在 進入微軟一段時間后，我開始嘗試站在一個換位的角度來觀察和思考。比如，我和我的直接上司進行一對一的交流時，我就在想，如果我是領導，用這樣的方式問我 的下屬，他的感受會是什么。如果我把自己的目標定位為下一步成為部門經理，我就不斷開始考慮如果給我一個團隊，我將如何去做。

　　帶著這種心理，我對微軟的認識迅速超越了早期的興奮和隨之而來的迷茫。微軟公司的管理理念、運行模式、市場運作等一系列東西，在我眼前漸漸清晰地呈現出來。

　　對于初進微軟的我來說，一些貌似不起眼的細節給了我極大的震撼和啟發。比如，微軟每年都有兩次評比，是由員工的直接經理來給員工評分，這個分數 將直接影響員工的晉升與否和獎金多少。由于公司要求，評分的結果要呈正態分布，比如要求3分（5分制）以下的員工必須占到25%，所以經理們評分時不能當 老好人，也就沒有辦法對下面的員工進行包庇。同時，所有的員工也要給經理的各項指標打分，通過統計會顯示出，他在人員管理的哪些方面表現優秀，哪些方面尚 有不足。

　　后來我才知道，這樣的制度雖然在歐美很多大公司里并不罕見，但微軟在這個制度的基礎上形成了一種特有的激勵文化。微軟認為，軟件行業特別需要員 工的創造力。在一套嚴格的制度下，員工會成為很規矩的人，但員工的潛力也僅會發揮到70%就被限制住。而微軟要求每個員工都能發揮100%的潛力。所以微 軟獨有的激勵文化能使員工在做到70%時，給員工提供更多的資源，為員工指出繼續前進的方向，以鼓勵他們達到100%。

　　微軟也特別重視普通員工為企業創造的價值。在微軟，一位軟件工程師的工資甚至可以比一位副總裁還高。這是其他公司沒有的機制。我認識一位在微軟 工作了十幾年的非常優秀的軟件工程師，他的工資就高過許多副總裁。其實他有很多次機會晉升至管理層，但他都一一拒絕。他告訴我，第一他對管理沒有興趣，第 二他就想把自己所有的時間都花在技術上。按照傳統的企業觀念，不從事管理工作的員工，工資肯定上不去。但按照微軟的價值觀，評定職員收入高低的標準是依據 其對公司的貢獻而非職位。微軟每年還會在它的5萬名員工中評選出30~40名比爾·蓋茨總裁杰出貢獻獎，這個分量極重的獎項是面對每一名普通員工的。正因 為有了這套機制，微軟使那些從事技術工作的人對自己的工作產生了更多的激情—“公司給我的資源也夠了，給我的待遇也夠了，給我的榮譽也夠了，夫復何求？”

　　這些觀察和思考，日后都成為我在微軟學到的重要管理方法。