消費者需求導向

　　談到OV，雷軍認為，OV快速增長的核心在于抓住了三、四、五線城市的換機潮，以及低線城市消費者的“信息不對稱”。

　　對于部分人持有的類似觀點，《第一財經日報》記者也聯系了OPPO方面，不過OPPO未直接回應。“我們就是專注練好自己的基本功，做好自己該做的事，至于其他的，市場會給出答案。”OPPO副總裁吳強表示。

　　而在最近，華為內部也對OV模式發起了一場激烈的討論，多位員工在華為內部心聲論壇發文，一位員工在華為心聲論壇上發表的《把事情做簡單》文章寫道：

　　“當看到一個促銷員女孩子用一把螺絲刀自己拆柜臺的包裝，自己把柜臺放在最好的位置，為了第二天一早就可以開賣，我感觸很深;當看到零售店在裝修歇業，促銷員把臨時柜臺擺在店門口，繼續給路人展示、講解、發傳單，我在想是激勵還是壓力？是自主還是被迫？”

　　“渠道是趨利的，渠道是多變的，渠道是不可信的，這是我們通常對渠道的認識。但OV卻把渠道做成自己的分公司，已經不是單純的渠道，可以說是渠道的終極模式：廠家渠道體系+廠家直供門店，把該留的利潤都留在自己體系內，把該分給零售商的利潤最大化。”他還表示。

　　華為員工的主要關注點在OV的營銷、渠道和品牌運作模式，不過另一位華為員工在心聲論壇上談到OV引以為核心的“消費者需求導向”。

　　因為OV大筆贊助綜藝節目、建立線下渠道，OV容易給人形成成本較高的印象，不過據上述員工對OV手機產品成本構成的分析，即使在華為有海思芯片成本優勢情況下，同檔位的手機OV的成本控制依然要優于華為。

　　“分析OV省成本的點，最后得到的還是我們說得最多的一句話：‘以客戶為中心’。這個‘以客戶為中心’分為兩點，第一是客戶不需要的絕對不用，第二是客戶需要的即使成本增加也配置。”上述華為員工表示，比如，OPPO手機少了消費者不常用的部分頻段，每個頻段可節省1美元，而其多了對快速充電功能的成本投入，因為抓住了“20%~30%的用戶充電時間在15分鐘左右”的特性，就意味著抓住了20%~30%的用戶群。

　　“OPPO和vivo這么多年打法也沒怎么變，靠的就是堅持。”最近，酷派CEO劉江峰對媒體表示。

　　OV并沒有創造更新的商業模式，而是延續著步步高時期的傳統打法，而這種打法，實際上也是中國長久以來的生意模式。