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　　他恨開放透明、他搶去所有聚光燈讓舞臺上只剩下他自己，可是他召喚出無數(shù)人的激情才華，用科技產(chǎn)品給宇宙留下了烙印。

　　庫克向向蘋果用戶道歉了，而且是“非常抱歉”。“在蘋果，我們竭盡全力地開發(fā)世界級產(chǎn)品，盡可能地為我們的客戶提供最棒的體驗(yàn)。我們上周發(fā)布了新的地圖服務(wù)，但是未能兌現(xiàn)我們的承諾。我們?yōu)樾碌貓D服務(wù)給客戶造成的失望感到非常抱歉，我們將竭盡全力去完善地圖服務(wù)。這樣的姿態(tài)在蘋果CEO歷史上是罕見的。

　　我們還記得兩年前當(dāng)時的蘋果CEO是怎么對待用戶對iPhone 4信號問題的嗎?

　　“我很喜歡我的iPhone 4，但是我的手一拿iPhone 4兩邊的金屬縫，(通信)信號就沒了。這不只是我的手機(jī)有問題，大家遇到的情況都一樣。有啥解決方案嗎?”2010年6月24日，一位用戶給喬布斯發(fā)了封郵件，抱怨自己剛買的iPhone 4遇到的問題。

　　“那就別那么拿手機(jī)。”兩小時以后喬布斯這樣回復(fù)郵件。

　　像這次的“地圖門”，當(dāng)年在“天線門”出現(xiàn)后，蘋果的對手們?nèi)缰Z基亞等也是群起攻之，用各種公關(guān)與營銷手段譏諷蘋果一番。喬布斯可不買這賬，在后來為此專門進(jìn)行的發(fā)布會上，喬布斯先承認(rèn)了蘋果在iPhone4天線設(shè)計(jì)上犯的錯誤，接著說：“人類的天性是，當(dāng)某些人或者某些機(jī)構(gòu)取得了真正的成功，大家就會想要把他們搞垮。”喬布斯還抨擊了《紐約時報》、彭博社等媒體對于iPhone 4天線門的報道。他認(rèn)為那些是夸大事實(shí)和嘩眾取寵。

　　這就是那個在“人格上的缺陷——自戀、異想天開、漠視他人”的家伙。

　　這個描述來自《蘋果內(nèi)幕》(Inside Apple)一書的作者Adam Lashinsky，他是《財富》雜志的高級特寫編輯。這本書于2012年年初出版。

　　不要誤解，Adam Lashinsky不是一個蘋果或喬布斯“黑”。他此書探討的核心議題是：蘋果能夠?qū)崿F(xiàn)創(chuàng)新的內(nèi)部規(guī)則與文化到底是什么?而要解答這個問題，不可避免要直面喬布斯獨(dú)特的個性與管理才能。作者認(rèn)為：喬布斯曾經(jīng)的表現(xiàn)與行事方式，事實(shí)上是對商學(xué)院無數(shù)教條的駁斥;不妨重新思考領(lǐng)導(dǎo)力。

　　馬上要來的10月5日，是喬布斯逝世一周年的日子。

　　他在創(chuàng)新方面帶給人們的震撼，讓人們長久追憶——這種感念甚至超越了科技界與商界，使喬布斯躋身到他曾經(jīng)在蘋果廣告中致敬的那群“改變了世界”的人類群星行列中。

　　虎嗅編譯出《蘋果內(nèi)幕》這本書的開頭一小部分，借著喬布斯周年忌將至的由頭，向喬布斯以及所有推動人類創(chuàng)新向前的人們再次致敬。

　　而我們也不忘了提醒：你學(xué)不了喬布斯。

　　這個世界最深刻明白這一點(diǎn)的人，可能就是庫克。所以他明智地選擇了向用戶公開道歉——以及其他種種與喬布斯截然不同的領(lǐng)導(dǎo)蘋果的方式。

　　那個渾身上下充滿毛病、在常規(guī)情境下令人厭惡、卻對產(chǎn)品與創(chuàng)新充滿洞察與激情，并且憑此讓無數(shù)有才華的人追隨他的商人，已不在了。

