電子發燒友App
近日，地平線創始人兼CEO余凱接受了「甲子光年」的專訪，在這場與甲小姐的深度對話中，我們將看到余凱對于公司戰略、組織策略、決策思想等方面的思考。
B輪融資6億美元，估值達30億美元，人員從400人擴展到近1000人……過去一年，成立快4年的地平線沒有放慢速度。
作為這家人工智能公司的掌舵人，余凱卻經歷了“蛻皮式”的變化：留起了胡子，讀起了禪——創業，讓這位曾領銜百度深度學習研究院的明星創業者不得不在43歲的年紀“打碎自我，再次進化”。
逼迫余凱和地平線不斷蛻變的，是當前新興科技商業落地的艱難：
2000年前后的中國公司還可以復制美國模式，現在的中國創新卻已深入無人區。
對于一家最早喊出渴望成為人工智能時代的“Intel Inside”的創業公司而言，你必須在戰略上做出選擇：是垂直整合？還是平臺賦能？
曾試圖靠近閉環，討論過做設備、做項目、做解決方案的地平線后來發現，目前二者只能選一。
在去年下半年經歷了六個月的戰略摸索后，地平線做出了選擇——“AI on Horizon”，聚焦做芯片解決方案，只做平臺賦能，不做垂直整合。
這意味著地平線要開始對部分客戶和收入說不；以更長的蟄伏，交換未來的大規模增長。
這同時意味著你必須打造一支能穿越無人區的團隊。
“任何有巨大護城河的商業模式，一定要把組織做得比較好。”余凱說。
這位本來性格溫和的科學家，正拋卻已有人設，開始變得決絕、嚴厲，會反人性地去挑戰員工、去要求極限。
他過去認為“成就人”是好的領導方式，現在回過頭看“挺傻”?！罢嬲删鸵粋€人，必須在深層次做，而不是在表面做。如果一個組織總順著人性，會變得泯然眾人。”
我問余凱：如果有一天地平線做不下去，最可能的原因是什么？
“肯定是領導者出了問題，這是唯一的原因?！崩潇o而干脆。
那么，這家公司將被“碎了一遍又黏上”的余凱帶往何處？
在「甲子光年」這篇對話里，余凱格外坦誠地談了戰略調整、組織淬煉、心力來源、反共識的決策，及構成這一切的底層思考方式。
對比一年半前我與余凱對話的情形，他正變得越來越收斂，越來越清晰，越來越通透。
這次對話中，他不下10次提到了“敬畏之心”，不下5次提到了“對立統一”。
他說：“孤注一擲可能不成功，但不孤注一擲根本不可能成功。”
對話余凱
談戰略：“打碎自我，自我進化”
甲小姐：你的同事和我說，你去年經歷了很大蛻變。你在內部指揮部會議上提出兩個詞，“打碎自我、自我進化”，他說這件事你說了半年。
余凱：去年我們大概花了六個月梳理戰略。
甲小姐：“打碎自我”，是意識到什么問題了嗎？
余凱：意識到過去很多想當然的，現在看并非如此。
最終有兩種商業模式，一種是垂直整合，做最終交付方案；一種是做中間某個環節。以前我們覺得應該盡量靠近閉環，曾經討論過做設備、做項目、做解決方案。我們現在把那些都砍掉，就聚焦做芯片解決方案。
甲小姐：這個結論是怎么得出的？
余凱：如果你又做平臺，又在每個領域做垂直整合，AI芯片上面有軟件、方案商、產品商、集成商，你的業務就變成“九宮格”了——你在每個格子上投入的兵力一定不夠，不足以在那個格子里成為市場最好的。
所以垂直整合模式和做平臺賦能模式，一定只能二選一。
我們現在回歸樸素，就是做人工智能時代的Intel Inside，我們自己的戰略叫“AI on Horizon，Journey Together”。希望合作伙伴能夠踩著我們往上走，我們愿意被墊下來，做基礎的賦能者。地平線有個說法，我們“只造武器不打仗”。
甲小姐：這么思考，是因為這個生態的復雜性超出最初的想象？
余凱：說老實話，如果在2015年公司創立時知道做芯片這么難，我都不知道自己會不會出發。
