Tony表示，去年8月他們正式和Google開始收購談判，收購正式完成是在今年2月。在這6個月的時間里，Tony和Google高層談的最多的并不是收購的金額，而是公司文化如何融合以及如何利用谷歌龐大的資源。

　　要說收購后Nest發生的變化，Tony提到了三個方面，一是在市場推廣方面有了更多預算，Nest開始有錢做大規模的電視廣告投放，如果Nest還是獨立的公司，肯定不會有那么多的市場預算；二是Nest可以協調到更多資源，比如他們剛剛擁有了自己的一整棟辦公樓；三是在Google支持下Nest收購了Dropcam等幾家公司。

　　Nest 和Google的文化融合：數據驅動和直覺驅動

　　以上的變化都源于被收購后Nest 更有錢了。但Tony 更關心的是保持公司的文化。Tony是1991年來到硅谷的，當時是在General Magic公司，這家公司的文化對Tony至今都有著深刻的影響。他表示，文化最能持續保持下去的一種東西：產品和公司都會變化，但文化可以始終存在。

　　Tony舉例說，創業者現在打造的產品在5年后可能根本不值一提。Tony曾經在蘋果公司一手打造出iPod，但今年早些時候蘋果宣布iPod Classic停產，他并不為之惋惜，因為iPod之后已經出現了新一代的產品iPhone。

　　但文化的保持并不意味著文化會一成不變。Nest收購了幾家公司，這些公司的文化會和Nest的文化有融合，雙方都需要適當的改變和適應。同時，在加入Google之后，Nest的公司文化和谷歌的公司文化也會出現碰撞和融合。

　　要說文化的碰撞，最大的一點就是Google是一家數據驅動的公司，所有決策都很理性；而Nest更注重設計，公司有很多感性的地方。好在加入Google之后Nest可以保持自己的做法，而Google CEO拉里·佩奇也完全理解他們。Tony認為完全依靠數據會讓人們失去直覺，這種直覺和用戶使用產品的感覺有很大的關聯。

　　不過依靠直覺做決策并不意味著完全拋棄數據。Tony提出了一個詞：有知的直覺，也就是說在做決策之前已經對數據有了解，同時在做出決策后也需要找到數據來支撐這個決策。但始終，個人的直覺是主導，而不是完全從數據出發，無止盡的做AB測試。

　　在文化的碰撞之外，Nest和Google也有融合。比如在公司考核體系上，Nest就采用了Google的OKR考核體系。OKR（Objective and Key Results）需要員工寫下下一季度的目標和關鍵成果，而一切沒有寫進指標的事情都可以拒絕去做。Tony 表示這能幫助員工學會說“不”。

　　“智能家居”被濫用

　　除了提出“有知的直覺”，Tony 還提到了“有知家居”，以此來代替“智能家居”。他認為智能家居這個詞已經被用濫了，而且“智能”給人一種比人還聰明的感覺，但其實現在這些硬件都還遠遠做不到。“有知家居”意味著家里的硬件設備和人可以互動進行交流。

　　Tony 認為現在很多智能硬件產品都是為了智能而智能，或者為了聯網而聯網，其實都很沒有必要。最重要的是要做一個能解決問題的產品，而且這個產品要能讓消費者接受。

　　在General Magic的時候，Tony 他們做的是“20年前的iPhone”，可以收郵件、下載應用等等，但因為功能太多太超前，他們要花4個小時才能跟消費者講清楚這個產品有什么用。當時功能相對單一，主打移動通訊錄的Palm Pilot獲得了成功。

　　這其實就是一個時機的問題。Tony認為最適時的產品應該是能解決當下一個核心問題的產品，然后可以在這個產品上進行演進。比如iPad并非突然出現，在iPad 之前很多公司都嘗試過平板產品但都失敗了。iPad的成功和之前有iPod，iPhone的鋪墊有很大的關系。

　　對于可能即將開啟的智能手表時代，Tony保持了謹慎的樂觀。他認為智能手表類產品最大的挑戰是電池技術，有電量保證后，智能手表才能為人們提供更多信息，從而起到更大的作用。他提到，手表發明之初，人們也需要不停的上發條。這看來真是個有意思的巧合。