在三星的部分，前不久投資巨資購入了 EUV 光刻機(jī)，希望在 2017 年開始試產(chǎn) 7 納米制程，而臺積電則是透過 CEO 劉德音表態(tài)指出，7 納米制程的 SRAM 良率已經(jīng)達(dá) 30% 到 40% ，將會是業(yè)界首家通過 7 納米制程認(rèn)證的半導(dǎo)體公司。至于，過去在 14 納米制程時代，進(jìn)度落后三星及臺積電的格羅方德，雖放棄自行研發(fā) 14 納米制程技術(shù)，改轉(zhuǎn)而選擇了三星 14 納米的 FinFET 制程技術(shù)授權(quán)。不過，2014 年在收購了 IBM 的晶圓廠業(yè)務(wù)之后，格羅方德希望急起直追，在 7 納米制程上拔的頭籌。

　　據(jù)了解，格羅方德在收購 IBM 的晶圓廠業(yè)務(wù)中獲得了大量有經(jīng)驗的員工，這對推動新制程研發(fā)很有幫助。而且，2015 年 7 月份，格羅方德聯(lián)合 IBM 、三星及紐約州立大學(xué)已經(jīng)率先推出了 7 納米制程，使得格羅方德逐漸成為一股在晶圓代工業(yè)務(wù)上不可忽視的力量。日前格羅方德的CTO，高級副總經(jīng)理 Gary Patton 表示，他們的 7 納米制程進(jìn)展已經(jīng)積極的縮減了新制程的門檻距離。

　　Patton 表示，目前格羅方德在紐約州馬爾他市的晶圓廠正在量產(chǎn) 14 納米制程，這為他們開發(fā)更先進(jìn)的工藝奠定了基礎(chǔ)。而對于 7 納米制程，Patton 表示即便沒有 EUV 工藝，他們的新制程也能降低晶圓成本。按照 Patton 的預(yù)計，格羅方德的 EUV 制程預(yù)計會在 2018 年或 2019 年會少量投產(chǎn)，并且于 2020 年正式量產(chǎn)。

　　臺積電之所以成為今天偉大的公司，成功關(guān)鍵就在于人，兩年前，臺積電為了 10 奈米這非贏不可的一役，而從 24 小時不間斷生產(chǎn)，再升級提升為 24 小時不間斷研發(fā)，因而祭出了夜鷹計畫……

　　一位在臺積電工作十多年的研發(fā)小主管，先前帶領(lǐng)一個小團(tuán)隊做先進(jìn)製程。他認(rèn)為，臺積電勝出的關(guān)鍵，不在于「夜鷹計畫」，而是文化。以下即為他的自述：

　　臺積電之所以快要追上英特爾，主要在于我們的文化。臺積電兩年前為了研發(fā) 10 奈米製程，開始廣招「夜鷹」，也就是連 R&D（研發(fā)部門）都要三班制的意思。

　　這也是臺積電的強(qiáng)項，臺積電的競爭力是靠這種很強(qiáng)大的人力和時間的投資拼出來的，現(xiàn)在是把強(qiáng)項再放大，就是用比人家多做 1.5 倍、2 倍的時間來追趕。

　　以前每個員工尤其是 R&D，超時工作情況很嚴(yán)重，幾年前，董事長喊出一周工時 50 小時的目標(biāo)，而 R&D 的工作形態(tài)很難達(dá)到目標(biāo)，所以夜鷹計畫的其中一個目的，是希望讓 R&D 的工時合理化和制度化，但主要還是為了要讓 R&D 的部分工作能延續(xù)得更順暢。例如一個人今天已經(jīng)工作十幾小時，很累了，但實驗就是還沒跑完，怎麼辦？所以希望將部分工作交接給大夜班，透過接力來完成工作。

　　但坦白說，R&D 的工作就是很難交接，運(yùn)作了一年多，有改善，還是很難解決 R&D 加班情況，因為研發(fā)有不同思路、不同邏輯，會設(shè)計不同實驗，接力的人怎麼知道你白天怎麼做這些實驗？在想什麼？是有幫助，但幫助很有限。