　　重新思考領(lǐng)導(dǎo)力

　　2011年8月24日，史蒂夫?喬布斯辭去蘋果公司首席執(zhí)行官一職的當(dāng)天，列席了公司董事會的一次會議。他當(dāng)時病得非常嚴(yán)重，已經(jīng)明白是該讓賢的時候了。這一天喬布斯被任命為公司董事會主席，為的是讓蘋果的員工、消費(fèi)者和投資人還有一些希望——喬布斯可以繼續(xù)發(fā)揮他的作用，再陪伴蘋果一段時間。

　　蘋果還有幾周就要發(fā)布最新型號的iPhone了，這一次升級將包含個人語音助手Siri。

　　負(fù)責(zé)蘋果移動設(shè)備軟件的高管Scott Forstall正在向董事會演示Siri，喬布斯打斷了他，“把手機(jī)給我看下，”喬布斯想要親自試一下這個語音助手功能。從NeXT到蘋果，都是喬布斯手下的Forstall此時猶豫了。他的顧慮不是沒有理由：Siri的優(yōu)點(diǎn)是能夠通過用戶的不斷使用，學(xué)習(xí)并且適應(yīng)機(jī)主的口語習(xí)慣。這就好像一幅棒球手套，和使用它的球員的手掌貼合。Forstall手中的這一臺只適合他本人。喬布斯眾人皆知的壞脾氣，以及宣布卸任那一天的感人氣氛，還有要在發(fā)布日期前很短的時間內(nèi)提交一款尚未完成的產(chǎn)品所帶來的壓力——考慮到種種這些原因，F(xiàn)orstall根本不想把手機(jī)給喬布斯看。“小心一點(diǎn)好，”他對一個畢生都未曾小心謹(jǐn)慎過的男人(指喬布斯)說，“它已經(jīng)被調(diào)成適合處理我的聲音了。”

　　喬布斯和往常一樣根本不接受人家對他說不。“把手機(jī)給我，”他十分堅(jiān)持，F(xiàn)orstall走到桌子對面，把手機(jī)遞給了他。“你是一個男人還是一個女人?”Siri回復(fù)：“先生，我的性別沒有被設(shè)置。”接著大伙兒都笑了，笑聲中伴隨著些許解脫。

　　對于董事會來說，Siri 的性別問題可能只是某次艱難會議上一個輕松的插曲，但是喬布斯檢查iPhone這件事無疑凸顯了Forstall的焦慮。這一幕體現(xiàn)蘋果公司之所以偉大的許多準(zhǔn)則——同樣也是與大部分公司不同的地方。一家大公司將最好的資源集中放在一款產(chǎn)品上。而該產(chǎn)品的研發(fā)是在非常保密的情況下進(jìn)行的，iPhone的功能和設(shè)計(jì)反應(yīng)出一種對細(xì)節(jié)上的關(guān)注。

　　發(fā)布會出現(xiàn)的是一位顛覆人們傳統(tǒng)印象的CEO，因?yàn)樗宫F(xiàn)出人格上的缺陷——自戀、異想天開、漠視他人——這些社會普遍認(rèn)為是缺點(diǎn)的特征。但是這些真的是缺點(diǎn)嗎?蘋果的運(yùn)作模式以及管理層運(yùn)作公司的管理方法，在這幾年成為了商學(xué)院教學(xué)的中心，人們不斷在問：蘋果的成功是不可復(fù)制的嗎?還是說蘋果的一些做法全世界的公司都應(yīng)該借鑒呢?

