有關華為裁員的傳聞成為坊間熱議話題。這些傳聞引用的是華為內部論壇“心聲社區”的帖子，一位匿名發帖人聲稱，聽見主管表示“華為中國區開始集中清理34+（34歲以上）的交付工程維護人員，研發開始集中清退40+（40歲以上）的老員工”。

隨即，華為官方回應，網上所傳華為正在清理34歲以上員工的消息，純屬謠言。

2月24日，心聲論壇發布了任正非的一篇講話內容，似是對此事一個正面的回應。他表示：“華為是沒有錢的，大家不奮斗就垮了，不可能為不奮斗者支付什么。30多歲年青力壯，不努力，光想躺在床上數錢，可能嗎？”

但這條回應似乎并沒有消解許多人心中的疑懼，特別是華為內部員工的擔心。直至目前，心聲論壇上依然留存了諸如《年齡大了績效是不是會被特意打差？》《我司34歲以上員工出路在哪里》等帖子。而很多局外人也因為年齡劃線，產生了強烈的代入感，感慨“兔死狗烹”。

華為2017年是否真的會根據年齡劃線裁員？真實的離職流程如何？對于這些問題，《中國新聞周刊》通過幾位華為在職員工的說法一窺華為裁員真相。

年齡并非唯一標準

“34歲一刀切純粹是一個誤讀。”華為中國區員工李銘對《中國新聞周刊》說。

他表示，華為每年人才流失率都在10%到20%左右，有自己走的，也有被清退的，年齡肯定是一個方面，也跟過往績效、上升潛力都有關系，如果表現不錯，即使年紀再大，公司還是會保留的。“不可能全部都干掉。”

實際上，每個新入職員工的培圳中，都會涉及華為殘酷的末位淘汰制度，即，結合各個崗位設定績效考評體系對員工進行考核，根據考核的結果對評級靠后的員工進行淘汰。在華為，考評分為A，（B+），B，C，D幾個等級，半年執行一次。排名靠后的5%的普通員工和5%的管理層會被淘汰。“一些不干活的員工肯定不能讓他賴在這里。”

李銘解釋，考核結果為D，公司會直接與之終止合同；連續兩個半年為C，基本會被勸退，不被勸退的員工自己一般也會離職；考核結果為B，被稱為華為的扎實貢獻者，就是普通員工；B+算比較優秀；A則算得上特別優秀。A和B在年終獎和加薪方面都有相當大的差距，打A的到年終可以加薪30%~50%，打B+的年終可以加薪20%，打B的基本不加薪。

需要注意的是，績效是由員工的直屬領導直接評定。但領導也有績效，其績效與團隊整體績效掛鉤，所以會相對公平。“但畢竟是主觀的打分，也會偶爾有不公正的情況出現。”李銘說。

每年年初，員工和上級之間商定好工作責任書，即：半年內達到哪些目標，半年后，能夠完成目標的打B；在這個目標以外，有其他貢獻，可以打到B+；目標以外的貢獻特別突出，可以打到A+。

由于干部的職位有限，加上華為的企業屬性，華為干部層面的5%的末位淘汰制度是硬性執行的，也非常殘酷。華為總裁任正非曾經表示：“我們的干部不是終身制，高級干部也要能上能下。在任期屆滿，干部要通過自己的述職報告，以及下一階段的任職申請，接受組織與群眾評議以及重新討論薪酬。”

但華為出于人性化的考慮，大多時候并沒有對普通員工執行得這么嚴格，往往會依然保留這部分人員，或者采取一些變通手段。

比如，公司會和希望主動離職的員工商議，讓他們背5%的淘汰指標，如此，這些主動離職的員工也可以拿到《勞動法》所規定的、只有被公司辭退才能拿到的N+1的補償。按《勞動法》的規定，主動離職人員不能拿到賠償。因此，在過去的發展中，華為普通員工的淘汰比例就被主動離職員工擔了下來，真正被末位淘汰掉的員工其實并不多。

