6月23日，六位互聯網專家走進了小米，是小米過去六年的歷史上第一次與外部專家交流。雷軍說，自創辦小米至今，他一直在做一項“極限測試”，砍掉營銷費用，不見專家，少說多做，依靠強大的產品力來說服大家。然而小米成立6年來，取得了不錯的成績，也帶來了好奇的目光。外界對小米過去、現在和未來，充滿了各種揣測，乃至誤解。因此，就有了這次閉門交流。關于小米的初心和目標，雷軍關起門來說了什么？以下就是答案。

　　我的夢想，有點夸張

　　2007年金山上市以后我就算退出江湖了，每天睡覺睡到自然醒，從來不約第三天的事情，凡事只約今天和明天，因為太累。這樣待了三四年，直到40歲進入不惑之年，突然有一天我覺得人不能這樣過一輩子，還得有點兒追求和夢想，萬一實現了呢？

　　我的夢想有點兒夸張，就是想改變中國產品在老百姓心目中的形象，讓老百姓用上優質的產品。在我眼里，國內的產品總體來說外觀很差、質量很差、價格超貴。可美國人比我們的工資高六倍，所有的東西都只有我們一半的價錢，而且品質又好又安全。

　　2010年的時候，正好我財務自由了，很多想法能夠做了，我在這個大背景下來做小米。我做過互聯網后回過頭來看，我認為互聯網+應用在傳統產業，最核心的是兩點：一是用戶體驗，二是用信息技術提升效率。

　　效率是一個大問題。可能很多人要說這跟效率有什么關系，我們做高端就行了嘛，其實這背后都是效率。

　　拿襯衣來說，任何百貨商場的襯衣好像低于400的沒有吧？我對襯衣行業還算了解，最好的襯衣制造成本125塊，差的是15塊錢，差的地方就是袖子短一點、下面短一點，一拉就一定會掉出來。

　　為什么大家有125的不干要干到15呢？因為他拿到商店里面都是賣400塊錢，125的襯衣只掙三倍，算上渠道和銷售成本是不夠的。但襯衣的定倍率都是以10倍計算的，就只能倒逼他去干40幾塊錢的襯衣。

　　有這樣的問題我們就說是商業道德，我覺得從道德上指責是沒有用的，我們先要分析它商業背后最本質的是什么。我發現其實是效率的問題，而我干了這么多年的互聯網，就在想怎么改善這個情況。

　　美國零售業，拼的就是效率

　　65年前美國的商店零售毛利都是45%，跟我們現在差不多。一瓶水進商店基本上要翻一倍才能掙錢，加少了肯定虧。信息技術沒開始的時候，美國也是這樣的，物業貴、人工也貴，進商店不翻一倍都無法維持，所以不貴不行。

　　后來就有了我們熟悉的沃爾瑪，提了一個口號叫“天天低價”。也就是今天網絡上批評小米的，覺得很Low。沃爾瑪的低價是倒逼機制，它不掙45%，掙22.5%，掙一半的毛利。怎么做到的呢，它有三個重大創新：

　　創新一，商店不開在市中心。零售業的鐵律叫位置第一，但它只要東西好、便宜，那就開到郊區去。

　　創新二，它直接用倉庫改建。

　　創新三，引進大量的IT技術。這一套下來，八十年代初期沃爾瑪就世界第一了。其實背后沒有任何訣竅，如果把它歸納下來就是效率致勝。

　　但25年前又一幫“瘋子”出現了，說沃爾瑪的效率還是不夠高。他們說去郊區沃爾瑪那里有100萬種東西，進去轉得暈頭轉向，不知道該買什么，其實沒效率。能不能面向中產階級，讓中產階級一半的錢花在我們這里？他想的是只面向中產階級，太有錢的和太窮的都不是他們的客戶，這跟我們的互聯網理論是一樣的，就是精準客戶定位，定位以后服務這個人群提高效率。

　　這個公司就是Costco，創辦時公司就說，我們這家超市任何東西只能賺1%，最高不能超過14%，如果要是14%需要CEO和董事會批準。而這25年來，從來沒批準過。這跟商學院里面講的東西完全是相反的。商學院認為毛利率越高越好，其實毛利越高就是跟用戶為敵，而Costco平均毛利率才6.5%。這是一個真正互聯網精神的企業，就是我們今天講的互聯網，其實Costco早就做到了。

　　Costco，憑啥賺美國中產階級口袋里一半的錢

　　消費者對Costco有多瘋狂呢？

　　我在金山當高管去美國出差，一下飛機張洪江博士就租了輛車直奔Costco。完了回來吹了半天，經他一煽乎，除了我所有9個高管都去了。結果晚上回來大家說東西太好了，我就問怎么個好。其實就一件事，便宜。所有的東西都比國內便宜，只有十分之一，一堆東西在北京得人民幣9000多，Costco只要900塊錢。

　　所以第二天一大早我就去Costco了，站了15分鐘我說我懂了，正好跟我想的東西一模一樣！

　　我覺得本質上跟我當年做卓越的模式是一樣的。其實就這么幾條：

　　第一，精選商品，只賣4000個SKU。你要知道沃爾瑪至少幾十萬種，Costco精選到什么程度呢？他的合伙人說，我賣的所有的東西都是我自己選的，家里用過的，我覺得好我才賣。比如說電視就兩種，但是質量和體驗都很好。因為賣的品種少，就跟上游廠商拼命壓單價，加6%直接到最終店面，恨不得比人家批發價還便宜很多。

　　第二，要有驚喜。就是每10件東西要有一件讓你覺得很驚訝：還有這么好的東西！這樣大家就全部變成了Costco的Fans。我在現場調查我們公司的海歸，有人說我這一輩子只在Costco買東西，Costco沒有才去別的店。它6.5%的毛利潤本來是不掙錢的，但美國有一個非常好的小費文化，他說大家給小費，也就是會員收入。現在每年它的會員收入是20億美金，因此財報毛利率是11%。

　　第三，互聯網金融。號召它的用戶用Costco的信用卡，它能分一兩個點，利潤實際主要就來自于會員費和信用卡。

　　第四，服務員很少。節省人力成本，零售價比批發還要便宜。

　　Costco這個模式難在什么地方？因為它不掙錢，所以也融不到錢。在某次金融危機的時候其實已經快關門了，公司賣給一個VC了，今天創始人在公司是沒有任何股權的。但是這個創始人還在公司管理，他的夢想就是做成一個偉大的公司，他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15年的時間才讓美國人民相信Costco，因為大家都覺得無奸不商嘛，你肯定蒙我了。進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種“信仰”。

　　小米要干的，其實也一樣。第一，把東西做好。第二，提高效率，很低的毛利率。這就是我辦小米最大的動力，就是把東西做好。

米家壓力IH電飯煲