　　Steve

　　2007年蘋果iPhone發(fā)布，喬布斯把蘋果弄了個天翻地覆，就是為了iPhone。

　　iPhone團(tuán)隊(duì)當(dāng)時已經(jīng)十分扁平化了。分布到蘋果公司其他的各個部門，特別是麥金塔軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)，這導(dǎo)致其他一些項(xiàng)目陷入停頓。蘋果最新的操作系統(tǒng)遭到延期，因?yàn)樨?fù)責(zé)寫代碼的工程師被安排iPhone的工作。不滿的情緒在沒有被iPhone項(xiàng)目選中的員工中間彌漫滋生，因?yàn)樗麄兊?a target="_blank">電子工卡突然間不能在iPhone開發(fā)的保密區(qū)域使用了。所有蘋果的產(chǎn)品生而平等，只是有一些要更平等而已。

　　推進(jìn)iPhone工作就好像全員出動的戰(zhàn)爭動員。工程師使用殘酷的軍事術(shù)語來描述開發(fā)的不同階段，距離最后的階段就要到了：死亡行軍。

　　不是每一個CEO都能夠命令并期望他最有天分的員工在節(jié)假日也要工作，但是在每年元旦后不久舉行的蘋果大會喬布斯都會這么干。喬布斯對蘋果員工來說比生命還要重要。即使當(dāng)他行走在蘋果公司的大堂，喬布斯依舊很惹眼。當(dāng)然，他在蘋果總部的辦公室對其他人來說是一個禁區(qū)。但喬布斯經(jīng)常在蘋果總部人多的地方出現(xiàn)。各部門的員工都曾在公司餐廳看到他，通常喬布斯會和首席設(shè)計(jì)師、他的知己喬納森?艾維談話。他們會在蘋果園區(qū)撞到喬布斯，會看到他的車停在公司總部的門口。他們像大眾一樣渴望看到喬布斯的演講，這樣他們就知道公司未來發(fā)展方向是怎樣的了。喬布斯可能有一些讓人難以接近，一般不會有員工和他開會。但是他們相信，無論現(xiàn)在忙的項(xiàng)目是什么，最終都會被“史蒂夫”(Steve)看到。

　　所有的項(xiàng)目最后都由他裁決，每一件蘋果正在做的重要的事喬布斯都要經(jīng)手。

　　喬布斯的精神滲透進(jìn)了蘋果，大部分科技公司寄希望于大規(guī)模的收購來擴(kuò)張。思科、IBM、惠普和甲骨文都是最好的例子，它們都是收購機(jī)器。蘋果卻正相反，過去十年只宣布過12起并購，沒有一個的規(guī)模超過3億美元。Quattro Wireless公司高級副總裁拉斯?奧布萊特，在收購交易中重新認(rèn)識了喬布斯所扮演的角色。“非常明顯的一點(diǎn)就是喬布斯的話就是蘋果的聲音，”奧布萊特說，“我們總是以為有什么談判策略，但是蘋果員工不斷表示‘我們要去跟史蒂夫核實(shí)一下’或者‘喬布斯一定要參與進(jìn)來才行。’但是結(jié)果是每一個重要的步驟都有人向喬布斯匯報，他會給出自己的意見，定下討論的基調(diào)。”

　　和蘋果敲定一次并購之前，通常被收購公司的CEO會和喬布斯坐下談一次。談話內(nèi)容和收購的戰(zhàn)略需要關(guān)系不大，只是喬布斯要感覺一下所收購公司的人才怎么樣。“在公司里面有許多對喬布斯的個人崇拜，”以被收購方式加入蘋果的一名前雇員說到，“人們會說，‘好的，史蒂夫想要這個，史蒂夫想要那個。’這里每天都要引用許多次‘史蒂夫’。有些引用‘喬布斯’的話和討論內(nèi)容關(guān)系不大。”

　　“搞定一些事情最好的方式就是寫一封郵件在標(biāo)題里面注明是史蒂夫要求的，”一名蘋果前雇員說，“如果你看到這樣的字樣肯定會集中注意。”結(jié)果是在蘋果公司里面，喬布斯無處不在。“你可以問公司里任何一個人喬布斯想要什么，他們都能回答你，即使90%的員工從未見過喬布斯。”