在李銘看來，華為這次發生的情況和往年的末位淘汰沒有太大的不同，只是因為人員出現了富余，所以將普通員工的末位淘汰執行得更加嚴格，才導致裁員人數相較以往更多。

另一位華為海外員工張楚則對《中國新聞周刊》介紹，華為內部還有一個職級制度。一般本科和碩士畢業生進入華為職級是13級，博士可以到15級。一般2年升一級，派到海外的升級速度略快，工作8~10年左右、績效中等的員工基本都是公司核心人員，升到17、18級問題都不大，21、22級則到了總裁、副總裁級別。

張楚表示，影響職級制度的因素還有兩個，一是前面所說的績效考核，另一個就是技術考試，通過了考試，就可以往上調級。“畢業時進入華為，現在34歲，差不多十年了，至少應該干到18、19級。如果34歲，還在14、15級徘徊，說明沒什么太大的進取心，這種人也很有可能被淘汰。”

海外業務需求

官方數據顯示，華為2016年銷售收入預計將達到5200億元（約合757億美元），同比增長32%；但其2016年上半年的營業利潤率為12%，低于去年同期的18%。與此同時，華為消費者業務2016年的利潤僅為20億美元，不僅沒達到25億美元的目標，相比2015年的22億美元利潤也有所縮水。

在這個背景下，華為開始將保持利潤作為2017年工作的主要導向，而清理業務萎縮部門的員工也自然成為題中應有之義。李銘表示，自己確實聽說華為的中國區交付工程維護人員已經清理了幾百人。而這個部門就是網傳的華為34+員工清理主力。

他認為，這和設備維護工作的特點有關。“電信設備的維護要求一直都非常高，朝陽區網絡斷上一個小時，消費者能把投訴電話打爆。設備發現問題，必須立即響應。原來都是將維護人員直接派駐現場，有問題就工作，沒有工作人也離不開，必須閑在那。但隨著技術發展，現在很多問題可以將人力撤回，遠程監測、定位、解決。公司在這一塊的人力成本也就可以壓縮了。”

與此同時，在國際市場勞動力缺乏的情況下如何調配人力的矛盾也越來越突出。“華為很多人力資源措施需要在其業務的大背景下才能理解，如果僅僅把它和其他公司一樣來考慮，就太過簡單了。”李銘說。

與國內其他公司相比，華為的國際化一直走在前列，海外170多個國家都有辦公室。歐美國家的勞動力水平高，加之推行本地化策略，往往對本土人力的需求不高，甚至可以達到十個中國人管理上百個外國人的程度。但在非洲、東南亞等地，國民受教育水平不高，人力市場無法提供足夠的勞動力，所以只能從本土調派人員，中方人員占比非常大。

李銘周圍的同事有些不愿意出國，“故土難離”情結非常嚴重。華為解決的措施是派想賺錢的年輕人出去，到其需要成家的年紀再調回來。為鼓勵大家出去，華為不僅會在有關國家城市的富人區租下員工宿舍，還會給員工高額的“艱苦補助”。

“以往盈利較多的情況下，這種模式沒有問題，但現在整個行業已經成熟，海外市場總的機會在慢慢減少，海外已經不需要大量年輕人，而是需要少量有經驗、有技術的員工。華為希望調整人力，將屯兵模式變為精兵模式，把有經驗的人派到國外，把業務帶起來，把海外的年輕人派回來鍛煉，提升他們的技能，變成精兵，都是可以理解的，而且國內一些崗位也確實有所飽和。”李銘說。

但“精兵”此時一般都在國內有家有業，不愿意去海外，在這種背景下，有些人員經過溝通后，沒辦法繼續工作，只能協議離職。

“官方說沒有裁員，我覺得看你怎么看，我要調配人力，但是你又不服從調配，這種情況你說算不算裁員呢？”李銘說。

張楚總結出被離職員工大都會經歷相同的幾個階段：先看績效是否合格，再看是否愿意常駐海外，協商不成只能離職。當然，即使通過外派、轉崗這種形式讓員工離開，也依然會按照國家法定程序走，給足賠償。“畢竟公司不缺這點錢。”