　　而且晚上又沒有其他團(tuán)隊能溝通，所以夜鷹都盡量以守成、維持現(xiàn)狀為主，研發(fā)實驗的設(shè)計、和製程人員開會溝通等，都只能在白天進(jìn)行，白天的 R&D 還是重點。

　　我前陣子遇到一個在英特爾上班的美國人，看著臺積電的生意愈來愈好，他就問我，「你覺得臺積電和我們最大的差別是什麼？」我開玩笑說，「你們睡覺睡太多了。」這當(dāng)然是玩笑話，臺積電的成功有很多因素，但主要還是文化。

　　一樣在高壓的產(chǎn)業(yè)，英特爾是在相對放鬆的環(huán)境中做高壓的工作；但在***的臺積電，是在很高壓的環(huán)境做高壓的工作，不太可能像英特爾，工程師可以拿著電腦在咖啡廳或在戶外工作。現(xiàn)在好一點的是設(shè)計了遠(yuǎn)端監(jiān)控的系統(tǒng)，可以在家用筆電工作。

　　但是臺積電的工作環(huán)境設(shè)計得相當(dāng)封閉，轉(zhuǎn)的速度又很快，所以感覺壓力又更大。壓力主要又來自公司階層太多，有時如果是部門經(jīng)理去和副總開會，副總看完報告認(rèn)為要補(bǔ)一個資料，部門經(jīng)理會想，可能還缺什麼才導(dǎo)致資料不足，往下交代經(jīng)理，經(jīng)理再交代副理……到后來一名小小工程師就臨時要準(zhǔn)備好多數(shù)字，一句話明天要交，這是很大的壓力來源。

　　所以夜鷹的工作，有很多也是白天會議開完后交辦的工作。

　　我在臺積電待了十多年，不久前離開，現(xiàn)在從外面看，會覺得整個臺積電做的事真的很有價值；但過去在臺積電裡，雖然覺得臺積電是非常好的公司，製造和執(zhí)行力很好，但只感覺都是人力堆出來的。

　　許多年輕人進(jìn)來沒多久，感覺不太到做事的價值，卻要做這麼長工時，花這麼多精力。因為公司人太多了，每個人的工作都被細(xì)分到只做一個螺絲釘?shù)哪骋粋€部分，真正看到價值的，也許要到副總或某個職位以上，即使是 program（計畫）的頭，也只知道自己的 program，如果是對業(yè)界新聞有興趣去關(guān)注涉獵的人，可能有點感覺自己在做有價值的事，但大部分人連睡覺都沒時間了，哪有空想這麼多。員工有時會覺得自己只是在做一個很賣勞力的工作。

　　臺積電是以董事長為中心，所有人向著這個中心，很少太政治性的問題，也就比較少團(tuán)隊間的互斗，我想這也是梁孟松（臺積電研發(fā)處前資深處長，后因跳槽三星電子，而被臺積電控告侵權(quán)）會離開的原因。我曾在他底下進(jìn)行一個計畫，就我了解，他的 personality（個性）很強(qiáng)，喜歡從競爭中脫穎而出。但競爭的下場就是一個人脫穎而出后，另外的人就會退出。臺積電不喜歡用這麼強(qiáng)烈的方式競爭，也許是亞洲人的關(guān)系，希望大家一起合作成長。

　　還有，臺積電人對一件事深入了解的程度，絕對比競爭者都強(qiáng)。例如你給老板一杯水，他問你顏色為什麼黃黃的，你回答也許沾到茶葉，有人問到這裡就結(jié)束了；但臺積電的主管一定會一直問，哪裡來的茶葉？為什麼會沾到？在什麼流程沾到的？我們怎麼改善等，我們很習(xí)慣用這樣的模式研究一個問題。

　　這就是文化，你的老板會這樣 review（複審）你，你就會這樣 review 底下的人，當(dāng)然對供應(yīng)商也是，供應(yīng)商恨死我們了。我很多同學(xué)在臺積電的供應(yīng)商企業(yè)裡，都覺得臺積電的要求很嚴(yán)格，有一點在壓榨供應(yīng)商。但只要臺積電這樣的文化一直在，就有機(jī)會一直領(lǐng)先。