今天很多公司突然沖出來做芯片，可很少有誰把這件事真的想透了。我們2015年7月天使輪拿到了千萬美金級融資，覺得錢多得花不完；現在我們融了幾億美金，都覺得錢不夠用，反而更加有敬畏之心。
所以我們必須做難且正確的事，明確邊界，聚焦核心，賦能我們的合作伙伴，他們成功我們才成功，而不是自己沖向最終需求方。
甲小姐：把項目制單子砍掉，會影響收入嗎？
余凱： 其實項目制的效率特別低，不具備可復制性。
甲小姐：它可以帶來合同。
余凱：但你交付不了。大包大攬其實什么也抓不住，真正的“放”才是“抓住”。
甲小姐：聚焦芯片解決方案，會使得你的企業發展周期拉得更長嗎？
余凱：做平臺的確會慢，你和終端客戶的需求之間如果沒有合作伙伴幫你把閉環做好怎么辦？但我們思考的結論是，那就“待著”——靜待風來。
甲小姐：用時間解決這個問題？
余凱：對。我們公司的文化價值觀里，有一條叫“耐得寂寞”，我們堅持長期主義。
一款車規級芯片，從立項到量產要五到七年，你要做這個生意，就要在認知層面想清楚。如果大家覺得這玩意就是party，熱熱鬧鬧干一場，那不要來干這件事。
甲小姐：可你是一家創業公司，你的資源和時間是有限的。
余凱：如果貿然出擊，你的資源消耗更大，你可能死得更快。
甲小姐：你會為了商業化做妥協嗎？
余凱：不會。
甲小姐：你定年度目標的時候，收入是一個目標嗎？
余凱：是一個考核指標。但我們更核心的考核是芯片出貨量，就像以前拉用戶一樣。
甲小姐：很難想象一家戰略上干凈利落不做妥協的公司，能同時保持收入的強勁增長。你難道不需要向市場證明每年收入的進步？
余凱：我不是不需要證明，而是不著急證明。
AI芯片這件事，需要堅持長期主義，短平快的生意是沒有護城河的。
另一方面，從我們2017年12月發布第一款芯片以來，業務增長非常強勁。AIoT和智能駕駛兩個市場，對AI芯片的需求在2018年開始啟動，我們認為這是未來5-15年的持續增長。去年我們收入增長了8倍。
最重要的是，我們追求護城河和業務的同步成長。我們發現，其實你越聚焦，有時候慢就是快。
甲小姐：解釋一下“慢就是快”。
余凱：你越聚焦平臺賦能，你做的事越標準化，越能有大規模增長；而且當你不做集成項目，你的朋友會變多，反而容易形成規模效應。
甲小姐：如果客戶需求和你的戰略沖突怎么辦？客戶喜歡你端到端定制化解決所有問題。
余凱：有可能對客戶說不是當前條件下最好的成就客戶的方式。
甲小姐：為什么？
余凱：第一，你的組織核心能力能不能提供定制化服務？你不能瞎承諾，誠實很重要；第二，最好的服務客戶的方式是堅持自己的主線。什么叫主線？在一個方向每天提高1%，一年就提高37倍。
如果你不做烏龜做兔子，每天朝不同方向跳動，你不可能在一個方向長足進步。戰略就是取和舍，首先是舍。
甲小姐：否則你即便短期滿足了客戶，也會在長期丟掉它？
余凱：你會丟掉更多客戶，也會丟掉服務客戶的最好方式。
甲小姐：現在地平線什么職級的人有權對客戶say no？
余凱：最前線的產品經理就可以對客戶說不，但必須說明原因并且最好提供替代方案。
甲小姐：你們現在的組織結構是怎樣的？
余凱：一個技術平臺，兩條產品線。產品線一個叫Auto（智能駕駛），一個叫AIoT（智能物聯網）。
余凱：自動駕駛芯片比正常芯片的開發周期長一倍以上，是件極為考驗耐力的事；AIoT方面，視頻計算是一個核心需求，起來的速度肯定比汽車智能化更快。
甲小姐：所以場景方面你兩條腿一起跑？
余凱：對。想讓企業有未來，前提是你得有今天——看見錦州要打，塔山你也得干。
甲小姐：現在很多AI初創公司為了做大收入都在做垂直整合，你們的平臺戰略和巨頭比較像。
