互聯網手機是由小米興起而新生的概念，而榮耀則是對抗小米的需求，而設立的新品牌，因此，華為榮耀最開始的目標就是要超過小米。如今華為榮耀趙明宣布已超過小米，已經成為互聯網手機第一名，下一個計劃就是去世界闖闖。

例是全面屏手機，價格1199起，自此，榮耀千元以上的產品線，悉數更新為全面屏手機。

但新手機是當天的配角，真正的主角是趙明的一句話：2017年前11個月，榮耀手機已經成為互聯網手機第一名。

互聯網手機是因為小米興起而新生的概念，主要是指通過互聯網渠道營銷和銷售的手機，通常具有較高的性價比。榮耀品牌正是華為出于對抗小米的需求，而設立的新品牌，成立之初的目標便是超過小米，而現在，根據賽諾提供數據，趙明宣布無論出貨量還是銷售額，榮耀都已經超越小米，成為互聯網手機第一品牌。

接下來，榮耀要和傳統手機一樣，把擴大規模放在第一位。

十年前，蘋果讓整個手機行業翻天覆地，新技術和新概念接連不斷地拋到消費者面前，但到了如今，消費者更多再為智能音箱、AlphaGo、區塊鏈驚嘆，手機已經不再容易讓人激動，這也意味著手機產業又回到成熟局面、開始像汽車產業一樣拼規模。

不久前，任正非親自簽發了《榮耀品牌手機單臺提成獎金方案》，方案延續著華為軍事化語言習慣，開篇第一句便說，方案的目的是“為激發千軍萬馬上戰場，牽引榮耀品牌提升銷售規模”。方案第一條又重申了規模的重要，為此可以讓出一部分利潤：“榮耀品牌手機要通過獎金方案的優化，在一定貢獻利潤額的基礎上，牽引把規模做上去。”

就在今年2月，任正非還在華為消費者事業部年度大會上強調，利潤是法寶，也是命門。終端必須有利潤，利潤一定要有現金流。

千元機手機廠商利潤率很低，主要依靠規模來維持營收。而如果發動價格戰，那么便可以進一步壓縮對手的利潤空間，這時，榮耀有著華為的支持，過冬的棉襖足夠厚，而以千元機為主的廠商，則很可能在競爭中進一步落后。

在接受記者采訪時，趙明否認這是要開始價格戰，但也表示，這意味著華為給了榮耀更多的權限，可以更靈活地面對不同的市場，同時獎金也可以鼓勵年輕人去尚未開荒的國家闖蕩一番。

如果能安穩賺錢，為何要出去闖？

“不同的市場”指的是大陸之外的市場。OV兩家在東南亞已經布局多年，而小米今年的復蘇，印度等市場的作用至關重要。在大陸市場增長見頂的情況下，向海外要規模成了不約而同的選擇。

在海外，榮耀和華為依然是獨立運作。趙明說，前些年基礎打好了，現在可以去海外了。他定下的目標是，三年里，榮耀手機要成為全球前五的手機品牌，這意味著，榮耀的總出貨量要達到1億臺。

在獲取用戶成本越來越高的當下，這不是一個容易的目標。而在達到這一目標的過程中，可能布滿其他手機公司的尸骨。

發布會后，趙明接受了記者的采訪。

（以下采訪經記者編輯整理）

問：榮耀和小米是老對手了，這次榮耀宣布自己已經超越小米，成為第一，那么在未來，榮耀的競爭對手會是誰？

趙明：坦率的講，這個市場肯定是此消彼長的過程，而且是江山代有人才出，我們也不知道走到哪兒，遇到的對手是誰。可能某種情況下應該是這樣的場景，在不同的國家、不同的地區你的競爭對手是不一樣的。比如說當我們到了歐洲和美國的時候，我們可能面臨的市場是當地的幾家，跟中國、亞太可能完全不一樣，因為很多品牌都沒有去，在亞太又是另一波，可能以中國品牌競爭為主，從我們講最核心的是，先不設定假想敵，核心的還是自己關鍵的時候要立得住。

我們發現榮耀的成長道路學誰最后都會有問題，歷史上在中國互聯網手機有一大堆跟隨者，玩法完全一樣，學線下品牌的又一大堆學習的、完全拷貝的，然后你會發現學別人永遠沒辦法超越、永遠是被人家甩得遠遠的。一開始我們就說，我們只是汲取各家所長，絕不能圍繞一家去學，因為你只能學到他第二，絕對不能超越。所以你會看到我們從2015年之后，我們每一年的判斷和我們對自己的要求、核心重點都會有所變化，那就是我們要走出自己的路來。

