2、“英雄無用武之地”是人才土壤“肥力”流失的主要因素

在愿意接受訪談的82名離職博士員工中，有56人反映離職的主要原因還是崗位與個人技能不匹配、主管技術(shù)能力弱導(dǎo)致自身發(fā)揮受限、自身特有優(yōu)勢無法發(fā)揮等。尤其是入職2年內(nèi)的博士員工，滿懷激情而來，而在一次次學(xué)無所用的心灰意冷中離去（參見下圖所示）。

4 天前 上傳

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3、華為這么大，英雄為何沒有用武之地？

工作安排隨意，“用非所學(xué)”，浪費的不僅是一個員工一段時間，更是一個已經(jīng)完成長期積累的價值創(chuàng)造資源

讓我們來聽聽離職博士員工的心聲：

“原先說是硬件崗位的，來了卻安排做算法”；

“我研究的專業(yè)方向是圖像及深度學(xué)習(xí)，入職后從事偏硬件和落地的崗位”；

“學(xué)圖像的博士轉(zhuǎn)去做知識圖譜，完全要重頭學(xué)起”；

“研究方向是系統(tǒng)架構(gòu)/硬件/嵌入式，入職后從事內(nèi)存測試算法”；

“我的方向是偏算法和基礎(chǔ)研究的、進去之后做的工作偏維護和運維”；

“研究方向信號處理，進來做網(wǎng)絡(luò)傳輸方向的創(chuàng)新和攻關(guān)”；

“激光雷達是我的核心專業(yè)，來華為太偏數(shù)字集成，當(dāng)前崗位只用了我碩士學(xué)習(xí)的東西，當(dāng)前崗位再做下去，相當(dāng)于我?guī)啄瓴┦慷及鬃x了”；

“我是安全方向的，新部門和安全一點關(guān)系都沒有”；

“我之前是做芯片設(shè)計的，進去后安排我做后仿，媒體仿真，完全將自己當(dāng)成白丁開始做”；

“我想分到一個和學(xué)校研究相似的架構(gòu)組繼續(xù)做，結(jié)果分到了另外一種架構(gòu)，不太熟，失去競爭優(yōu)勢”；

“博士方向是做激光通信的，入職后一直做信道估計，太窄了學(xué)不到東西，離職后現(xiàn)在在做系統(tǒng)架構(gòu)，現(xiàn)在做的東西范圍更廣，成長更快”；

“崗位偏測試偏驗證，可靠性的驗證，偏研究的東西少，這個東西不太適合學(xué)歷太高或比較專研的人”；

“我是做機器學(xué)習(xí)的，來華為做數(shù)據(jù)庫，沒有用到專業(yè)能力”；

“我是學(xué)IC設(shè)計的，入職后讓我做測試而且是操作類測試”；

“華為分的太細，部門墻，部門領(lǐng)域就是這塊業(yè)務(wù)，非自己部門的不能去涉獵。博士想要在自己所在的領(lǐng)域發(fā)揮，在華為挺受約束的，一直在找，2年也沒找著” ；

“事少人多，一件事好幾撥人在做就會產(chǎn)生內(nèi)耗（當(dāng)前有5撥人在做同一件事），而且當(dāng)前內(nèi)耗很嚴(yán)重，不能為了招博士而招博士，不能因為不差錢就拼命擴招”

轉(zhuǎn)崗難，轉(zhuǎn)崗難，人盡其才只是傳說中的故事

在訪談中離職博士員工也坦誠地說，其實他們還是非常希望能在公司內(nèi)找到能學(xué)有所用、發(fā)揮一技之長的崗位的，但是內(nèi)部轉(zhuǎn)崗過程政策的不透明、種種的過程潛規(guī)則、部分主管人才的“私有化管理…”讓他們心有余而力不足，一走了之成了無奈之舉。

“2012內(nèi)部是不能轉(zhuǎn)的，據(jù)說有政策限制。但離職溝通時，HR又說沒有這樣的政策”，“部門主管明確和我說了，要么離職，要么留在這”；

