺準備了第三個條件：更深程度的“業務數據化”，和對自有數據價值的更深認知。

隨著以上三階段的發展，中國企業在信息化上開始涌現兩大相似痛點：

1.管理穩定性和業務變動性之間的矛盾加劇。

管理求穩。而各行業互聯網化后，面臨著場景、業務增多且快速變動的情況。

上層的業務需要靈活性，企業的管理和戰略又需要相對穩定，二者的矛盾越發不可調和。

風劍認為，這個矛盾達到一定程度時，就是數據中臺興起的時機。

2.新舊IT系統沉淀的數據之間難以打通；企業內外部數據難以連接。

為了滿足新業務的即時需求，許多企業同時使用著包括小程序在內的多種SaaS，不同工具有如一個個林立的煙囪互不連通；又和企業底層“差著輩分”的老一代ERP、數據庫等IT系統有著交流“代溝”。

牛奎光告訴「甲子光年」，數據中臺的核心市場需求正在于此：“老系統和新業務之間，需要一個‘路由器’。”

用風劍的話說則是：“企業外的用戶行為數據和企業內部數據發生關系的地方，就是數據中臺的空間。”

回顧這段前史，數瀾對數據中臺的定義——幫企業把數據用起來，連通傳統IT架構和各類新型數據，最終提升決策水平、業務表現的一套數據運營機制——就很好理解了：

數據中臺，通過解決傳統IT架構和各類新型數據、業務的矛盾，化解了求穩的管理和求變的業務間的矛盾；既提升管理、決策水平，又帶來更好的業務表現，幫企業實現商業本質。

而定義中最重要的一點是數據中臺的形態：“一套數據運營機制”——既然是“機制”，就需要企業戰略及組織架構等全方位的規劃和配合，而非僅僅是工具和產品。

數瀾首席運營官武凱歸納，數據中臺能不能做好：第一看戰略，第二看組織，第三才是工具。

以數瀾的客戶中信集團為例，它旗下擁有橫跨金融、地產、零售的多條業務線。這不僅是技術問題，更是內部利益協調問題，需要頂層戰略設計和組織架構上的支持——這就是為什么各大互聯網公司在宣布中臺戰略時，紛紛伴隨著組織架構調整。

于是，數瀾在提供數據中臺的服務時，會提供一整套工具+咨詢服務。

風劍向「甲子光年」強調，數瀾賣的不是數據中臺，而是搭建、運營數據中臺的能力，因為每個企業的數據中臺都不同：“阿里的搬到恒大，肯定用不了。”

“我把它叫工具+方法論+行業最佳實踐。”風劍說。

其中，“數棲平臺”是以數據資產為核心，將數據集成、數據開發、機器學習、數據治理、數據質量、數據安全和應用服務等能力進行整合的一站式大數據平臺，這解決的是工具問題；而在戰略和組織上，數瀾則會提供細顆粒度的咨詢類服務——比如協調部門關系，促進數據交流的具體建議。

實際上，數瀾能撬動很多大型標桿客戶，正是靠這種提供決策建議的認知能力和方法論經驗。

風劍舉了個例子，他們正在服務的一家大型民企，此前曾找國外技術公司做過類似數據中臺的嘗試，但半年下來，進展緩慢。

2018年，這家公司找到了數瀾，抱著聊聊看的心態，他們請風劍去講了一次課，幾十個高管悉數到場。

7小時過后，對方徹底聽服了。這家在風劍的描述中“絕對看不上我們小公司的客戶”，最終和數瀾達成了合作。

3.為什么一定要做平臺？

雖然現在正享受著“走在風口”中的推背感，但數瀾在2016年起步時，開局艱難。

由于數瀾把數據中臺定義為一套底層通用能力，并不直接解決客戶的具體業務需求，所以它面臨一個很大的難點——難以測算數據中臺為客戶帶來的具體價值，也就難以說服企業客戶付費。

