許多公司的董事會及高管團隊期望數字化轉型能夠為公司帶來效率、創新和競爭優勢，但根據實際經驗，公司的重大行動大多充滿風險，數字化轉型也不例外。

如果人們對這些數字化誤區有所認識，也許就不那么容易被一些吹噓炒作所蠱惑，因為數字化轉型要落在實處，勢必要經歷一個艱苦的過程。

1 誤區：每家公司都要進行數字化轉型

事實：并非每一家公司、每一個流程、每一個業務模型都需要進行數字化轉型。

數字化轉型并不是簡單的一次軟件升級或供應鏈的優化。它更像是針對原本運行平穩的系統發起的一次數字化沖擊。

舉例來說，如果要對業務流程進行數字化改造，一項必要工作就是利用計算機工具對這些流程進行建模，然后在此基礎上做創新及實證模擬?？煽紤]有助于業務流程建模和商業模擬的軟件。因此，業務流程的數字化轉型第一步就是要對公司實際情況做認真評估，看能否通過數字模型來模擬流程中存在的細微差別。簡單來說就是，我們公司能把現有流程做成數字模型嗎？

許多公司實際上做不到這一點。當然這也不是什么罪過。不過這就意味著，想對所有業務流程都進行數字化改造不是輕而易舉就能做到的。

記住，任何舉措是否有成效，最終還是看市場份額、銷售業績和利潤。這說明，即使有的公司可以把精細程度很高的流程做成數字模型，但從商業角度來看，數字化轉型未必就是理想之選。（換句話說，就是做得到，不見得就賺得到）

此外，現有的制度、流程、模型、體系可能運行得還不錯，如果還要花錢、花時間去做數字化轉型，那豈不是很沒有道理？

2 誤區：數字化轉型利用的是新興技術或顛覆性技術

事實：大多短期內的轉型影響都來自“傳統”的運營技術和戰略性技術，而不是那些新興技術或所謂的“顛覆性”技術。

絕大多數的轉型影響來自已得到驗證的運營技術（網絡技術和數據庫）和戰略性技術（企業資源規劃系統或客戶關系管理系統）。根據我的經驗，轉型影響很少來自新興技術（增強現實）或所謂的“顛覆性”技術（機器學習）。

這是什么原因呢？實際上許多業務流程或商業模式已經過時。舉例來說，優步（Uber）和愛彼迎（Airbnb）一點點地取代了出租車和酒店。雖然新興技術幫助優步和愛彼迎獲得了今天的市場地位，但它們最大的成功來源于對主流網絡技術的應用，這些技術已經被消費者掌握，包括手機、移動終端上的應用，以及為快速交易、地理定位而優化的網站。

相對于剛剛出現的新技術，已經得到廣泛利用的成熟技術更容易見成效。盡管這一點顯而易見，但遭到許多公司領袖的忽視。

3 誤區：贏利的公司最有可能推出成功的數字化轉型項目

事實：如果單純從員工、股東的財富創造角度來看，一家公司運行良好，那么推動關鍵轉變的可能性其實不大。

公司在走下坡路的時候更有自我改造的積極性，原因可能只是想很快有所改變。成功的企業，特別是那些上市公司，對變革持謹慎態度也是情理之中。試想一下，有多少成功的公司在沒有市場壓力的情況下會真正改變他們的商業模式？

變革費錢耗時，拿捏不準，過程痛苦。提議變革的領導容易在內部爭斗中成為眾矢之的，當變革進展緩慢、磕磕碰碰時尤為明顯。

不要去聽那些商業暢銷書作家、管理權威和付費午餐會特邀嘉賓的傳經布道。在現實情況中，如果一家公司開始推行數字化轉型，已經習慣待在組織舒適區里的人一定是抗拒變革的。這意味著轉型努力處處受掣肘。

是的，一旦公司開始走下坡路，變革阻力可能很快消失。但是不到那一天，想要告訴人們去改變看似順暢的制度流程是非常困難的。

哪種情況下對數字化轉型的抗拒會最小？一種情況是公司的客戶和現金在大量流失，還有一種情況是初創企業手里握著大把投資人的錢可以燒。

在后一種情況下，因為公司有錢，既有實力，也有理由承擔風險，所以數字化轉型才可以推下去。

4 誤區：我們應當搶在競爭對手之前顛覆整個行業

事實：市場上的領軍企業長期以來商業模式已經固化，它們通常不會是顛覆性創新的領頭羊。

盡管市場領軍企業口頭上說要承擔起創新責任，顛覆所屬行業，但通常情況下，它們不到利潤下滑，公司股東疾呼變革時，是不會成為變革先鋒的。從歷史上看，顛覆者通常都是草根初創者，他們大膽在傳統行業下注，成功例子包括愛彼迎（酒店行業），優步和Lyft（交通運輸），亞馬遜（書店和零售），以及Netflix（娛樂）。