問：你覺得榮耀做對了什么，才能達到今天的市場地位？

趙明：最核心的一點，榮耀從來沒被眾多的概念迷花了雙眼。過去幾年中，從2013年到2017年這樣走過，每年的互聯網都在炒作概念，這些執行概念每次都會吸引很多人的關注，但最終會發現是一個又一個的泡沫，每個泡沫后面代表一群投資者，一群的公司出現問題。

榮耀一直在思考，我們做手機，做互聯網手機到底優勢在哪兒？最終能夠立得住的，最希望榮耀留下的是什么？最終是我和用戶之間的關系嗎？用戶需要榮耀的是什么？我們最后發現，用戶需要我們的就是產品和服務。產品來說，我們要根據我們自身的情況來看，產品我們能做到什么？創新和品質。

所以在我回來和榮耀內部的團隊研討的時候，當你追根溯源的時候，其實道理很清楚。所以榮耀從來沒變過，這幾年都把核心戰略控制住，2015年、2016年、2017年都在講聚焦創新品質和服務，我們也告訴大家，每一年我們的判斷和問題是什么。反倒很多人跟風，但你的概念已經跟不住，它經常飄和變化。比如說有時候在風口，就說4G是風口，5G是風口，這些是真的風口，但每年的概念太多了。榮耀第一點是堅持品質，第二點是從我們打造品牌上，榮耀對于自己的品牌異常珍惜，我們還是把自己看作是年輕人中的正能量。

問：為什么那么多雙品牌都玩失敗了，華為和榮耀成功了，你覺得這里面的因素是哪些？

趙明：從品牌運作來講，很重要的是——雙品牌運作的初衷是什么。你如果一開始就是很明確的一個雙品牌的戰略，你有沒有給另外一個品牌（比如說第二個品牌）足夠的授權，和給它足夠的成長空間和足夠的試錯。一開始對雙品牌的必要性，如果沒有很明確的話，就是想試一把，那么失敗的概率很大。

第二，在執行的過程當中的確是要求品牌的管理者有相當的心胸和魄力。可以說榮耀在成長的過程當中，和華為品牌之間肯定會出現各種各樣的沖突。前兩年大家說的很多，在這個時候像華為手機的當家人余總很重要的，很多問題都不是特別大的問題，一時之間的沖突，這時候很考驗當家人對于戰略的認識。

余總的態度就是讓子彈飛一會兒。我也很幸運，余總在過去幾年當中，對榮耀這方面非常寬容，過一段時間發現這些事情有很多解決辦法的。我們很多時候發現，掌門人的視野和胸襟在很多不同的問題和意見出現時決定了整個企業。其實榮耀很幸運，在集團和消費者兩個層面都得到了很大的支持，我們走到全球的時候，戰略支持又如期而至，作為一個參考。

問：榮耀在哪些方面還需要提升？

我認為我們自己內部問題還是非常多的。第一，今天用戶需要手機創新的速度加快。絕不是在手機遇到困難和問題的時候，或者手機總體市場下滑的時候，我們就采用降價。你看iPhone X賣得非常多，價格那么貴，大家就是對于這種新的手機產品的追求。我第一個手機用什么樣，我第二個手機要用得更好。在過去一年當中，真正大規模下滑的是1000元以下的低端機，整個市場空間下滑最大的。但每個人都要更好的手機，所以反過來來講，還是要加快創新。雖然我們是第一家提供人工智能的手機廠商，從榮耀Magic到現在提出榮耀V10，但在創新這方面，我們還是有非常強烈的緊迫感。

第二個，我認為對于榮耀在2017年或者2018年的提升上，還是要有全球化的人才，最缺的是人，市場在那里，產品也非常優秀。但理解榮耀，又有全球意識的人是最缺的。新的激勵政策逼迫各個年齡段的員工加快學習，在機會面前資歷已經變得不重要了，這是公司對榮耀的戰略支持。如果再往后說到，對于榮耀而言，心態要變得更穩一點。原來是我們PK別人，今天可能會變成一群人PK我們。

最近你會發現，所有的產品都會對比榮耀7X，你在網上一看，所有人比較的對象都是它。當你走到這個位置的時候，你會成為所有人對比的對象。那么，我們的團隊是否具備了王者之心，不會隨著別人怎么看你而改變，你也要習慣成為別人的標桿，這時候不能總是不停去考慮反擊別人，第一名已經拿過了，不可能再好，你再好還是第一，未來可能變成第二。你變成第二的一天也要有平常的心態，做好自己的事才是最重要的。我認為2018年，對于榮耀的小伙伴在這方面的技術都要提升，包括我們。

問：為什么今年榮耀發布了這么多款手機？旗艦機型不到一年就更新了。

趙明：我們更新的速度比較快，每一撥作為一個手機品牌也是不敢賭的，正常還是要以基礎的判斷。而且客觀來講，華為品牌和榮耀品牌在全面屏上我們上得最快，要全面刷新我們的產品線。