這有點像西醫和中醫的區別，前者頭痛醫頭，對癥下藥，是應用手段；后者調理基底，增強體質，是基礎設施。

在2018年之前，這種無法測算具體價值的隱憂，讓數瀾的早期投資人牛奎光和風劍之間存在切入市場的策略分歧。

牛奎光想的是“縱”：他建議數瀾先收斂到某一個行業，圍繞行業真實痛點切入市場。

而風劍想的是“橫”：從一開始就做基礎設施，走平臺路線。

數瀾內部，對此也有分歧。

產品出身的武凱最初反對做平臺，他站在客戶視角想：解決了我什么問題？解決了百分之幾？能增加多少利潤？但做平臺就“講不清這些事”。

面對內外雙重壓力，風劍對平臺打法的堅持和底氣來自于一個趨勢判斷和一條自我認知。

一個趨勢判斷是：煙囪已打好，平臺來收網。

風劍偏好長尺度的歷史思維。在橫縱路徑這件事上，他琢磨出一個延續了50年的規律：細分領域先行，平臺一統天下。

“數據庫時代，先有各類垂直型數據庫，最后是綜合型數據庫一統天下；軟件時代也是如此，在ERP之前，有ATS軟件（人事招聘管理系統）、MRP（制造資源規劃系統）、OA（企業內部辦公自動化系統）等解決各類業務的軟件，后來也是被通用的ERP收歸。”

風劍認為，云計算和大數據時代，同樣的故事會再來一遍：垂直類數據應用先行，最后數據中臺這樣的平臺型應用會整合生態。

而風劍之所以判斷2016年是一個可能的創業時機，正是因為在經過2012年以來的發展后，許多細分領域的“煙囪”已經建好。

這些煙囪幫企業客戶積累了數據和數據渠道；同時也導致企業在應用大數據時越來越復雜，逼迫著他們去重修底層基礎設施，以適應新環境。

數瀾有一家金融領域的客戶，在找到數瀾前已使用了6個大數據工具，分布在營銷、風控、組織、建模、數據分析等業務中。

隨著工具越來越多，這家企業出現了一系列管理問題：數據資源未打通，難以業務協同；重復建設數據能力，增加了企業成本；工具太多，部分流程復雜化。所以他們有“打通上下、融為一體”的迫切需求，數據中臺正當其用。

一條自我認知則是：數瀾的基因不擅長做業務應用。

數瀾的8位合伙人中，5位都是當年阿里數據中臺的技術出身，在阿里一直做的是“離業務較遠的事”。

風劍清醒地認識到，以數瀾一個團隊的力量，難以在金融、地產、制造業等多個領域都獲得深度行業認知，不應該承擔支撐客戶具體業務的使命。

事實上，在冷啟動舉步維艱的時刻，數瀾也曾有做上層應用的嘗試，但事后證明是彎路。

2016年，數瀾就給他們的第一個客戶萬科做過地產垂直領域的產品：域見，做業主滿意度服務運營。

當時這個產品萬科用著挺好，數瀾團隊很興奮，認為別的房地產公司如碧桂園、恒大等也有類似需求。

于是2017年，數瀾成立了“地產事業部”，結果真到水里一摸，溫度不對：“根本做不起來，這些地產公司對數據的理解和需求差異很大。我們很難弄懂每個客戶的具體痛點。”

經此挫折后，數瀾調整狀態：從“端到端做解決方案”重回平臺輸出。

在2018年，數瀾甚至開始推一個新策略：所有客戶必須用數瀾的數據中臺，數瀾才會進一步參與做業務，否則不做。

“（數據中臺）這個東西不可避免，它只有一條路可以，就是平臺的。”風劍說。

4.落地的數據中臺長什么樣？

在實行了“強推平臺”的做法后，數瀾的業務反而更順了：

2017年，數瀾只有幾個中臺類型的客戶，到2018年擴展到十余家，今年上半年，新增客戶進一步增加到數十家。

順利得益于風劍此前看到的機遇正從可能性變成現實：

越來越多的企業在經歷了業務層搭建數據工具的過程后，到了用頂層戰略進行“內部統一”的時刻。

數瀾華北區總經理子曰（孫昂）告訴「甲子光年」，2018年初接手工作時，他遇見的客戶是“好奇的多，真下決心的少”。在他當時見過的各種企業CIO和央企信息部總經理中，8成的人來時只有意向，但無具體預算和計劃。