余凱：巨頭也不一定能走通這條路。做平臺賦能，首先你要有核心能力，足夠對別人有價值，這是第一，但還不夠；第二，你得有足夠寬的護城河。
現在很多人承認以AI算法做平臺賦能的生意不存在，護城河太窄，他們想提高護城河只能垂直整合，把越來越多環節放在自己兜里來做。這樣短期能讓日子好過，但馬上就日子難過了——怎么擴張？做第二個項目還得重復造輪子。
即便互聯網巨頭，往線下生意走，也要思考什么是自己的核心價值和護城河，要不然也挺難做的。
甲小姐：你們的估值已經有30億美金了，你覺不覺得這個估值挺嚇人的？
余凱：地平線完全值得這個估值。我們沒做虛頭巴腦的事，是實實在在地賣貨，又不是做無法復制的項目。
甲小姐：這個估值對標了誰？
余凱：Mobileye和Nvidia。當然，很多方面也不太一樣。
甲小姐：所以你認為你們繼續在一級市場增長估值還有巨大的空間。
余凱：地平線肯定是奔著千億美金去的。當然我們要耐得寂寞，這可能是15年以后。
甲小姐：你之前說地平線“10年小成，20年大成”，小成大成的標志是什么？
余凱：小成是成為AI芯片領域的No.1，大成是成為整個人類社會在機器人時代平臺級的賦能者。
甲小姐：說回“打碎自我”，這是個挺重的詞。為什么不是“優化”，而是“打碎”？
余凱：說實話，現在的創新，可能比2000年還難。那時中國企業可以復制美國模式，今天中國創新已經進入“無人區”。有的人覺得自己很牛別人都傻，但這種情況往往自己最傻；有的人覺得別人都牛唯獨自己傻，就沒有突破的勇氣了。
有的時候，你必須得在某件事上孤注一擲——孤注一擲可能不成功，但不孤注一擲根本不可能成功。
談組織：“外力的牽引”
甲小姐：你的戰略在未來會變嗎？
余凱：戰略是滾動迭代的。我們每季度都會更新看看哪些基礎假設發生了變化。
甲小姐：可能涉及調整的是什么？
余凱：新變量發生時一定要思考。比如我們最近在思考，5G是新變量，邊緣計算會不會受影響？
甲小姐：5G對邊緣計算的影響是正向還是負向？
余凱：5G有點反常識。照理說，5G時代更多數據更容易傳到云端，似乎對做端的智能的影響是負向的。但后來我們發現，5G到來，接入網絡的物理節點會更多，但主干道的通信帶寬并不增加，更多計算還發生在邊緣，對我們反而是正向促進作用。
甲小姐：從這個角度講，今天的地平線，哪方面確定想清楚了，哪方面會讓子彈多飛一會兒？
余凱：在幾十個關鍵決策方面我們想清楚了。比如剛才講的戰線問題，做不做垂直整合的問題，在芯片計算中做具體哪些任務的問題。
但未來終歸是不可知的。你的戰略是基于你的設想，你一定要不斷看外部變化，評估你的設想是不是還正確。
戰略是滾動迭代的，而非一蹴而就的——戰略基本是看三年，執行半年。
甲小姐：為什么是“看三年執行半年”，而不是“看一年執行半年”？看得遠和近，會對當下有什么影響？
余凱：眼前的兩三步有時不容易看清，但把時間尺度一拉大，未來還是蠻清晰的。終局思維很重要。
甲小姐：你們去年一年內從400人漲到了將近1000人，人員增長最多的是哪方面？
余凱：產品化的人。
甲小姐：離客戶更近了。
余凱：對。地平線的前三年，搭建了一個業界少有的軟硬打通的技術團隊，接下來要進一步轉化成客戶價值，跨越從技術到產品這一關。
我們當前的核心是面向市場，把人才、組織、決策流程、質量體系、供應鏈體系完善起來。
甲小姐：你的同事和我說，你之前會花一整天時間和一個程序員溝通，現在你基本會把所有時間花在客戶上。
余凱：我現在越來越深刻體會到，要加強內部管理，你的力量來其實來自于外部——你需要外力的牽引，才能讓公司的決策更加一致。
舉個例子，做無人駕駛的企業是非常難管理的，因為無人駕駛太遠了，沒有外部客戶的及時反饋。
