三個作戰策略是：

　　1、率先實現精兵戰略，讓聽得見炮聲的人呼喚到炮火。

　　小國不可能屯兵，所有的炮彈、炮火都在后方供應，正好可以試驗和拉通呼喚炮火的流程，也包括決策點和核算方式，發現問題可及時修改。試點成功總結出模式后，再推廣到中等國家，然后再到大國。

　　同時，華為運營商BG“三朵云”的建設，有利于作戰權力的前移，拿小國來試驗“班長的戰爭”無疑風險是最小的。

　　2、綜合變革從小國開始，同時培養戰略后備隊。

　　小國規模小，銷售額就幾百萬或者幾千萬美元。因此，小國容易做到綜合治理，大國綜合治理難度大，小國搞明白后，再擴展到治理大國，才會對綜合變革有清晰的思路。綜合變革包括LTC、賬實相符和“五個一”落地。

　　同時在小國建立戰略預備隊，在小國實現了LTC落地、賬實相符和“五個一”以后，一批攻城部隊就往中等國家走，留下一批守城部隊負責經營。

　　3、培養英雄和將軍，提升綜合能力。

　　小國干部最大的優勢是綜合成長，在大國不可能有這種綜合鍛煉，因為在大國都是流程化組織運作。小國“麻雀雖小，五臟俱全”，什么都能涉及到，如預算、成本核算、計劃核算，容易形成跨領域的經驗，得到比別人更多的綜合能力鍛煉，所以小國相對容易出英雄、出將軍，和“煙囪式”成長的管理干部存在很大區別。

　　任正非對小國人才的培養寄予厚望，他說“小國是人才成長的臺階，不是樓面，而我們最終目標是要爭奪樓面。……小國的干部就是通過鍛煉意志力和毅力，來實現自己綜合成長的可能性，這個可能性就是跳一個臺階到大作戰體系里去。”

　　三個作戰策略一句話表述就是，小國市場是華為在業務、管理和人才等三個方面的試驗和培養基地，為華為的大戰略服務，而非看重其本身收入和盈利的規模。