而到2019年，一是找過來的客戶數量大增；二是許多人已對數據中臺有一定認知，他們是帶著詳細的需求報告及方案有備而來的。

和這些行業客戶一起，數瀾打造了一個個實際落地的數據中臺。

數瀾的一個典型客戶是中信。

二者從2018年4月開始正式合作，中信當時想集中解決兩大問題：

一是業務上，作為躋身世界500強的大型央企，中信旗下有中信銀行、中信證券、中信地產、中信出版社、麥當勞中國等橫跨B、C端的多元業務，但各業務的數據各自為戰，沒能形成集團協同效應。

二是技術上，中信此前已嘗試了一些數據管理、開發平臺，算法模型平臺，但這些平臺能提供的整合能力依然有限，而且用的平臺越多，內部反而越復雜。

針對這些問題，數瀾有計劃地為中信提供3層數據中臺能力，這也是數瀾的平臺產品“數棲”核心要做的3件事。

一是數據交換，對應數據交換平臺。

從組織和戰略上來說，要做數據交換，先得進行意識統一和組織調整，讓各部門“愿意把數據拿出來”。

中信在這一點上已有建設。中信集團董事長常振明作為公司一把手在“互聯網+”轉型上的態度鮮明，中信已于2016年成立了中信互聯網+轉型小組，統籌集團的互聯網轉型，包括中信云、中信大數據等。

從技術上來說，數據交換就是多套異構、異域的IT系統、工具之間的數據打通。

風劍介紹，如果一個大型集團有兩套ERP，比如一套甲骨文的、一套金蝶的，過去要做應用時兩套東西很難合在一起，因為底層數據庫的結構、定義不一樣，“可能花一兩年都搞不定”。

而數瀾專門開發了一個多云、多數據庫打通的“數據網關平臺”模塊——不管數據在哪兒，都能通過軟件層的工作，把它們糅到一起。

“不要小看這個能力，這是我們很多大型客戶的必選項。”風劍告訴「甲子光年」。

二是數據資產化，對應數據開發平臺。

數瀾對數據資產的定義是：業務上可直接使用，產生價值的，可理解、可閱讀的數據。

實現這一點的是數瀾龐大的數據開發平臺，其上包含AI算法平臺、數據安全、治理、監控、運維等多種能力。

在實現數據資產化上，數瀾有兩個要點。

第一，數瀾不僅提供數據資產化工具，也提供相應的方法論和咨詢服務。

第二，數瀾的數據資產化不是圍繞諸如營銷、風控等業務展開，而是圍繞場景展開。這背后的思考是，業務是多變的，而場景相對更穩固，從做基礎設施和能力沉淀的角度出發，應考慮更穩固的、通用的需求。

在2018年，數瀾已為中信提供了以上兩層服務。

2019年，數瀾與中信的合作也將進入第三層的探討：數據業務化，期望能讓變成資產的數據進一步幫助業務取得更好表現，甚至是開辟全新業務。

在服務中信4個月后，數瀾又在2018年8月開始服務首個傳統媒體類型的客戶——旗下擁有《時尚COSMO》、《時尚先生》、《時尚芭莎》等著名雜志和IP的時尚集團。

和中信集團的一把手拍板一樣，時尚原董事長劉江對轉型的態度非常堅決，轉型開啟后，時尚新成立了數據平臺管理部。

該部門總經理劉容告訴「甲子光年」，時尚面臨的問題是：很多內容做完就扔了，客戶關系的維護也缺乏系統性，內容資產、客戶資產比較散亂。在選取數字化合作伙伴上，他們并不特別看中價格，因為這是“戰略的事”，幾乎不計成本。

