電動化、智能化與互聯化已成為未來汽車的趨勢，這一切都離不開互聯網技術的儲備。然而，僅僅造出一輛有互聯網基因的車遠遠不夠，如何利用大數據滿足使用者體驗和上下游的利益更為關鍵。

　　汽車行業與互聯網的聯系更多體現在場景應用上。隨著移動互聯網技術的發展與普及，各種基于汽車生活場景的應用和創新不斷出現，在疊加互聯網優勢與連鎖的傳統優勢等領域機會凸顯。二手車、保險類、洗車類、養護類、配件類、物流類、出行類等互聯網模式不斷涌現，雖然時有退出者，但仍有各種資本紛紛涌入。

　　如今，汽車產業政策頻出，行業規范與自主品牌做大做強的機會窗口再次出現。同時，外來的創新沖動如樂視超級汽車、阿里汽車等的出現，再加上國家供給側改革的決心，使中國汽車產業面臨新的轉折期，不僅有傳統汽車與新能源汽車并存、傳統汽車制造商和互聯網技術公司的競爭與融合，也不僅是上中下游的研發設計供應鏈，還有基于工業4.0的智能制造環節，更有營銷體系效率的創新與變革。

　　傳統汽車營銷業態和模式面臨四大不確定性

　　我國汽車產業已進入中低速增長時期，汽車經銷渠道也從瘋狂發展轉向理性回報，從以買賣為主轉向價值鏈營銷，從單純關注汽車產品轉向關注客戶滿意與再購買的客戶經營策略。同時，O2O熱潮使原有的汽車營銷模式和體系面臨前所未有的沖擊。在這種形勢下，原有的由汽車廠家主導的業態和模式所隱藏的矛盾便凸顯出來，廠、商關系需重新定位。經銷商和消費者如何由買賣的弱關系轉向強關系，渠道經銷商如何使資源充分整合，讓利益最大化、品牌溢價，實現可持續經營，已成為行業關注的新問題。

　　1、博弈關系不確定性：持續發展規劃和戰略方向。

　　受限于品牌授權店的經營模式，作為獨立投資者的經銷商難以長遠地規劃自身業務方向，只能在品牌規范和運營要求的框架內開展業務。目前，消費者的需求沒有完全得到釋放，還有很多新業務尚未開展，所以規劃未來企業方向成為投資者的首要任務。

　　作為集團化經銷商，固守新車銷售利潤，一味依靠整車廠提供的業務已無法實現持續發展，必須立足企業長遠發展，規劃戰略方向，盡快補位，占領區域市場的需求制高點。比如，商用車經銷商可通過實施物流解決方案等，減少庫存壓力；乘用車經銷商可通過洞察客戶需求，利用客戶對品牌的信任度，培育社區養護中心、開展車輛定制化改裝等業務，或結合汽車文化和相關業務的需求，形成有特色的商業地產等。

　　2、經銷商內部關系不確定性：人力資源發展與組織效能。

　　一線員工流失率超過50%，經理人員流失率超過30%，這是一家看起來品牌美譽度較高的合資企業對其2015年全網絡調查后得出的結論。

　　由于歷史原因，4S店在管理上嚴重依賴品牌運營方，經營相對粗放，缺乏清晰的崗位職責和能力評價，同時崗位設置不盡合理，使優秀員工和管理者晉升空間有限。同時，4S店的分布增大了管理幅度，集團化經銷商面臨專業管理人才匱乏和成本增加的難題，加大了一線負擔和考核的難度。

　　3、成本控制不確定性：盈利能力凸顯短板，盈利結構轉型嚴峻。

　　分析2014年的年報可發現，上市經銷商的平均凈利潤僅在1.3%左右。如果經銷商實現銷量目標完全基于市場的自然增長，那么一旦市場下滑，只能通過大規模促銷來完成任務，即便這樣利潤率也難以保證。當一個新的細分市場成為“紅海”后，盈利能力已不僅僅體現在廠家的返利和銷量的多少上，有的車型即使一年賣出近20萬輛，經銷商仍然只能依靠廠家的年終補貼勉強盈利。建店時間早的經銷商，還能借助于客戶資源及相對較低的建店成本，在維修服務上保持優勢；而對于新建的店面而言，維修技術、專業技工、客戶黏度等都需要積累，盈利能力極大地考驗企業的精益管理和運營能力。