“在華為，申請轉(zhuǎn)部門不是一件容易的事，一提就會留給領(lǐng)導(dǎo)的印象不好，后面會影響績效”；

“轉(zhuǎn)部門很難，如果轉(zhuǎn)不成，新的部門沒去成，原部門就會進入資源池，風(fēng)險太大，還不如離職了”；

  
“入職不滿1年，不符合內(nèi)部人才市場的條件”，“我和領(lǐng)導(dǎo)提了，領(lǐng)導(dǎo)不想解決這個問題，說是技術(shù)負責(zé)人，不愿意放我走”  

“武大郎”的廟，無法提供“武二郎”的發(fā)揮空間  

很多離職博士談到當(dāng)前隨著技術(shù)種類的增多、技術(shù)變化的加快，部分主管自身技術(shù)能力的南郭化，不能很好的理解與指明技術(shù)發(fā)展的方向，嚴(yán)重束縛了團隊與自身技術(shù)能力的發(fā)揮。

比如：  

“項目組空降了一個主管是做軟件的，不懂算法，只是push進度，從賽馬里找bug，跟蹤是否符合規(guī)范，也把握不住重點，不懂業(yè)務(wù)，對我們的工作指導(dǎo)都是副作用”；  

“基層LM/PM能力參差不齊，沒法對博士的能力做出客觀的評價，包括技術(shù)方向的判斷，但高層領(lǐng)導(dǎo)水平還是挺高的”；  

“內(nèi)部導(dǎo)向風(fēng)氣不太喜歡，基本上領(lǐng)導(dǎo)說了一句話，大家一窩蜂的都說對，如果是用戶導(dǎo)向或技術(shù)導(dǎo)向也行，但如果根據(jù)某個人的意志去行，我覺得不合適的。我離職的時候，私下交流，大家也都這樣認為，部長的想法，基層PL，PM只會PUSH我們不計代價去執(zhí)行，從下到上基本都這樣”；  

“整個公司在軟件模式，軟件人才培養(yǎng)或未來方式上，水平不是很高，包括領(lǐng)導(dǎo)的水平，都比較落后，不管技術(shù)水平還是管理水平，和領(lǐng)導(dǎo)做朋友平時都挺好的，但在業(yè)務(wù)上技術(shù)上的水平一般，PL也有，包括4級部門主管在內(nèi)也有，當(dāng)前在A公司，感覺A公司在軟件方面比華為高一大截”；  

“領(lǐng)導(dǎo)也不懂技術(shù)方向，感覺就是瞎指揮，他以前做的比較雜，從固網(wǎng)過來的，我們這開拓一些新方向新領(lǐng)域，他可能還是追求老一套的觀念，技術(shù)上也不愿太多去了解，又要去指揮”；  

“因為要做崗位輪換，部分中層領(lǐng)導(dǎo)在技術(shù)方向判斷上不是很專業(yè)，導(dǎo)致他們的施政方針上前后有不同，在項目的延續(xù)性和新項目的論證上，判斷不專業(yè)，出現(xiàn)外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)容，對項目基本一拍腦袋，很多時候是無法實現(xiàn)的，為了所謂進度要求提出一個不切實際的要求，會加大項目難度，讓下面疲于奔命”；  

“紅藍軍變成彩虹軍，很多團隊在干同一件事，大部分人在做無效的事，資源浪費，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)容，領(lǐng)導(dǎo)判斷一件事不是基于技術(shù)或客戶價值判斷，而是看上級的臉色，我所在的部門至少有一半的博士處于精神離職的狀態(tài)，有了機會肯定會走”  

……  

富有挑戰(zhàn)的機會、結(jié)果導(dǎo)向的簡單氛圍、相對寬闊的發(fā)揮空間、活躍的學(xué)習(xí)環(huán)境、能將技術(shù)想法變成實際貢獻，是博士員工能真正發(fā)揮作用的組織土壤  