甲小姐：缺乏糾錯機制。
余凱：對。一個人說高速公路是最有潛力的方向，一個人說城區，另一個人說港口，你都不能證偽，因為沒有客戶。那聽誰的呢？
一個組織就像一個物理學系統，如果系統是封閉的，一定是熵增的；如果有來自外部的信息，它就會走向有序。所以你要打造一個機制，不斷從市場拿到信息。
我花時間在客戶那邊，表面看，因為是客戶；深層原因是，外部是組織保持活力的來源。
甲小姐：有的業務可以貼身短打，能聽見炮火聲，得到及時反饋；但不能貼身短打的部分，你的糾錯機制是什么？
余凱：在離戰場比較遠的部分，的確更像盲人摸象，所以你一定要建設一套方法論。
甲小姐：我想知道你的元方法論。
余凱：面向未來，終局思維，保持一個扇面——不要去對未來的判斷做精確的錯誤，要做大致的正確。
我的方法是，先通過戰略驅動，把組織推到接近炮火的地點，接近炮火之前盡量少爭論，這是自上而下；接近炮火后，就讓炮聲來牽引，這是自下而上。自上而下和自下而上交織演進著往前走，不斷動態調整平衡。
甲小姐：對立統一。
余凱：就是陰陽。
甲小姐：你好像已經從一個簡單世界進入一個復雜世界。
余凱：是這樣的。共產黨講矛盾的對立統一，任正非講灰度的哲學，馬云有點像太極高手。
甲小姐： 目前你們有一千人，當產品已經成熟時，團隊規模大應該還好辦，但如果一千人在無人區，是挺可怕的一件事，你很難掌握全局狀況。你用什么來保證大家大概率上選擇是正確的？
余凱：一個階段的戰略一定要匹配到組織。打仗要排兵布陣，也要加強組織文化建設。三分靠戰略、七分靠組織。戰略有的是事后總結的。
甲小姐：世界上的一流組織，是各不相同，還是極其相似？
余凱：極其相似。
甲小姐：相似特征？
余凱：使命感，原則性。變化的是認知的刷新，不變的是企業家精神。
甲小姐：今天的地平線是已經過了生存期，還是依然如履薄冰？
余凱：依然如履薄冰。我覺得地平線永遠都在生存線，10年、20年、30年都在生存線。
甲小姐：為什么這么想？
余凱：你看歷史，城頭變幻大王旗。
2011年李彥宏還是中國首富，我2012年加入百度時，高管會跑到北歐開，可那個舒服日子就過了一年，馬上就被移動大潮打得措手不及；
2011年，阿里一年營收比不上騰訊一個季度， 還曾經退市被人罵死，但今天阿里足以PK騰訊，還不包括螞蟻金服和菜鳥；
你再看GE，曾經是全世界多少企業的模板，但現在已經從道瓊斯工業指數退出了。當失去了杰克·韋爾奇這種企業家精神，那個優秀的管理體系價值蕩然無存。
所以企業家應該每天都如履薄冰，在任何時間點都覺得自己就是瞎子。未來不可知，世界不可知，真相在什么地方？一定要不斷拷問自己。
我說地平線永遠會在生存線上掙扎，這不是虛幻地激發自己，這種饑餓感就是現實——世界上不存在完美的組織，不存在完美的流程，只有不斷突破的企業家精神。
談心力：“如果你不能統一大家，是因為你沒有想透”
甲小姐：創業四年，你最深刻的認知是什么？
余凱：我越來越意識到，一個企業要完成一個很大、很難的目標，所有的資源稟賦都不重要，最終撬動變革的力量是人。
人的核心不是體力，是腦力和心力。有章可循的是腦力；沒章可循的是心力。
甲小姐：什么是心力？
余凱：你怎么認知自己，認知世界，認知你的方向，再反映到每天點點滴滴的執行。
關于未來，其實大家都是盲人摸象——世界客觀存在，但每個人都是從一個狹窄的認知通道去摸它。那你怎樣在承認你是瞎子的情況下，保證你接近真實？
所以你需要打破過去的認知，不斷打破，不斷重建，這不是某個階段，是不斷的循環。
巴菲特為什么每天花那么多時間饑渴般地讀各種報紙、書？他為什么不覺得他已經夠了？他對世界有敬畏之心，承認好多事他是不明白的，不斷突破自己的邊界——這是強大的心力和腦力的組合。企業家其實是對學習最貪婪的人群。你越懂得世界的不可知，越會更加積極。
