日本是“世界家電王國”，擁有眾多全球知名的家電品牌：松下、索尼、日立……可以說，中國改革開放40多年來，日本家電充斥著中國的消費市場。但在日本，只要有國產商品，日本人就不會輕易購買其他國家的產品。

不過，這個看起來難以打破的鐵律，正被來自中國的企業海爾智家顛覆。

2003年，海爾品牌在日本東京銀座首次點亮廣告牌，這也是中國企業在日本點亮的第一塊廣告牌，更是中國民族品牌打開日本市場的里程碑事件。

海爾集團副總裁、海爾智家日本地區CEO杜鏡國介紹，“近20年來在日本市場上一直奮斗的目標，是為了點亮日本用戶心中的那盞燈。”因為在海爾看來，點亮廣告牌上霓虹燈的海爾品牌是一件容易的事，但是把海爾品牌這盞燈點亮日本消費者的心還是很難的一件事。

那么，從進入日本市場就被稱為“狼來了”的海爾智家，在過去20年是如何一步步點亮日本消費者心中那盞燈的呢？

在日本，海爾智家

拿下雙品牌第一

今年以來，海爾智家在日本市場的表現可圈可點。在日本，年輕人升學、畢業、換工作、搬家的高峰期一般都集中在每年12月份到第二年4月份，這個季節叫“新生活”，也是日本家電市場的傳統旺季，占了銷售市場的1/3到1/4。但受疫情的持續影響，日本用戶消費欲望走低，市場萎靡不振。

但海爾智家的表現是個例外。公開數據顯示，新生活期間海爾智家在日本雙品牌份額持續第一，單海爾品牌實現了78%的增長。

與市場表現一樣出色的，還有用戶口碑的引領。新生活期間，海爾智家曾被日本富士TV黃金時段以“疫情下實現引領的中國品牌戰略”為主題進行了介紹，吸引1500萬日本用戶在線觀看；三位日本YouTube人氣博主在視頻中推薦了海爾套系產品。

到了下半年，海爾智家旗下單品類實現持續引領。數據顯示，9月份，海爾智家旗下AQUA冷柜首次實現單品牌銷額第一，這一單品突破使第三季度海爾智家在日本雙品牌冷柜份額合計達到42%，進一步鞏固了海爾系冷柜在日本市場第一的地位。好勢頭還在繼續，到10月AQUA冷柜蟬聯日本市場第一。

很明顯，海爾智家在日本消費者心中的燈，已然點亮。

海外創牌：

在家電強林撕開口子

東京銀座，是日本最高地價的標志街區。點亮東京銀座，是立于日本家電品牌之林的標志，更是企業全球影響力的證明。海爾智家自從2003年點亮東京銀座后就從未離開，這一成績，來之不易。

日本的本土家電市場堪稱世界頂級，加上其家電產品的精細化水平、消費者的苛刻和挑剔以及當地人對國產品牌的保護意識，歐美的西門子、惠爾浦，韓國的三星、LG等眾多名牌家電在日本市場耗費10余年，卻難以創下令人滿意的成績，最終離場。在此背景下，海爾智家進軍日本市場壓力可想而知。

2001年中國加入WTO，當時國內市場一度有“狼來了”的論調，但后來中國品牌的發展故事也一再告訴世界，中國品牌同樣是“狼”。在機遇與挑戰并存的時代，所有的企業面對的都是一個“與狼共舞”的世界。

也是從這個時刻開始，中國民族品牌開始走向全球。海爾智家乘著這股“東風”，開啟了日本市場的征途。

當時作為日本市場負責人的杜鏡國清晰地記得，在2002年的1月8號，海爾智家6個集裝箱裝了三款產品，50L、90L的冰箱和4.5KG的洗衣機首次落地日本。彼時，中央電視臺新聞聯播報道的定調是：“中國自有品牌的產品打入日本市場。”

“很多外國品牌想進入日本市場，一般會通過兼并一家日本企業，再把這家企業變成‘自有品牌’”，杜鏡國向「子彈財經」說道，“但海爾在2002年進入日本市場時，是用我們自己的品牌Haier，一直都沒有變過。”

2007年，海爾與日本三洋電機共同投資成立合資公司，通過這種方式，海爾進入日本主流家電銷售渠道。直到2011年底，海爾并購三洋電機白電業務，三洋旗下的AQUA品牌也轉入海爾智家旗下。

考慮到中國海爾品牌在日本市場的發展，以及日本用戶對本土品牌的忠誠，海爾智家決議開啟雙品牌運作模式。自此，海爾智家在日本開啟了Haier主打差異化和AQUA主打高端的雙品牌運營時代。