　　4、創新模式的不確定性：品牌溢價能力不強、創新失控。

　　如今，品牌運營方越來越多地把經銷商稱為“合作伙伴”，希望經銷商集團能利用區域資源更好地拓展品牌影響力和客戶服務能力。這對于經銷商集團擴大品牌銷售的溢價能力是個利好。然而，雖然經銷商集團每年在區域內花費大量廣告或市場推廣費用，但卻很少評價自身的品牌健康度，因此難以預測自身的溢價能力和汽車廠家推出的各種增值業務的創新能力。這樣就無法最大限度地實現經銷商集團的區域客戶資源和區域影響力，各種創新實踐也難以形成有效模式。一旦品牌運營方需要擴大該地區的市場份額，經銷商集團能貢獻的只有資金和渠道，自有品牌的經營缺乏品牌影響力，盈利能力堪憂。

　　四大戰略助推經銷商轉型升級

　　雖然面臨種種不確定性，但波動不一定是壞事。面對“野蠻人”的沖擊，互聯網助力行業轉型的時機已經來到。隨著我國經濟進入新常態，經銷企業必須由規模化的粗放式發展向精益增效型轉變，尋找發展的新動能，即效率持續提升和基于體系化競爭力的生態圈融合。

　　去庫存、去產能、去杠桿、降成本、補短板這五大中國經濟結構化調整的任務同樣適用于汽車行業。高庫存是造成價格競爭、影響客戶體驗和企業盈利的重要因素，其源頭是不合理的目標設計和過高的產能；高產能源于汽車廠家對中國車市的誤判，清除過剩產能方能創新經營思路；降成本要求企業運用新技術，用更精益的思維和方法做事；補短板就是讓企業彌補業態、價值鏈或競爭力的不足，具備可持續發展能力。

　　轉型不是轉行。筆者認為，理性、共贏、回歸本質、重構生態圈是中國汽車流通行業轉型升級的關鍵詞。以下四種戰略的實施，將關系到渠道經銷商未來的競爭力和市場地位。

　　1、成本領先戰略。

　　2、梳理核心資源，明確以客戶資源經營為根本的持續發展戰略。

　　作為品牌代理商的經銷商集團，應定位于區域4S店的運營商，即包括以零售為核心的新車銷售、保險金融產品銷售等零售業態，以客戶服務為核心的維修服務業態，以車間一次性修復率為核心的生產業態，這三種業態構成了經銷商集團的核心業務模式。客戶資源作為大數據時代的核心載體，是識別集團價值、整合集團優勢的首要資源。

　　對于經銷商集團來說，其發展必須基于客戶資源最大化的戰略決策，優化內部流程、有效管理銷量目標、完善展廳或店面管理、理順客戶關系并提升客戶滿意度，從而提升內部運營效率，實現持續增長。

　　3、組織變革，形成基于價值實現能力的全員績效機制。

　　通過對全國1800多家經銷商的調查，我們發現總經理的崗位勝任率只有57%，市場經理的崗位勝任率只有33.9%，近75%的員工對公司管理層的能力不滿意。如果關鍵崗位的員工能力不提升，經營質量就難以持續提高，長期盈利也會面臨困難。每家4S店都有關鍵的業務流程和業務環節，只有將其識別出來，并形成工作習慣并配合考核，使人員收入和職責相匹配，才能提高運營效率，使用人成本合理化。

　　4、輕資產運營，高效的體系化+生態圈競爭力。

　　回歸到經銷商運營本質，一是成本，二是客戶。要想降低不必要的組織層級，減少不必要的崗位，避免不產生價值的流程環節，讓每個崗位直接服務于創造價值的環節，輕資產運營是必經之路。

　　目前我國的經銷商集團和獨立4S店在實現目標任務的方法上，多是依照品牌運營方的任務進行分解，缺乏自身數據的積累與科學的計算。對于經銷商來說，沒有工具保證的內部流程和能力管理，無法可視化也無法保障盈利的可控化。在國內再購客戶比例不斷提升的今天，利用專業手段和信息技術，形成客戶與集團化經銷商多品牌黏度，就可以實現客戶在集團內的轉換，提升成交效率，提高客戶忠誠度。