所以對于地平線來講，表面看戰略，看技術，但不變的底層邏輯是：你是不是把成長看得比結果更重要？只有突破這一點，企業才能不斷從一個境地，突破到下一個階段，再突破到下一個階段。
甲小姐：很多創業者第一天熱情飽滿、星辰大海，但未持續很久。源源不斷的心力從哪里來？
余凱：一定是一個比錢更大的目標，它就是企業的使命。使命看似很虛，可它像空氣一樣，是企業家充滿動力的來源。
甲小姐：這是你的心力，團隊的心力從哪里來？
余凱：這個目標一定不是利己的，而是利他的。只有更崇高的意義，才能激發團隊投入的精神，這是比工資和獎金更強大的動力來源。
共產黨為什么強將如云，十大元帥個個都牛？阿里從B2B、C2C、B2C到金融，為什么能不斷涌現干部、派出干部？一定不是靠愚忠，一定是在底層使命和文化方面的凝聚力。
甲小姐：隨著你的戰略不斷迭代，你也需要不斷調整組織架構。這會引起團隊不舒適嗎？
余凱：如果一個組織總順著人性，會變成一個泯然眾人的組織，不能變成一個卓越的組織。
我特別討厭別人做什么我們就做什么。99%的組織更愿意花時間在“術”的層面，卻很少在“道”的層面花精力。但你看強大的組織，無論我們黨、美國西點軍校、華為、阿里巴巴，在人的思想層面，功夫做得入木三分。
我最近看柏拉圖的《理想國》，講理想的政治形態是一群智者領導眾人，智者不是靠法律，而是把“道”想得特別透。地平線一直有個調性，希望在“道”的層面想透一點。有了道，一生二，二生三，三生萬物。
甲小姐：最難的不是你的道想透了之后怎么說服別人，最難的是你還沒想透，但你依然要align everybody。
余凱：你要說服別人，首先要說服自己。如果你不能統一大家，就是因為你沒有想透。
如果你沒想透，自己不信，你講的時候兩眼不會放光，周圍的人是不會被感染的。想得透，是有穿透力和說服力的。你一定要絕對地相信，才能在周圍十個人的情況下感染兩三個人。
所以企業家本人，一定是企業里最花時間思考的人。如果一個企業家天天開會，那個發布會、這個發布會，這個party、那個party，這個企業一定完蛋。
甲小姐：你剛才說的有個看似矛盾之處——這個領域本身處于盲人摸象階段，想看到象的全貌在當下甚至是不可能的，你還要跟所有人說這兒有頭大象，長什么樣，跑特別快——你說這個“道”，會不會今天并不存在？
余凱：第一，“道”是客觀存在的，我們必須相信它在那個地方；第二，我們永遠和它有距離，但有距離不代表不能找到方法接近它。
這個世界有很多火災無可預測，不代表你不能防患于未來。世界的不可知性和超越自己邊界的主觀能動性，看似矛盾，但破局點在于你一定要找到矛盾的轉化點，一定要統一。
甲小姐：你覺得你們找到了。
余凱：不可能找到，但可能無窮逼近它。
甲小姐：是否存在另一種做法，不強求想透和認同，但靠你的殺伐決斷和一言堂，讓大家就往那走，別問為什么。
余凱：這個方法我覺得永遠不成立。
甲小姐：比如有媒體評價京東不需要戰略部，京東只需要一個鐵腕劉強東，他就是戰略部。
余凱：如果一個企業的模式對人的要求不高，員工只要機械地做規定動作，這樣管理也許OK。但從地平線來講，人的心力、體力、腦力是決定性因素。
我想任何有巨大護城河的商業模式，一定要把組織做得比較好。比如員工生病了你就辭退，大家可以執行，可鐵律背后沒有道德支撐，大家是不心甘的，執行是會打折扣的。
甲小姐：去年底我們吃飯，你說了一個細節讓我印象深刻。你說你有時過于nice，比如大家一起開完會，你會幫大家總結，而不是push團隊給你結論?，F在你還是一個nice的老板嗎？