“三洋是海爾在海外市場上第一個兼并項目，也是海爾第一個兼并世界500強的項目。這更是我們從過去走出去做市場，到走出去做經營、做兼并的第一個嘗試。”杜鏡國說道，“海爾在日本市場20年的創牌歷程中，如果沒有和三洋從競合到兼并這條路走的話，是很難取得今天這樣的成績。”

兼并三洋、實施雙品牌運營，讓海爾智家在日本實現了業績的跨越式增長。數據顯示，在完成并購8個月后，三洋實現扭虧為盈。2012年海爾在日本市場的銷售額為2011年的4.5倍。至此，海爾智家在日本站穩了腳跟。Haier、AQUA雙品牌躋身于日本一線家電品牌之列。

海爾簽署備忘錄并購

三洋電機洗衣機、冰箱等家用電器業務

此外，在產品層面，面對強勢的日本本土和國際品牌，海爾智家如何實現差異化打法？

海爾智家通過“縫隙”產品撕開了口子。剛進入日本市場時，海爾智家曾對日本洗衣機市場進行了深入調查。在日本，單身貴族占了相當大比例，單身女性用戶擁有的洗衣機容量一般在4-8kg之間，但這樣的容量往往得不到充分利用。海爾智家用了半年時間成功上市了差異化產品2.3kg容量的“個人洗衣機”。

在此之后，海爾智家持續發力社區洗，并獲得了令人矚目的成績。過去40年，投幣洗衣房行業在日本發展迅猛，如果將在家的洗滌勞動換算成價值，日本整體洗滌市場規模可達5兆日元，但目前投幣式洗衣房僅占其2%。隨著洗滌生態系統的發展和取送服務的融合，這一市場有望獲得10倍增長。

來自日本的數據顯示，目前日本國內社區洗店鋪數突破了22000家，比5年前增加了20%，而海爾智家旗下品牌日本AQUA社區洗以70%以上的市場份額穩居第一位，在商用社區洗市場搶下了日本社區洗市場的“最大蛋糕”。

多年來，海爾智家通過關注用戶需求變化，相繼推出了一系列“人無我有”的個性化產品，不僅創造了一個又一個全新的產品，更創造了新的需求，使海爾智家在贏得口碑的同時，進一步提升市場美譽度。

“今天，我們的產品升級已經不像過去單純地拿一個‘縫隙’產品去占市場的狀態，但我們所提供的任何一個產品都是共同打造市場的鏈群關系。”杜鏡國表示，“從最初的‘縫隙’小產品到現在的超大型的引領產品，海爾的產品都可以走向一流。”

成績的前提：

人單合一

海爾智家在日本市場的發展歷程史，可以視為中國品牌全球化的一部教科書。站在今天看海爾智家在日本市場的成功，除了上文所提及雙品牌戰略的奏效及差異化產品打法，更在于其堅持人單合一。

而人單合一鼓勵員工根據市場變化自主決策，根據為用戶創造的價值自己決定收入。這完全有別于日本傳統的企業管理模式。

杜鏡國分析稱，日本人的觀念和意識在人單合一模式落地的時候造成了非常大的阻力，有些傳統的觀念和理念根深蒂固，比如終身雇傭制等，想要實施人單合一是很困難的。

“首先要‘破’，破的是傳統日本員工的思維模式，比如終身雇傭制、年功序列制，還有平均主義、不鼓勵個人。其次是‘立’，海爾智家不拘一格，提拔一位年僅34歲的副部長，這在日本是難以想象的，這也成功打破了年功序列制。”

再就是薪資體系改革，據他介紹，“2009年，我們和銷售人員簽定了第一份‘人單合一契約書’，因為有獎罰制度，所以第一輪在簽署的時候，7個銷售有4人簽了，另外3個對處罰條款難以接受不簽。”杜鏡國回憶稱，“但半年后，公司業績上漲，這3個銷售一看，人單合一真好用，前頭簽契約的4位同事業績都漲了，后來他們也主動申請要簽。”

日本銷售團隊簽訂《人單合一目標經營體承諾書》

“這就可以理解，為什么即使疫情后日本進入緊急狀態的情況下，我們的銷售公司和研發公司從來沒有停下來的原因。”

在他看來，人單合一在落地時，不是理論體系去落，而是從一些點、一些方面、一些案例去突破，才能更大范圍的、更深入的落地人單合一。

結語

從點亮日本東京銀座到雙品牌第一，海爾智家從邊緣品牌成長為主流品牌的歷程，見證了海爾人單合一在日本的落地，也見證了海爾智家智慧家庭戰略在全球的推進。

早在1998年，日本月刊雜志《中央公論》一篇文章曾預言，海爾終將成為中國的松下電器，如今，這一預言已成為現實，海爾在日本市場上已成為與松下電器比肩的品牌。

今年以來，其雙品牌在日本市場連創第一，也預示著未來，海爾智家在日本市場更大的發展潛力。

審核編輯：符乾江