　　高效自戀狂

　　喬布斯可能見識過硅谷的起伏，但是他并不總是和硅谷的陳規(guī)步調(diào)一致。他精通科技，學(xué)識淵博，但是缺少正規(guī)的工程師訓(xùn)練。他可以算是一個在家釀計(jì)算機(jī)俱樂部進(jìn)出的書呆子，還有他的朋友史蒂夫?沃茲，他是一個1970年代直升機(jī)頭男孩兒的典型。喬布斯更早熟一些：和女孩子在一起時比較有自信，一旦賺到錢就購買前衛(wèi)衣飾(之前他會每天都穿一樣的衣服)，是一個精明的且十分苛求的營銷高手和商人。他和工程師完全不同，但是他理解科技，能夠告訴工程師什么產(chǎn)品才是想要他們?yōu)橄M(fèi)者——喬布斯的消費(fèi)者——設(shè)計(jì)的。

　　當(dāng)喬布斯去世時，大部分的文章都在講他有多末與眾不同。相比較而言，外界應(yīng)該回顧一下神一般的發(fā)明家和更早時期的表演藝人，也就是托馬斯?愛迪生和沃爾特?迪士尼。喬布斯的確非同尋常，這一點(diǎn)是肯定的。但是他也是一個類型的人，心理醫(yī)生和商業(yè)導(dǎo)師邁克爾?麥考比稱之為“高效的自戀狂”。

　　2000年，麥考比在哈佛商業(yè)評論發(fā)表了一份很有見地的文章，使用弗洛伊德體系分析描述了三種他在企業(yè)中觀察到的商業(yè)管理人才。“情欲型(erotics)”渴望被愛，看重一致性，因此并不是天生的領(lǐng)袖。他們應(yīng)該被委派任務(wù)——然后好好夸獎一番。“強(qiáng)迫型(obsessives)”是教條派的員工，有辦法讓事情井然有序。一個高效的后勤負(fù)責(zé)人或者注重利潤的數(shù)據(jù)表制定者就是典型。商業(yè)史上的偉大人物們是“高效自戀型(productive narcissists)”，有遠(yuǎn)見的冒險者，有急迫的愿望想要“改變世界”。公司里的自戀者是有著超凡的魅力的領(lǐng)導(dǎo)人，他愿意采取任何手段贏得勝利，根本不關(guān)心是否會被人喜歡。

　　史蒂夫?喬布斯是高效自戀狂的一個教科書般的典型。喬布斯在未被打動的時候經(jīng)常會稱周圍人為“笨蛋”。在一場馬拉松般的會議上，他的管理人員們要一直忍受在這個“笨蛋和英雄換來換去的過山車”上。喬布斯為科技世界帶來了藝術(shù)家的視角，他的偏執(zhí)讓這家公司和中情局一樣秘密。喬布斯一手創(chuàng)建了其他人無法遇見的未來，可能這一點(diǎn)上他比上個世紀(jì)任何一個商人做的都要更好。

　　幾年來，商界的趨勢是向員工充分授權(quán)。柯林斯在他早期的經(jīng)典作品《從優(yōu)秀到卓越》中瘋狂贊美謙卑的“第五級領(lǐng)導(dǎo)者”，他們會和自己的下屬分享榮譽(yù)，并一同承擔(dān)責(zé)任。在柯林斯的職場世界中，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該是暴君，他們要善于體諒下屬。

　　喬布斯恰恰相反。他事無巨細(xì)的程度令人咋舌。一位前雇員回憶，曾經(jīng)有一次配合發(fā)布某產(chǎn)品的新版本要同時給蘋果的消費(fèi)者發(fā)郵件。在產(chǎn)品發(fā)布前，喬布斯和該員工就信件內(nèi)容的標(biāo)點(diǎn)符號問題來來回回發(fā)郵件討論。“任何產(chǎn)品的首次迭代對他來說永遠(yuǎn)不夠好，”該員工這樣說。在喬布斯權(quán)力的鼎盛時期，他親自負(fù)責(zé)市場營銷，監(jiān)督產(chǎn)品開發(fā)，涉及到每一筆并購案的談判，和蘋果的廣告代理每周會面。在病魔拖垮他之前，喬布斯是唯一在公開發(fā)布會里面有戲份的蘋果高管，不管是產(chǎn)品發(fā)布還是主題演講，喬布斯是最重要的——有時是唯一的——蘋果發(fā)言人。