余凱：我現在會更決絕，但其實人還是那個人，性格還是那個性格。人的底層性格不會變，但認知可以變——殺伐決斷的力道，根本原因是你有沒有把底層邏輯想清楚。一旦想清楚了，你就會特別決斷。
我改變自己的方法，不是變得比以前強勢，而是讓自己想得更透。
甲小姐：你會不會有這種感覺，你本人的背景讓地平線從出生之日就頂著光環，你面對員工會有“偶像包袱”嗎？比如，我不能讓你們過得很難受，讓你們難受了說明公司有問題。
余凱：有的。我過去一直相信“成就人”是好的領導方式，可越來越發現，其實這是挺傻的。
甲小姐：為什么？
余凱：首先，通過滿足對方來讓對方做事，這是常人都能做到的，不是什么了不起的領導力；第二，真正成就一個人，必須在深層次做，而不是在表面做。
表面上，你可能是個挑戰者，給員工最難的工作，挑戰他的目標，調整他的心性，但你一定要堅信你的底層邏輯，這是真正在幫他——在挑戰中、在歷練中、在常人所不能達的地方，你卻讓他做到了，這才是真正的領導力。
甲小姐：很多科學家背景的領導者“圣母光環”嚴重。我認識一個科學家創業者，員工遲到了，他都不好意思說一聲。
余凱：這是個問題。
甲小姐：你會對大家生氣嗎？
余凱：我肯定會。殺伐決斷這件事，背后還是你有沒有思考清楚。
比如你發現有的員工總是很“擰巴”，原因可能是他的個人目標和企業使命不一致。那正確的決策就是請他離開。每個人都有機會成本，他應該做對自己更有意義的事。
甲小姐：你會覺得，如果不能all in，就干脆不要在地平線待著？
余凱：是的。創業是一個漫長的journey，沒有足夠的心力、體力、腦力，你很難過去。你需要認知這個世界是客觀存在的，不是所有一起出發的人都可以一起走到終點。
甲小姐：你會在意員工滿意度嗎？
余凱：肯定要考慮。關鍵是膚淺的滿意還是深層次的滿意？華為校招面試前直接問你接不接受周末加班，估計把10個面試者里5個嚇跑了，但這是對的。你應該誠實，直面你的價值主張。
甲小姐：你的用人觀是什么？
余凱：我愿意招在德和道層面超越常人的人。
甲小姐：面試時你問什么？
余凱：講你曾做的事的背后邏輯，這是腦力；講你驕傲的地方，這是心力。
甲小姐：公司發生哪些小事會讓你特別警覺？
余凱：對客戶的需求不足夠敏感。有的客戶需求我們會拒絕，但這個決策的邏輯是不是足夠清晰足夠快？如果處于麻木狀態等了半天既不說不也不說行，這就很糟糕。
甲小姐：如果有一天地平線做不下去了，最大可能的原因是什么？
余凱：肯定是領導者出了問題，這是唯一的原因。
談決策：“反共識已經成為了我們的共識”
甲小姐： 你的決策有不被理解的時候嗎？
余凱：太多了。我們A輪融資時見了七八十位投資人，都看不懂。地平線是讓大家蠻費解的企業。我們的很多思考是和業界的傳統思維逆著來的。
地平線想做機器人時代的英特爾，但那個時候哪有機器人？我們相信車在未來10到20年會變成機器人，很多設備未來也會變成機器人，比如我們特別看好智能攝像頭，未來會幫你看家護院。
甲小姐：你做過哪些反共識的決策？
余凱：比如2015年，很多投資人問，你這么強大的算法背景，為什么不去做人臉識別？
我們對做安防是特別謹慎的。我覺得安防芯片是OK的，但做設備、做系統、做解決方案，我覺得都是很艱難的。
其實我在很多場合就是一個反共識的存在。你看我過去算最早從海外回來加入中國企業做AI的；我在百度成立深度學習研究院時，好多人罵深度學習是噱頭；我也是這一波里第一個從百度出來做技術類創業的；從算法到芯片，我應該也是業界第一個，全球范圍都算最早的。