其實反過來來講，當行業發生變化的時候，誰第一時間反應過來。反應快不是意識上的，更重要的是研發體系和工業體系的問題，工業體系和技術的體系能夠支撐你，當你判斷前面已經滿上來了，多條產品線全部轉了，很多的時候這一種轉變表面來看是一個決策的問題，實際上是整個體系的問題。

問：在激勵政策里明確提到，可以出讓一部分利潤，來實現規模擴張，這是不是意味著榮耀要開始價格戰？

趙明：這點問得非常好，感謝你這么直率地提出來。榮耀做這么手機這么多年，我為什么說平常心和王者之心這么重要，還是回到前面說的觀點，你的核心戰略思想和目標是什么？你的核心理念是什么，其實我們要打造的是什么？我們要打造的是——全球年輕人最喜愛的科技潮品，沒有任何一個科技潮品靠打價格戰打出來的。我想賣出一億很簡單，隨便找個市場往外送就可以了，但到底你的戰略是什么，你的戰略是真正用產品和你的品牌理念，以及一天又一天的溝通贏得消費者，今天有那么多的潮牌，每一款都不便宜，但是為什么那么多年輕人追捧？這和他們的個性、追求相關，沒有一個潮牌是打價格戰。

剛才我也提到一點，公司給你授權是一方面，自我約束又是另外一方面，這兩者一定是相輔相成的。如果是公司給你授權，你就說，OK，我真的可以打價格戰了，其實是把雙方的信任基礎破壞了。公司認為你可以根據你的戰略去靈活制定你的策略，我知道公司給我一個基礎的目標，利潤額的要求，是充分信任榮耀的團隊能夠管理好，平衡好每個市場利潤和銷量之間的關系，讓我們在這些事情不要糾結，如果榮耀在全球掀起價格戰，這和未來核心的戰略目標是相違背的，和榮耀的商業邏輯是相違背的，榮耀要還原商業本質，在任何市場上，用什么樣的方式服務于當地的客戶，可能會分市場、分地區有不同的戰略。

問：榮耀其實之前也在海外市場——比如歐洲市場——布局很多年了，為什么選擇在這個節點大規模發力？

趙明：因為基礎打牢了。起碼對于榮耀本身，我們一定要有一個根基，而且真正理解了海外。戰略的堅定和穩定、戰略的正確、大致方向的正確極為重要。其實互聯網很多思維真的用到手機行業，用到實業上是很有問題的。互聯網是試錯的機制。幾個人成立一個小項目，1-2個月成功了，往前走；失敗了，這個團隊解散，重新開發一個項目。這是互聯網內部的運作，在軟件上沒問題，互聯網沒問題。但是運用到實體行業當中，在制造業、高科技產業就要命了，因為你隨便實驗，你提出新的概念，一大批人陪著你走，試驗失敗了，幾個人重新分散到新的項目當中，后面線下的合作伙伴怎么辦？它的庫存誰解決？太多這樣的故事了。但是榮耀不這么干，榮耀真的這么干了，我們對自己都交代不過去，因為我們一直把誠信作為品牌建設最核心的要素，因為老板一直在說誠信是最核心的，說到做到，你是誰大家都清楚，我們是誰大家很清楚，我們在哪兒大家也很清楚。

問：你也說到在國際市場上試水，那么先前的試水帶來了哪些經驗教訓？

趙明：舉俄羅斯的例子，在這個市場上，我們發布產品之后，在電商平臺上有一個非常巨大的用戶量，各用戶拿到手機的反應非常好。榮耀剛開始進的時候不敢進貨，從電商上起來之后，很快不到一個月，就有第二家當地的電商找到我們，他說能不能給我一點貨，我看你們產品很好，你就給他一點產品，在這個之后就有俄羅斯最大線上零售客戶DNS-shop找到我們，我們說我們是互聯網品牌。當地榮耀同事問我們，我們的利潤空間是當地利潤空間的一半，一開始合作很少，都是缺貨賣，一開始是小心翼翼的嘗試，后來越賣越好，今天我們已經是DNS的第一大用戶。

DNS-shop我們成功了，就會有第二家、第三家主動找到我們，比如說當地實力最強的，或者和我們的運營商合作很好，比如說我跟你公司的領導很熟，我要他獨家，要求給我什么樣的空間，正因為我們有這么長的合作，我可以給你和其他人同樣的條件，因為我定的一個規矩，后進入者的條件絕對不能好于先進入者的條件，所有和榮耀合作的品牌一直堅持到今天。俄羅斯市場里，我們今天做到份額第三，我們只和一半的客戶合作，只做一半的市場，我們很清楚，我們走向全球的時候有我們的商業模式和商業分析，榮耀輕資產的模式并不是你給我團隊就接受。