　　90年代末和2000年初期在蘋果就職的資深軟件管理人員阿瓦德斯?特凡尼安回憶，2004年他在公開場合談?wù)摿薓ac操作系統(tǒng)的預(yù)期升級周期。在他看來，自己說的話并無爭議。他甚至沒有確認(rèn)已經(jīng)為人所熟知的一點(diǎn)，那就是此次升級在時間上將會比之前的版本稍長。“喬布斯打來電話嚴(yán)厲批評我，”特凡尼安回憶說，“他說‘你為什么要講那些話?我們現(xiàn)在沒有新聞可以報了;你不應(yīng)該說那些事情的。’”特凡尼安并沒有在公開場合講太多，況且他還是一個蘋果公司的高級管理人員。后來他再也不做類似的事情了，這就是喬布斯想要的。

　　搶去所有聚光燈的焦點(diǎn)會引人憤恨，但也是喬布斯這種類型領(lǐng)導(dǎo)者的特征。

　　斯坦福大學(xué)商科教授羅伯特?桑頓在他的《規(guī)定不許犯渾》(The No Asshole Rule)一書中稱喬布斯為“一件展品”——在書第六章“混蛋的優(yōu)點(diǎn)”那部分——桑頓說這是一個他不想寫的章節(jié)：“有時候他的全名看起來就是‘史蒂夫?喬布斯，那個混蛋。’我把‘史蒂夫?喬布斯’和‘混蛋’放在谷歌里搜索能得到89400個結(jié)果。”

　　玩笑開完，桑頓接著談到了麥考比使用的弗洛伊德分析，可能該論點(diǎn)忽略了“充分授權(quán)”理念的擁護(hù)者所一直宣揚(yáng)的那種品質(zhì)，在今天這是一種可以接受的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模式。喬布斯可能是一個混蛋，但是他是一個有貢獻(xiàn)的混蛋。桑頓這樣寫到，曾經(jīng)為喬布斯工作過的人表示，

　　他是所見過的人中最有想象力、最堅(jiān)定果斷、最有說服力的。他們承認(rèn)，喬布斯會激發(fā)出員工們令人震驚的努力和創(chuàng)造力。這都說明——雖然喬布斯的壞脾氣和惡語相向讓周圍的人抓狂，趕走了許多人——這些人是喬布斯成功的重要因素，特別是在喬布斯對完美的追求和為了制造美好事物而不懈努力這一點(diǎn)上。即使是那些最鄙視喬布斯的人也會問我，“那么，喬布斯是不是證明了一些混蛋還是有價值的呢?”

　　喬布斯和蘋果一樣喜歡在很小的事情上堅(jiān)持。邁克爾?莫里茨在他有關(guān)蘋果公司早期的重要著作《小王國》(The Little Kingdom)中，描述了喬布斯為了讓事情按照自己的方式進(jìn)行會下多大的功夫。“IBM的銷售員交付了一臺藍(lán)色電子打字機(jī)，顏色并不是他之前想要的那種，喬布斯暴怒了，”1984年莫里茨這樣寫道。“電話公司沒有給喬布斯安裝他想要的乳白色電話，喬布斯不斷投訴直到他們換了一臺。”在蘋果早期，喬布斯和最小的商販都要討價還價，態(tài)度蠻橫。“喬布斯很憎惡他們，”早期蘋果公司的會計(jì)加里?馬丁對莫里茨說，“他一定要拿到最低的價格。喬布斯會給他們打電話說，‘還不夠。你還要再便宜些。’我們當(dāng)時就問，‘你怎么能這樣對待另一個人?’”