中國創新者一個很大的問題是缺乏獨立思考。舉個例子，這么多創業公司都去刷分，發論文，我們為什么不干？我們就不干。要說刷分這件事，我是世界上最早把ImageNet刷第一的，我在美國刷第一的時候大家都還沒有開始做深度學習?？晌一貒院?，不寫文章，也從不刷分，手下提交了的我也叫他們收回來。
甲小姐：為什么不干？
余凱：熱熱鬧鬧就是正確的嗎？你看見的就是真實嗎？看得懂的就是對的嗎？學術刷分和做產品是兩回事，在企業里就踏踏實實做產品。
甲小姐：我看你在之前采訪里說，創業不是party，創業是一個journey。
余凱：一定要反共識地思考。在地平線，反共識目前已經成為了我們的共識。
甲小姐：你的同事和我說，他提議你在世界級人工智能大會上高調發布一些進展，但你似乎興趣寡淡。
余凱：我對趕這種場合不是特別感冒。
甲小姐：最近很多AI頭部公司都在卯足了勁高調發聲。
余凱：我覺得要耐得住寂寞。要站在鎂光燈的邊緣，不要在中央。要做品牌也應該圍繞客戶去做。
“頭痛醫頭、腳疼醫腳”地跟著市場節奏跑，短期可以跑，長期跑不過。你要做的是鎖定一個維度，每年增加10%。
談思考：“去除虛幻，抓住本質”
甲小姐：過去一年，你最大的感受是什么？
余凱：基本是兩個腦子，一個腦子是這么多事要處理，要貼身短打，見招拆招；另一個腦子是未來很大，激動人心，看著遠方的地平線，就想奔向那邊。
甲小姐：從去年開始，市場冷下來，很多風口被解構了，是不是更多人開始站在長期主義的一邊？
余凱：沒有，歷史上從來沒有過。
甲小姐：是嗎？
余凱：你看歷史，任何時候只要有機會參加party，大家都更愿意參加party，誰愿意背包走孤獨的路？這是反人性的事。站在長期主義一邊的人永遠是少數。包括投資市場，大家都是追求熱點。任何時間段，人類犯的錯誤一直是重復的。
甲小姐：假設今天回到2015年創辦地平線的第一天重來一遍，你哪些事會重復，哪些事會改？
余凱：我覺得我要慎重考慮一下還創不創業。
甲小姐：從心力角度講，過去四年你的變化是什么？
余凱：就像演奏一支樂曲，一開始是舒緩歡快的輕音樂，后面更像交響樂。
甲小姐：事情的復雜度在指數級上升。
余凱：我們在混沌大學聊起一個概念叫“傻瓜速率”，就是時隔多久覺得自己是個傻瓜。有的人覺得自己從沒當過傻瓜，我覺得自己六個月之前就是個傻瓜。但這越來越有意思——當你發現好多事自己過去想錯了，你會特別開心。
甲小姐：很多創業者最終都會把自己變成“看到錯誤就很開心”的反饋機制，改變不了問題就改變自己。
余凱：世界是客觀存在的，不以你的意志為轉移，你只能不斷逼近它，逼近真相。
甲小姐：整體來講，你對地平線是越來越樂觀？
余凱：樂觀主義是在我的骨子里的。否則哪個企業像我這樣做這么重呢？
甲小姐：你的同事說，你去年逼著大家讀書。
余凱：一定要讓大家的思想認知調到一個頻段里。
甲小姐：你為什么開始留胡子了？
余凱：我想改變一下。最近幾個月我在研究禪之類的。
甲小姐：禪和科學的世界觀不同在哪？
余凱：我以前覺得非此即彼，我最近有一種神奇的認知——表象矛盾的事，有著深刻的關聯。比如科學和禪都講究通過現象看本質，通過變化看不變，通過噪音捕捉信號。
比如喬布斯的產品美學和禪有關，他覺得擺設是虛幻，應該純粹追求用戶需求本質；比如牛頓力學，F=ma，自然界沒告訴你，你怎樣從現象抓本質？有時禪和科學真的有一致性——去除虛幻，抓住本質。
甲小姐：很多企業家聊到最后都是禪、佛、哲學，似乎日常的壓力和思考需要一個更高級的出口。
余凱：你越做企業，越想接近世界的真相。你每天都在思考你的決策是對還是錯。如果錯了，是你對這個世界的認知錯誤。
所以不斷做大的過程中，你會愈發強烈地問自己——你了解這個世界嗎？這個世界是如你所見的樣子嗎？
也許你閉上眼睛體會到的世界更接近真實，因為看見的都是虛像。
工商網監
評論