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　　陳紹鵬最近一個月出差時間又超過了平均值。“月初走，月底回，走了7個國家。”他說，而自從2009年3月接任聯想集團[4.86 1.04%]新興市場總裁后，他幾乎每個月有四分之三在出差。

　　這樣的生活他并不陌生。自1993年加入聯想后，他從基層銷售開始，轉戰多個極具挑戰性的區域市場，“在路上”成為他率領團隊在中國PC市場贏得第一的關鍵標簽。

　　某種意義上，正是職業生涯前15年，在中國這個舞臺上對渠道、市場、客戶、產品、研發、供應、質量等方面全方位管理與領導經歷，讓陳紹鵬積累了足夠的經驗，奠定了運營全球市場業務模式和戰略思維的基礎。

　　即便如此，在接手新興市場155個國家與地區的開始，面對跨文化管理和并無范式可供模仿的全球化航程，他自陳迷惘與挫折感很困擾了他一段。但善于學習、肯于吃苦的他很快走出了這片泥沼。

　　經營數字可以說明一切。2009年初，他剛接手時，聯想在新興市場的份額僅3%左右。2009年到2010年則實現了連續7個季度三倍于市場的超高速增長，2010財年年增長率為50.1%，在12個國家和地區市場份額突破雙位數，聯想在全球新興市場的總份額也躍居榜首。

　　在與本報記者的獨家對話中，他詳解了聯想國際化的關鍵因素、新興市場的戰略與未來布局，以及移動互聯市場的新興規劃。娓娓而談間，采訪竟超過預定時間半小時，這意味著他要從自己少之又少的個人時間中為工作又擠出30分鐘，對此我們只能在心中道聲“抱歉”。

　　新興市場戰略

　　《21世紀》：我知道，聯想對于新興市場分成四大類，并各自制定了戰略和規劃。能否具體介紹一下?

　　陳紹鵬：分四類確實是仔細研究過，這個分類不是根據重要不重要，而是說業務模式與每個階段的戰略目標不一樣。第一類我們叫Top6。中國以外剩下那五個就是巴西、印度、俄羅斯、墨西哥、印度尼西亞，它未來的潛力和市場容量決定這是非常重要。第二類有25個國家左右，它的市場容量差不多從200萬臺到400萬臺左右的規模。第三類是剩下的小國家，其實機會也很多，但每個市場大概就是幾十萬臺的規模。最后一類則是高風險市場。

　　第一類絕對是戰略重點，我們以特別長期的投資眼光去持續地、非常進取性地投資，從建立特別扎實的、最基礎的競爭力開始，一點點去建設，相當于是重兵布防的一級市場。每個細分市場都不放過，國家內部的每個區域也不放過。要知道全世界都看好那些國家，競爭是不言而喻的。我們是放長線釣大魚。

　　第二類的國家競爭沒有那么激烈，這個地方我們快速地進行進取式投資，復制中國業務模式，搭建優秀的團隊，采取競爭性的市場策略，主要抓住消費類市場機遇，實現了快速的突破。

　　第三類國家的潛力很大，但因為數量多沒法一個個精耕細作，就要打包、分堆，組合成區域來管理。這類似一個投資組合的管理模式，可能在這兩個國家投資多一點，那兩個少一點，這個投資在消費市場，那個投資在大客戶市場。

　　未來五年，我們所有的關鍵市場都要做到No.1，一二三類的國家市場份額都要做到20%。這是一個負責而進取的戰略，也有非常清楚的計劃和目標，現在都在按部就班推進。

　　《21世紀》：要把聯想徹底變為當地偉大的企業?

　　陳紹鵬：對，這就是我們的終極目標，做成印度聯想、巴西聯想、俄羅斯聯想。真正成為當地人引以為傲的品牌，是一個國際化公司的徹底本地化，人們為這樣的公司去工作而感到驕傲和自豪。

　　《21世紀》：你覺得新興市場未來可能達到的盈利水平會是多少?

　　陳紹鵬：我覺得新興市場在未來的三年可能凈利潤率是很低的，我們的目標是微利或者是打平。而隨著業務再上規模，再降低成本，運營效率優化，產品業務線條優化，爭取五到八年后做成跟中國市場一樣的盈利水平。