5 誤區：公司高管渴望數字化轉型

事實：真正希望推動公司轉型的高管為數不多，上市公司里更是少而又少。

數字化轉型需要得到上級管理層強有力的支持。誠然，數字化轉型這一概念可以一級級向上推銷，但僅僅讓上級領導接受是不夠的。數字化轉型要想取得成功，必須得到高級管理層旗幟鮮明、持續可靠的支持。

恰恰是取得上級領導的支持（而且是公開的、穩固的、長時間不動搖的支持）比想象中要難很多。許多高管對冒險變革心存疑慮，擔心這會影響到他們在公司里的地位。

還有數字化轉型工作無比繁雜，尤其是在時間要拖很長的情況下，高管面臨的挑戰也不小。正如我們之前討論的，如果現成的商業模式能持續為高管本人及公司股東創造財富，高管主動去改變現狀的愿望其實并不強。

簡而言之，在數字化轉型這件事上，高管口頭怎么說和事實上怎么做，可能存在不小差距。人們可以認為高管主要會從公司的長遠利益出發來考慮問題，但他們的實際動機要復雜得多。

6 誤區：應用數字技術，就能立竿見影

事實：轉型不會一蹴而就，而是一項持續、復雜的工程。

中國企業普遍對于投資技術抱有極大的熱情，許多人認為只要買硬件、上系統就會有立竿見影的回報。然而很快就會發現，多數企業將無法見到經營上的提升。其癥結在于：一，真正的變革不會一蹴而就；二，許多企業在實施數字化的過程中好似盲人摸象，缺乏對數字化轉型的完整思考，導致在實際應用中“零敲碎打”。

通過調研和在與客戶合作的項目中發現，中國企業對生產端，尤其生產線上的數字化建設比較重視，但比較忽視規劃和管理等方面，比如在設計方面，企業還未能充分利用數字技術推出新產品或新服務，僅有8%的企業能基于可采集用戶行為數據的智能產品終端，通過大數據分析提供創新服務。

企業一把手們必須明白，數字技術只是賦能者。數字化轉型不是企業錦上添花的工程，不能讓數字化停留在某個部門，而是要讓數字化轉型由企業最高決策者來部署和推動，使之成為企業發展共識；同時企業需要使數字化切實地貫穿整個組織和職能，從戰略、組織一直到運營各環節落地并予以執行。

7 誤區：模仿互聯網公司，就能開辟“新天地”

事實：互聯網公司不是萬金油，需要尋找屬于自己的模式。

在新經濟環境下，備受資本市場青睞的互聯網模式成了“香餑餑”，許多企業也競相模仿，拋開原有產業，努力向線上或新興業務靠攏。但互聯網模式不是萬能藥，不思考業務的根本痛點，結果會適得其反；且盲目的投資將導致低下的回報率，也將影響對主營業務的研發和技術投入。

以國內某運動品牌為例，該公司大舉發展電商平臺，投入線上多渠道，卻忽視了主營業務存在的根本問題，諸如品牌定位不清，產品陳舊；庫存管理落后，產銷不匹配等。這樣一來，反而使得線上線下渠道陷入混亂，大批分銷商流失，自亂陣腳。

對于傳統企業來說，單純地去“探索新機會”的做法并不足取。找到新動能也不能簡單等同于拋離主營業務，追趕熱潮搭建平臺。企業應采取的是開展多速度、不同層級的數字化轉型，一手抓“戰略”——運用數字化技術提高現有業務的收益；一手抓“增長”——不斷增強自身投資能力，創造新的業務，以實現可持續發展。

傳統重資產企業應以正確的姿勢讓自己變得更“輕”，比如在蘊含更多價值的軟件、設計以及服務端進行投資。在這個過程中，企業可以應用云計算、數據分析和人工智能等新技術提升生產運營效率，或尋求專業服務來整合資源、接入生態，這些都為商業變現提供了機遇。

8 誤區：變革太快，容易失去“根據地”

事實：管理混亂不是轉型的錯，相反的，轉型會提高公司的效率。

在許多人看來，轉型的過程總是混亂無序，在變革早期，企業的績效會下降，業務基本面也會受到影響。因此，不少傳統企業在戰略決策面前遲疑不決，行動緩慢。

事實恰恰相反，通過分析150多家企業中的250項重大變革。結果發現，高績效企業在實施變革舉措時，其成本管理、客戶服務水平以及效益，自始至終都在上升。優秀企業實施的變革比一般企業要高出三到五成，速度也更快。

管理不善、流程不順和各部門“各自為政”等問題是不少企業的沉疴痼疾，并不是由戰略帶來的。事實上，擁抱數字化已成為傳統企業的“必修課”，躲躲藏藏或是局部修補都不足取。

在顛覆時代，傳統企業既不應妄自尊大，也不用妄自菲薄。企業首先要認清阻礙數字化戰略成功的癥結，然后樹立長遠的戰略眼光，持續創新，數字化給予了傳統企業新的增長機遇。