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　　喬布斯任CEO期間的決策在未來幾年對于蘋果依舊有影響，因?yàn)樗麑⒆约旱奶刭|(zhì)徹底灌輸進(jìn)了蘋果公司。他不愿依照他人的約束行為，這給了蘋果雇員們與商業(yè)伙伴共事時忽視規(guī)則的某種“許可”。

　　事事苛求的文化

　　自戀狂是肯定的了，喬布斯還有強(qiáng)迫癥，同時他要手下人像自己一樣對細(xì)節(jié)著迷。的確，喬布斯要求事情按他的方式來進(jìn)行——他不斷去確認(rèn)自己的意見得到灌輸——這滋生了蘋果的著迷文化。“蘋果的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)讓這家公司業(yè)務(wù)興旺，”蘋果前產(chǎn)品營銷經(jīng)理邁克兒?海利說。“我們有一個遠(yuǎn)見卓識的領(lǐng)導(dǎo)者，他信任的人能讓他的愿景成為現(xiàn)實(shí)。喬布斯自始至終都確保所有地方都符合他的想象。他會檢查哪怕是最小的細(xì)節(jié)。你就是這樣得到鍛煉的。”

　　喬布斯任CEO期間的決策在未來幾年對于蘋果依舊有影響，因?yàn)樗麑⒆约旱奶刭|(zhì)徹底灌輸進(jìn)了蘋果公司。他不愿依照他人的約束行為，這給了蘋果雇員們與商業(yè)伙伴共事時忽視規(guī)則的某種“許可”。喬布斯對待下屬的惡劣態(tài)度讓蘋果出現(xiàn)了這樣一種企業(yè)文化——令人感到恐懼的嚴(yán)厲、欺負(fù)人、事事苛求。在喬布斯的風(fēng)格主導(dǎo)下，恐懼和威脅主導(dǎo)的文化在公司生根發(fā)芽。如果自戀的領(lǐng)導(dǎo)者不關(guān)心是否被愛戴，只是想要冒極大的風(fēng)險去贏得利益的時候，他的下屬也會這樣做。““表現(xiàn)優(yōu)異的團(tuán)隊(duì)之間應(yīng)該互相競爭”一位和許多蘋果高管有聯(lián)系的人這樣總結(jié)蘋果的文化。“如果你不能很激進(jìn)地維護(hù)自己的立場，那么就得不到平等的交換。這是從蘋果頂層開始的，現(xiàn)在是公司文化的一部分。 一個逆潮流的公司

　　蘋果很清楚，它的粉絲和競爭對手都把它看作是一個矛盾的混合體，這家公司的運(yùn)作方式與長久以來公認(rèn)的管理思路完全不同。好像蘋果根本不理會商學(xué)院教授的課程，實(shí)際上也是如此。

　　商界普遍的趨勢是開放透明，蘋果在這個背景下逆勢而行。員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)得不到充分授權(quán)，只能在一個很窄的職責(zé)范圍內(nèi)工作。喬布斯在2005年斯坦福畢業(yè)典禮上的著名演講鼓勵說不要“讓來自其他人的觀點(diǎn)淹沒來自你內(nèi)心的聲音、雄心和直覺”。但是蘋果的雇員要聽從命令，而不是提出意見。商學(xué)院一直在教授說好的管理者要去做出委任。但是蘋果的CEO凡事必躬親，從批準(zhǔn)每一個公司廣告到?jīng)Q定誰能參加誰不能參加某一個保密會議。

　　蘋果對于現(xiàn)代管理中崇尚效率的準(zhǔn)則同樣嗤之以鼻：在利潤為王的時代，蘋果的季度收益數(shù)據(jù)對業(yè)內(nèi)其他公開上市的公司來說具有舉足輕重的意義，但蘋果經(jīng)常不會去獲得最大的預(yù)期收益。實(shí)際上蘋果對華爾街的興趣不高，往好處說是一個刺激因素，往壞處說這是一個有必要存在的惡魔。蘋果的目標(biāo)是保持創(chuàng)業(yè)公司的活力，而那些曾經(jīng)敏捷的科技公司(此刻筆者想到了微軟、雅虎、美國在線還有思科)卻發(fā)現(xiàn)組織僵化伴隨增長而來，不可避免。

