大家如果了解華為的人力資源管理體系，它主要是幾大模塊，一個是績效管理模塊，一個是薪酬管理體系模塊，一個是任職資格管理體系模塊。這三大模塊是人力資源最主要的內容。

　　2013年12月4—6日，正和島走進華為第四期活動在華為深圳總部舉行。在6日上午的培訓上，圍繞華為的價值觀與管理之道，華為前副總裁、曾全程主導華為人力資源管理體系建立的張建國先生與眾位島鄰進行了分享。

　　張建國指出，企業家分三類，第一類是技術型，公司的壽命取決于產品的壽命；第二類是銷售型，公司能做多大，取決于老板能掌握多少客戶資源；第三類是既不懂技術也沒有特殊的客戶關系，但善于用人，任正非即屬于第三種企業家。

　　他表示，先進的人力資源管理體系和優秀的企業文化，使得華為在員工忠誠度、企業創新力等方面形成獨特優勢，從而保證華為一直走在正確的道路上。以下為張建國觀點摘錄。

　　我一直在企業里工作，跟在座的各位企業家是一樣的，我今天介紹的是我自己的一些實踐感受。

　　大家在外面也聽了很多華為的故事，也有很多華為的文章在傳播，尤其是華為的故事到底是真的還是假的，誰也不知道。我看到外面很多寫華為的書，看了之后我覺得這些書不值得看，因為寫的都是一些比較膚淺的，或者說是根據作者的思想去總結的，或者是找了一些資料拼湊的。真正想了解華為，其實不是一件容易的事情。對我個人來說，更多的還是想跟大家分享當時華為具體是怎么做的。

　　初到華為：任正非穿著大褲衩面試我

　　我是1990年到華為的，當時（我）到深圳找工作，剛好有個朋友以前來過華為，給了我一個電話，我（于是）給華為打了電話，從深圳火車站坐車到蛇口（當時深南大道還沒有建成），坐車過去要一個半小時，華為當時還在南油A區16棟8樓、9樓，租的民房，8樓是兩室一廳，9樓是一個筒間。

　　找到任老板，他親自面試（當時進人都是他自己面試），深圳很熱，進門以后，他跑到浴室里沖了個涼，然后穿著褲衩出來給我面試。因為我原來是學通信的，不是搞人力資源的，他一看我這個專業，又是研究生學歷，當時的研究生還是比較少的，對華為來說也是很稀少的。他看了我之后基本上沒問什么就讓我來上班，我也沒問工資多少，我怕問了之后他就不要我了。我來到華為的時候也沒什么理想，對我來說有口飯吃就行，當時根本不敢問工資多少。上班之后第一個月工資發了300塊錢，這還是不錯的，當時內地的工資只有100多塊錢，300塊錢工資用來生活也夠了。

　　我就這樣到了華為。當時公司有20多人，我來了以后先是做開發，當時并不是自己開發產品，而是仿制別人的產品。一個小的交換機可以通20多個用戶電話，最早是仿制珠海通信設備廠的產品，它是當時搞得比較好的企業，1992年***南巡的時候獎勵了一批企業，這家企業就是其中之一。但是現在這個企業已經不存在了。

　　我在華為先是做了一年技術，后來又去管生產，當然也不是自己有生產線，就是從香港進來的散件進行組裝，當時的生產也很簡單。做了一年的生產管理之后，任老板號召英雄兒女上前線，愿意去市場做銷售的，都鼓勵、歡迎，所以我后來報名去做銷售。當時派我到福建，把這個區域給我，說我就是“省長”，但是“省長”下面有誰呢？就我自己，什么都是自己管，這個省的市場都是我負責。

　　我在福建做了三年銷售，這三年銷售對我個人人生的鍛煉是非常巨大的。我們在學校里只有讀書，走到社會上做銷售，這就是在讀人，我們天天都在求人，每天都要找甲方。因為我們的客戶只有一家，就是郵電局，當時還沒有移動、聯通、電信。那時候家里基本上都沒有電話，打電話要到郵電局去排隊，當時的通信是很不發達的。那個時候做銷售，我們還根本夠不到省里這個層面，都是到縣里去跑，到各個縣去跑，一出去就是半個月。當時最大的挑戰就是孤獨、無助，你家如果在廣東，給你的工作肯定是在哈爾濱，周末不可能讓你回家。所以一去就是一年，春節才能回家。當時感到非常無助，尤其是受到客戶打擊的情況下，你陪吃、陪喝、陪玩，最后客戶還沒成交，即使我今天失敗了，明天還得微笑著找新客戶。對華為來說，當時做銷售是很不容易的，可以說有一大批人前赴后繼，有時候一個客戶的工作做了兩三年，沒做成，被公司調走了，后來新派一個過來，不到半年成交，前面的坑被填滿了，后面的人就跨過去了。

　　“吵出來”的薪酬體系

　　我做了三年銷售以后，又被調回來做市場部考評辦公室主任。在我做主任之前，前面已經有一任主任，也是從辦事處調回來的，因為他做得不好，公司把他撤了。當時把我調回來，我也很不愿意，因為做銷售做了兩三年以后已經有了一定的客戶關系，也有一定的成就，而且能獨當一面了，個人感受還挺好的。到了公司做管理工作，覺得挺沒意思的。但是沒辦法，華為就是這樣，讓你做什么你就必須做什么，所以從1995年開始做市場部考評辦公室主任，這也是華為的人力資源管理的起點。

