華為的考核是分層分類的，不同的人員有不同的考核辦法。高層主要是考核四個方面：

　　第一是組織文化建設，即怎么樣推動公司的組織文化建設，這是非常重要的。首先你要有強烈的使命感、責任感推動組織文化建設，要學會木桶管理，也就是抓短板，還要在團隊里營造正氣。這些對企業文化認同的要求是非常高的。通過這個考核明確告訴你，要成為公司的中高層領導干部，你要注重什么。華為的高層基本上都是自己培養出來的，從一開始就在組織里不斷熏陶，業績干得比較好的人就會被提拔上來，基本上都是這樣。

　　第二是培養干部，你能不能不斷把優秀人才培養出來，這是非常重要的。如果總是培養不出人才，說明他不合格；這個體系如果只有他一個人能干，其他人都不行，他就可能成為這個體系的攔路石，這時候你的體系不可能進步，所以要求下面的人必須冒出來。

　　第三是怎么制定有效的方針策略。

　　第四是工作態度。工作態度首先強調以公司榮譽和利益為重，然后要以包容心、同理心、平常心和自信心去接受并鼓勵他人提出批評和不同意見，善于團結不同意見的人，不能說別人給你提了意見你就給別人穿小鞋，那以后就沒人敢提了。還要能犧牲個人利益，服從公司整體利益，勇于承擔責任與風險。

　　華為當時為了打海外市場，公司里有一個政策，你要想獲得提拔，必須在海外干兩年以上，沒有在海外干過的不能提拔。所以很多人必須去海外，經過這樣持續的奮斗，持續了十幾年，海外市場才成長起來。

　　華為的考核表有好幾百張，這樣才有可能做到你的考核指標和你的工作內容、目標一致，而不是籠統的一張考核表，每個人的內容都一樣。在考核時也不是光看眼前利益，績效考核是傳遞公司的管理思想、戰略目標。

　　人力資源部不應該參與考核，它只是制定規則，具體怎么考核是業務部門的事。業務部門怎么去管理它的業績？就是通過考核不斷去推動、檢查這個事情。考核只是手段，不是目的，如果以考核為目的，大家把事情做完了，今年總結一下，評個分，考核以后可以發獎金，那這個考核對公司就起不到任何作用。

　　管理是考出來的，很多公司的管理體系、管理思想都在講，但是做的時候總是做不出效果來，或者說半途而廢，為什么？因為執行力不夠。執行力并不是靠培訓能夠做出來的，請個老師給公司員工專門講執行力這個課，前幾年很流行講這個課，但是講完以后還是沒有執行力。考核就是最好的執行力，就是持續不斷地考，每個月或者每個季度考核一次，把目標定下來，看你有沒有改進，如果沒有改就繼續改，這樣的執行力一定能提升。

　　這三點，構成華為的核心價值觀！

　　最后，我想給大家講講華為的核心價值觀。我覺得以下幾點對我們所有的企業都是適用的。

　　第一是以客戶為中心。如果你以競爭對手為中心，你就永遠跟在別人后面，只能模仿別人，很難超越別人，而且你也解決不了根本問題。以客戶為中心，你知道客戶的需求是什么。華為這一點做得非常好，比如說最早的時候，一個郵電局的小科長到深圳考察，任正非親自炒菜給他吃。其實旁邊就有大排檔，請他吃飯也花不了多少錢，但是自己炒菜的感覺是不一樣的，這就是注重客戶的感受。

　　華為只有一輛車的時候，如果任正非要出去，同時來了一個客戶，那毫無疑問車是要去接客戶的。這是非常重要的，也是華為非常根本的，他們做到了別人做不到的，包括他們內部員工培訓，一些企業文化的東西都很感人。在汶川地震的時候，華為第一時間響應，移動、聯通以后有這種應急響應的時候，他們會第一時間想到華為。這是以客戶為中心。

　　第二個是以奮斗者為本。在我們的考核體系、評價體系、分配體系里，怎么樣讓奮斗的人得到更多的錢，而且比他想象的還多。他要一萬塊，我給他兩萬塊，他不就很滿意嗎？華為的壓力這么大，為什么大家還愿意承受呢？在一定程度上來說，華為給他的錢比別人給的多得多，所以他愿意承受，這也是有關系的。

　　第三個是長期堅持艱苦奮斗，敢于自我批判。這是一件很難的事情，尤其是中高層管理人員，有了錢以后，他不愿意艱苦奮斗了，怎么樣讓他艱苦奮斗，干部能上能下機制有沒有？華為有一個市場部集體大辭職，這不是說所有人都走了，是華為從游擊隊變成正規軍的過程中，有相當一部分干部，包括市場部的總裁已經不適應這種模式了，但是他是以前的功臣，怎么能讓這些主任下來，就搞了一個市場部大辭職的儀式。當時有個主題叫燒不死的鳥是鳳凰，雖然我被燒了，但是我的羽毛發出的光照亮了后面的人的道路，也是很光榮、很悲壯的。

　　然后堅持不斷的自我批判，但是不生搬硬套。當年任正非帶領的是一批一無所有的人，受了很多的社會主義教育，學雷鋒、焦裕祿，所以特別能承受，而且從小也沒有很好的生活環境，都愿意吃苦。我當時只要是有口飯吃，都愿意跟他干，根本沒什么理想，只是在跟著干的過程中慢慢有了理想，不是一開始就有的。

　　但是現在80后、90后還要按照這樣的方式要求他們，這是很難做到的，包括對他們溝通的方式、方法也不一樣了。當時的時代，華為能做的，在我們今天這個時代的企業里不一定是完全能做，但是核心的東西一定是有價值的，我們的方式方法可能要發生改變才能有效。

　　企業文化如何煉成

　　任正非特別注重這個問題，在公司只有二十多人的時候，他經常是從外面回來以后，把我們叫在一起，上班時間給我們講故事，講朝鮮戰爭是怎么打的、38軍怎么勇敢等。他講完以后，我們都熱血沸騰，就想干活。這就是一種文化。

　　然后他給我們講人生，比如說他最崇拜的就是兩個人，一個是韓信，能忍受胯下之辱，最后成了大將軍；另外一個是阿慶嫂，我們做生意的人，來的都是客，八面玲瓏，就是這種方式。對一個老板來說，重要的是你怎么能夠帶出隊伍，這個隊伍能夠跟你同心同德。

　　光是發錢沒用，年末的時候悄悄摸摸地，你干得好我給你塞個大紅包，沒用。有人愿意跟著你干，每年要不斷地“洗腦”，我覺得這就是人力資源管理、企業文化管理，這是非常實際的。

　　人的管理是最有效的，隨著企業的發展，需要引進制度管理，有績效考核，慢慢才有體系。這群人有激情，愿意跟著你干，能把客戶抓住，這是最關鍵的，所以，在公司一成立的時候，企業文化就已經開始了。