拆解來看，數瀾給時尚提供的服務仍是3層：

數據交換——集合各刊司的電子掃描件、音視頻等內容，并補充部分過往缺失數據。

數據資產化——在以前的掃描件里提取圖片和文字要素，并打好標簽，使其成為業務人員可閱讀、可理解的內容。

數據業務化——以第一期工程的數據為載體，構建內部內容搜索引擎，助力集團業務轉型。

時尚員工可通過這一引擎快速查閱圍繞某一人物、主題或元素的時尚以往的內容積淀，這有助于提高內容策劃的效率。

去年底，在搜索引擎上線的第二天，時尚集團副總裁余輝就利用這一工具制作了一個和故宮合作的方案，用時僅30分鐘。

今年1月1日，時尚開始了和數瀾的第二期合作，合作內容將從內容資產庫，擴展至用戶庫和資源（客戶資源）庫，并開始探索數據業務化，可能的方向有：基于內容庫做二次生產，部分的自動化策劃、版權輸出；基于資源庫，開展明星經紀服務；拓展旅游、電商等新業務。

在房地產、金融等領域，數瀾如今也已積累了大量客戶。

和2016年剛起步時不同，行業爆發期正在到來。

5.大機會，誰的機會？

對于數據中臺的機會到底有多大，爆發在何時？風劍十分敢下判斷。

他的豪言是：數據中臺可能是未來20年最大的機會。

他判斷，今年8、9月份，數據中臺賽道可能迎來第一個小高潮。

“小高潮”表現在客戶端的需求會更加旺盛，且如今行業內“眾說紛紜”的數據中臺概念將逐漸收斂，達成共識。

風劍相信，數瀾對數據中臺的定義最終會在這場“定義之爭”中勝出。

風劍還相信，2021年，數據中臺賽道會迎來第一個真正意義的爆發點。

風劍給出了很量化的描述：今天，國內大概只有千分之一的企業認為自己需要數據能力，而到三年后，這一比例會到十分之一，且其中有四分之一的企業都需要數據中臺。

“數據中臺可能誕生千億甚至萬億級的新公司。”風劍判斷。

當然，真要抓住這個機會，數瀾的對手不少。

第一派，是與其成立時間相似的大數據平臺類企業。它們雖沒有像數瀾這樣，最早旗幟鮮明地提出要做數據中臺，但也漸漸進入或被人歸為這個賽道，如北交云、袋鼠云、奇點云等。

另一派，則是傳統軟件服務商中的佼佼者，老一代IT架構的建設者，如金蝶、用友等。

第三派，是從上下兩個方向向數據中臺挺進的玩家：如原本主打產品是解決營銷、用戶運營問題的SaaS廠商；以及原本在更底層，做大數據分析平臺和開發平臺的公司。

當然，還有哪里都繞不開的BAT三座大山。目前，騰訊仍在對內建設中臺能力；百度的AI to B其實有對外輸出智能中臺的意思；而阿里則已在去年的組織架構調整后，開始明確對外輸出基于阿里云的中臺能力。

作為長期關注大數據賽道，投資了多類型中臺公司的投資人，在判斷如今戰局時，IDG的牛奎光給出了一種簡潔明了的思維路徑：

阿里做數據中臺出來的人，能投都投——他也投資了奇點云、滴普科技、非碼、Dmall等涉及中臺業務的公司。其投資邏輯還是前文提到的那點：做過相比沒做過，是巨大的優勢。“就好比MBA我們先投了；大學生慢慢長，長出來之后我們再繼續琢磨。”