　　在大批公司競相登上財富雜志最佳辦公環(huán)境排行榜的時代，蘋果相比較之下并不是一個工作起來很舒服的地方。(蘋果干脆放棄去競爭，選擇不申請上榜。)谷歌的工作環(huán)境讓大眾十分羨慕。嘿，我能穿睡衣上班，吃燕麥早餐，和其他工程師比賽踏板車——呼咻～!但很少有人知道蘋果公司在做什么，只有高管們做產(chǎn)品發(fā)布的時候才能通過鏡頭看到蘋果的人，而且還是預(yù)先編排過很多次的。

　　蘋果想要達(dá)到的就是這種效果。在蘋果看來，其運(yùn)作模式究竟是怎樣發(fā)揮效果的絕對不能說。私底下，高管們將這種策略看作是蘋果“秘密沙司”的配方。長期以來擔(dān)任公司首席運(yùn)營官的蒂姆?庫克在2011年8月被任命為CEO，也就是喬布斯去世前六個星期。蒂姆?庫克在談到蘋果的保密措施時曾經(jīng)公開表示“那是蘋果公司魔法的一部分，”當(dāng)時一位華爾街的分析師請他評述一下蘋果的計(jì)劃流程，“我不想讓任何人知道我們的魔法，因?yàn)槲也幌肴魏稳四７挛覀儭！?/p>

　　對于蘋果的產(chǎn)品來說，沒有人了解蘋果是如何制造和開展市場營銷的，全世界的人都喜歡甚至崇拜著蘋果。通過理解在蘋果工作的真實(shí)過程能夠抓住這個問題的核心：蘋果的領(lǐng)導(dǎo)者是如何起作用的，蘋果讓科技團(tuán)隊(duì)互相之間產(chǎn)生競爭的方式，還有其對待職業(yè)生涯發(fā)展——或者說就根本沒有——的方式方法。許多蘋果中層員工幾年都沒有升過職——又是一個不同之處(商界的普遍現(xiàn)象是員工晉升)——只有一小部分得到信賴的高管助理得到提拔，成為下一代的公司領(lǐng)袖。

　　了解蘋果公司是怎樣運(yùn)作的，就是要理解一點(diǎn)：有關(guān)CEO應(yīng)該做什么的問題，喬布斯風(fēng)格是怎樣對傳統(tǒng)觀點(diǎn)進(jìn)行反駁的。

　　小結(jié)

　　喬布斯比任何人都能夠看到科技產(chǎn)業(yè)的未來。四年后，蘋果完成了第一代iPhone和拿在他手中的最新型號，喬布斯竭力控制自己不去問Siri一個現(xiàn)實(shí)問題，他知道這是一個雖然超越了人工智能水平所及但是至關(guān)重要的問題：如果沒有我，蘋果會成為一個怎樣的公司呢?

　　iPhone開發(fā)上的死亡行軍是蘋果最喜歡玩的一招，重要的資源全部被配置到一個CEO關(guān)心的產(chǎn)品上，分分鐘都很慘烈。會不會有另外一家年銷售額108美元的公司在同樣緊迫的時間內(nèi)取得相同的壯舉呢?可能不會，除非你的CEO堅(jiān)信他能改變世界，他的公司會“在宇宙中留下一個烙印”。

　　PS：一年前，當(dāng)喬布斯逝世的消息傳來，你在做什么呢?人生中總有許多重大事件與瞬間會給你生活留下一點(diǎn)凹痕，事后你仍會追念。喬布斯離世的消息，是那個凹痕之一嗎?歡迎在評論中留下你的記憶。