離職的博士員工不約而同地對當(dāng)前與在華為時的工作環(huán)境進行了對比，提到了很多他們認為能真正發(fā)揮自身才干的組織氛圍要求。  

比如：  

“現(xiàn)在在A公司，各部門各自創(chuàng)業(yè)發(fā)展的氛圍比較濃，有挑戰(zhàn)也有空間，可以自己盡力發(fā)揮。而華為類似龐大精確的機器，靠大量的人力物力投進去，大兵團，軍隊一般的紀(jì)律，將東西做出來。而當(dāng)前公司雖然很大，但崇尚小兵團作戰(zhàn)，在一個小團隊內(nèi)認為1個單兵能力強的可能頂?shù)纳?-4個能力不強的個體，可能每個組織都有各有優(yōu)勢吧！”；  

“在B公司做軟件，工作比較有挑戰(zhàn)，比較有前沿，軟件比華為高一大截，包括預(yù)期收入和未來成長都比華為好一些”；  

“我在C公司，和現(xiàn)在差不多，以前在華為做平臺，現(xiàn)在在交付線，和華為不一樣，做虛頭巴腦的事情比較少，領(lǐng)導(dǎo)所有的決策基于專家的技術(shù)判斷。在華為沒法接觸到3級領(lǐng)導(dǎo)，但在這里，你交付的這個項目，交付的很有價值，你可以匯報到VP，甚至一級部門總裁，華為是3級部門要看2級部門領(lǐng)導(dǎo)的臉色，不是基于價值判斷，不是看市場到底有沒有需求”；  

“當(dāng)前在D公司，更偏向落地，不會像華為一樣，好多團隊在爭搶一個項目，這個項目交給你，認為你能做好，配套好，把相關(guān)的人都做這個方向”；  

“在E公司，從事現(xiàn)在的工作和華為一樣，最核心是更自由一些，如果你覺得有問題，大家討論后知會相關(guān)人就可以改，改完后上線測試，整個運營效率會非常高，你會感覺一直在往前推動，沒有將時間花費在無用的流程，文檔，一堆問題單，一堆對齊會議上，一旦事情很高效你整個工作狀態(tài)就會不一樣”；
  
“華為制度比較完整，什么事都按照流程來，調(diào)研1個月，立項3個月，選擇技術(shù)路徑3個月，開發(fā)3個月；給個人發(fā)揮的余地不是很大，每個人都是制度下的螺絲釘，制度非常好，做什么事都經(jīng)過評審，但對個人也就限制了范圍，B公司偏自由，給你發(fā)揮的空間也更大，剛好是兩個極端”；  

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“在F公司很明顯的不同，學(xué)習(xí)氛圍不一樣，華為研究院是一個比較閑的地方，沒有業(yè)務(wù)壓力，沒有Deadline，但在F公司，我同學(xué)也在做很偏工程的事，學(xué)習(xí)勁頭很足，學(xué)習(xí)新知識的氛圍很濃厚，我覺得現(xiàn)在公司比較有自己的性格和堅持，對技術(shù)討論更活躍，不僅僅是著手于眼前的工作，工作是暫時的，他們會擠出時間來學(xué)習(xí)，比如偏工程，因為缺乏學(xué)術(shù)的專業(yè)知識，比如幾十年前就有研究過，他們就會去學(xué)，因為我是博士，他們就會來找我，他們看了之后，就會組織討論會分享會，看這個論文的感想，做些改進，但都是自發(fā)的，自己都會有一種緊迫感，自主自發(fā)，看別人在做什么，看相關(guān)研究在做什么，即便這個研究不是他們的KPI，在華為研究院這個氛圍不濃厚，可能也是太忙了，本身可能也沒時間，當(dāng)一個項目投入是朝9晚9的時候，你根本不會有心思投入去做別的事情”；  

“華為的博士招聘有點盲目的，G公司和我講的非常清楚，來做什么、待遇是什么？包括能報銷什么，你來了就是這些錢，包括你做的事是什么，都很清楚。我在華為工作幾年，感覺華為真的很有錢，都浪費了，招的人都不能干活，招這些人干嘛，沒想清楚就招進來，我來G公司干的活比在華為2年都做的多，但我也并不感覺到累”；  

“在H公司，我的技術(shù)想法能快速實現(xiàn)到產(chǎn)品上。但在華為，比如中軟是預(yù)研，做的東西看不到要多久才能落到產(chǎn)品。”  

來源：鈦媒體、華為心聲社區(qū)