　　華為的人力資源管理工作其實就是從市場部考評辦公室開始的，做的第一件事情就是“分贓”，也就是獎金怎么分，這是遇到的第一個問題。這個獎金如果分不好的話，可能沒有人愿意往前沖，我被調回來以后，做的就是這件事。當時我們自己也沒有經驗，獎金的計算就按業績來計算。但是那一年獎金制度出來以后，在年底出現一個很大的問題，當時有兩個銷售人員，一個在上海，華為當時還沒有真正打入上海的市場，但是那是一個戰略市場。另外一個銷售人員被派到烏魯木齊，這時候剛好也是農話（編者注：“農話”即固定電話中的區間通話，收費按照農村標準收取）大力發展的過程中，所以他的業績很好，獎金算出來以后，在烏魯木齊辦事處的人的獎金是20多萬元，上海這個人的獎金算下來大概不到1萬元。獎金應該怎么發？這個問題就擺在我們面前。最后給上海辦事處的人發了大概3萬來元的獎金，給烏魯木齊的人發了大概是10來萬元，是最高的，但是就沒那么多。

　　這個問題我們拿出來讓各個辦事處主任討論該發還是不該發，大家意見也不一樣，有人說要發，否則以后公司就沒有誠信了，沒人相信你的制度了，但是如果發了的話，誰愿意去上海？如果上海這個市場沒人做的話，華為就永遠進不了大城市。戰略市場沒人去開拓，公司永遠上不了這個層次。這件事情出來以后，我們就覺得獎金發放不是我們想象的那么容易。

　　后來通過其他關系，了解到人民大學有幾位教授比較厲害，剛好我有一個朋友是在南山區人事局工作，他當時在賣彭（劍鋒）老師的人力資源白皮書，一套書是1040塊錢，這在當時來說還是比較貴的。我買了一套看了之后，覺得很好，后來又聽說彭老師他們在深圳講課，我們就聯系上他，經過再三邀請，最后把彭老師他們請過來給華為做管理咨詢。當時華為的第一個咨詢項目就是彭老師他們做的，內容就是市場部人員的考核制度，這是華為的人力資源的起點。當時彭老師是組長，具體做的人有一位是吳春波，另外一位是包政。考核制度分了五個等級，最高是S，然后是A、B、C、D，每個月考核一次。考核了一段時間覺得考不出來東西了，每個月沒什么變化，因為業績不可能這么快就出來。公司里要求按等級“抓右派”，搞到最后矛盾就很大，好人里也有“右派”，右跟左也是相對的，按照這個考核機制，每個月都要抓幾個“右派”出來，這樣就引起了很多矛盾。

　　我們覺得這樣不行，之后又自己改，把五個等級改為四個等級，考核周期從一個月變成一個季度考核一次，這樣慢慢地轉變了，管理人員也覺得這個東西是可以用的。因為這個工作我做得還可以，任老板就把我調到公司做人力資源部總監，可以說職務是得到了提升，對我的工作還算比較認可。

　　當時公司也面臨一些問題，在1996年，公司已經有1000多人了，工資怎么發都不知道，每個月每個部門都在申報要給員工調薪，任老板也不認識這些人，到底是應該發還是不發呢？發也不行，不發也不行，心里沒底。

　　當時公司就搞了一個工資改革領導小組，組長是陳珠芳老師。她原來是華中理工大學工商管理學院的常務副院長，后來退休以后到了華為，在我當人力資源部總監以前，她是人力資源總監，當時她組織搞工資改革領導小組，這個小組大概由30多人組成，都是各個部門的負責人和人力資源部的人。工資改革小組工作了三四個月時間，每次討論工資怎么改，每次開會都沒結果，因為每個人都覺得自己很重要，比如說搞研發的認為，華為是高科技企業，我們研發最厲害，所以工資應該最高；搞銷售的認為，你們的產品根本就不行，跟國外公司差遠了，你們的產品這么差我們都把它賣出去了，那肯定是我們銷售厲害；財務也是一樣的，財務覺得，我們雖然沒有像你們這么厲害，但是我們這里有博士，這對公司未來來說，價值是巨大的，工資也應該拿得很高；后勤的又說，我們的工資也不能太低，如果哪天我們不做飯，你們沒飯吃，公司也沒法運營。

　　最后吵了兩三個月時間，沒有任何結果。當時我們開會都在深圳的西麗湖度假村，后來我們分析原因，為什么達不到結果，可能是這個地方不好，每次都是“稀里糊涂”的，那就換地方吧，換到了銀湖，兩次討論就通過了，這等于是搞了一次工資調整。

　　后來我當了公司人力資源部總監，任老板說，你不要每次都抱一大堆資料說這個人很好，要加薪，能不能有一套評價方法。后來我到香港去考察，因為內地的咨詢公司還非常少，我在香港考察了十個公司，這十個公司中有兩個我認為比較好，一個是合益公司，我覺得它的評估理念、方法都很好，可以請他們來幫我們做；另一家是CRG，它的方法更加簡單，更加適合于做制造業的評估方法。任老板說兩個公司都請，合益在華為總部做，CRG在華為旗下的莫貝克公司做，兩個同時做，看哪個更實用、更有效。我們這才知道什么叫人力資源架構體系，方法是什么，工資體系是怎么設計的，不要把人跟職位放在一起，把人跟職位分開。職位有一套評估方法，不是把人的學歷放進去，而是與業績、任職資格能力掛鉤，這樣進行評價，進行工資調整，這樣才開始建立了華為的薪酬管理體系。

　　這是在1996年建立的，到現在為止已經接近二十年了，雖然公司結構在不斷變化，職務也在變動，但是這個框架體系仍然存在，證明這套體系確實是有效的。薪酬體系如果有問題的話，無外乎兩種情況，一種情況是某些人工資拿高了，另外一種情況就是某些人工資拿低了。工資拿低了可以往上提，把工資拿高的人往下降就很難。如果沒有這套體系的話，公司的制度經常變化，這對公司來說是一種致命的打擊。