而被問及創業公司與巨頭的競爭，他承認阿里很強：

“這事兒是他（阿里）最早做的，另外他勁兒大，所以他很可能是最大的受益者。但巨頭并不可怕，因為to B市場本來就不是贏家通吃，創業公司有機會獲得非常可觀的市場份額。”

風劍卻認為，數瀾等創業公司真的不一定會輸給阿里。

他的信念之一仍是歷史時常反復上演的規律：

在數據庫發展初期，IBM和甲骨文相互競爭，按理說IBM有錢、有人，不應該做不過新秀甲骨文。

但大公司有大公司的慣性。當時IBM的主營業務是服務器，做數據庫的終極目標是賣服務器，醉翁之意不在酒，最終未能敵過全力以赴的甲骨文，失去了在數據庫上的機會。

此時此刻的阿里與IBM的情況有相似之處，依托于阿里云對外輸出中臺能力，這一安排確實被外界和部分客戶質疑：是不是還是為了賣云？

其中還有一些現實的難點：大型企業一般都會采用多云策略，不會把數據放在一個服務商，當既是云服務商又是中臺服務商的阿里要去做數據中臺的多云、多數據庫的數據交換時，是否會被別的云服務商穿“小鞋”？這種由卡位和立場導致的生態受限，是巨頭要進軍這一領域時必須解答的問題。

不過，對創業公司來說，他們也有不得不直面的“靈魂拷問”：

目前，大量大數據公司真正賺錢的方式，仍是定制化開發占比較大的項目制。而他們講的故事卻是：項目是用來積累經驗的，未來必將走向產品化、標準化，以實現低成本的規模化。

這個承諾能實現嗎？從定制化到標準化的路徑是什么？

在數據中臺這種和客戶戰略及組織密切相關的重型建設上，這一問題尤其難解。

另一位看過數瀾等多家數據中臺的投資人就告訴「甲子光年」，他認為這些公司都“太貴了”。

他很懷疑這些公司能真正做出通用性產品：“說是云原生、微服務、模塊化，到底定制化程度多重？現在看不出來。目前看，他們更偏原來的定制開發。”

如何躍過龍門，真正從做項目變成做通用基礎設施？其實在創業之初，數瀾就有一套達到標準化的設想，并做了兩手布局：

一是將數據中臺方法論標準化。

即一條條拆解建設數據中臺所需的能力和步驟，讓市場對數據中臺達成需求共識。這種共識越廣，賽道越有可能出現通用能力提供者。

目前，數瀾已成立了進行數據中臺企業培訓的數瀾大學，并在今年做了6次《數據中臺硬核匯》微課，嘗試向全行業無保留地輸出方法論。

二是引入IDV，構建數據中臺生態。

數瀾未來將更加專注于提供包括數據標簽、數據交換在內的通用底層數據能力，而將上層的多種數據應用，如數據可視化、營銷、風控等交給合作伙伴或獨立開發者。

這些開發者類似云計算生態上的ISV（獨立軟件開發商）；在數瀾的生態里，他們被定義為IDV（獨立數據開發商）。未來，數瀾將和IDV一起服務最終客戶。

圍繞這個生態打法，武凱向「甲子光年」透露，本周六，數瀾將在杭州夢想小鎮舉辦的數棲大會上，對外宣布數棲平臺的重大形態和商業模式升級，并推出幫助合作伙伴加入數瀾生態的“Helios Project火種計劃”，不過具體情況現在還得賣個關子。

若這些精心謀劃的戰術，真能躍過通用化、標準化的龍門，能上手使用數據中臺的企業將不僅僅是大型企業，還包括數以十萬級的腰部企業。

到那時，數瀾等初創數據中臺公司的命運，也許會更靠近風劍說的那片星辰大海：

“未來20年的DT時代，一定會出現超越BAT的公司。這個新巨頭不可能在BAT內部誕生，也不可能帶著BAT的光輝誕生。它一定誕生于獨立的創新公司。”