　　汽車營銷體系的移動互聯技術趨勢

　　汽車經銷商的傳統業務正被汽車電商和后市場玩家蠶食鯨吞，要想在競爭中脫穎而出，經銷商必須利用新技術，有效地把自身擁有的場地、設備、技術、客戶、人員、管理等資源儲備轉化成核心競爭力，形成基于客戶價值的共享生態圈。

　　雖然汽車廠家在經銷管理系統（含DMS、CRM等）上投資近千億元，但經銷商之間、品牌之間、區域之間等仍缺乏有效數據。同時，經銷一線的工作仍使用原始狀態的表格和卡片，既費時又費力。

　　在2015年股權投資市場份額中，企業級服務（B2B）占15.4%，O2O只占11.2%。這說明，企業才是真正有分量的客戶群體。我國3萬余家汽車經銷商、1萬余家二手車線下服務商，以及近3.5萬家后市場的商家，都將是未來企業級服務的對象。

　　中國汽車經銷渠道有近800億元的企業級服務規模，但現在尚處于起步階段，主要有以下四種模式：一是互聯網技術團隊借鑒其他領域經驗，在汽車企業級領域試水；二是汽車媒體出身人士依靠媒體廣告特點試圖復制汽車之家的成功；三是垂直網站或BAT的汽車事業部基于資源，開發終端產品試水；四是原來的汽車行業營銷解決方案公司或內容提供商等，轉型為企業提供移動互聯產品服務。

　　筆者認為，模式四+模式三更容易成功，因為模式四可與B端客戶建立強關系，模式三可提供技術和運營資源保證，幫助客戶提高效率，實現盈利增長。如Autodealer利用SaaS（軟件運營）服務+內容解決方案，在美國占主導地位。

　　企業級的服務主要分為核心技術驅動（云計算、云安全等）、核心能力輸出（如SaaS和在線的工具服務）和圍繞企業運營的閉環產品（如辦公OA、移動CRM釘釘等）。有核心技術的公司及對行業深刻理解的內容公司，將會是下一輪勝出者。

　　車主的全生命周期管理涉及不同場景，有信息咨詢端、成交端、二手車端、維護保養端、金融保險增值端、日常生活社交端等，每個場景都是巨大的市場。比如，信息咨詢端誕生了易車和汽車之家，二手車端涌現出如優信拍、車易拍、瓜子、好車無憂、車值網等不同模式，店面運營效率提升有易脈車等，模式的成功需要有核心競爭力，而不僅僅是在應用端的粗放式發展。同時，新的智能硬件產品、車聯網模式及大數據分析如何整合到平臺上，使消費者體驗最大化，都是未來的熱點。

　　此外，關注經銷渠道的高質量服務和生命周期也非常重要。移動互聯網的去中間化、去中心化，會在一定程度上改變營銷業態和模式，如零配件供應鏈逐漸開放、維修業態逐漸多品牌維修化和連鎖化。對于經銷商來說，需要通過提高運營效率、優化人員和組織成本、降低營銷費用，更好地為消費者服務。

　　移動互聯網產品可幫助經銷商在組織變革、成本優化、輕資產運營方面實現價值。一是使渠道經銷商實現精益化經營，降低從集客到客戶跟進再到訂單的全過程工作量，使管理成本最小化；二是減少不必要的流程、優化崗位人員數量；三是降低集客成本、合理庫存定價；四是經銷商可享受到客戶全生命周期的價值，尤其是在一個區域有不同品牌店同時開展多業態經營的集團，可把客戶的首購、再購、換購、置換及金融等增值服務在一個閉環的生態中完成，既能改善客戶體驗，又能增加盈利環節；五是有助于汽車廠家在大規模生產的同時進行定制化需求；六是利用移動互聯技術構建經銷集團的風險管控體系。

　　在共享和生態圈的理念下，未來汽車廠家將會與經銷商及第三方專業平臺共同搭建消費者選車、買車、養車、用車、換車等場景，對接各種入口，實現產品和客戶的全生命周期營銷，使廠、商合作關系更穩固，并降低營銷成本，加快市場響應速度，提高決策效率。