侯為貴：最主要的是人才，比如在消費品的工業設計、創意上，以及市場人才的缺乏。終端我們做了13年，起步比蘋果還早，但一直在做開發。iPhone　2007年推出，它的成功來自于創意和客戶體驗，這正是我們所缺乏的。我們每年的銷售收入上升很快，但是利潤率和蘋果相比卻要低得多。一個消費品公司的成功靠的是明星產品，而不是鋪天蓋地的廣告。因此，我們正從全世界發掘設計人才，比如意大利的米蘭。

　　其次，我們當前的戰略重點是對海外代表處的經營能力的提升，比如有些人對自己的定位就是一個銷售，這顯然是不夠的。通訊行業每年都有突飛猛進的發展，這對每個企業都是雙刃劍，應對得好就有機會跑到前面，同時會有一些知名的大公司掉隊。

　　首先是自己人的認可

　　經濟觀察報：在你眼中，中興算不算得上世界一流企業?

　　侯為貴：是不是一流的企業，首先要看員工是否認可，另外要得到全球客戶的認可。

　　做世界一流企業有兩個重要指標，盈利能力和發展速度。長期投入和短期利潤要不斷平衡。國外有不少企業CEO有時候很無奈，財務數據不好就要下臺。因此他只能拼命只顧當前。只看短期，沒有戰略規劃，這非常危險。但如果考量標準定在五年之后，而不管短期業績，那也不行。

　　經濟觀察報：你怎么看待創新?

　　侯為貴：創新不能保證每件事都能成功，對新興業務我們鼓勵大家眼界拓寬一點，容許失敗，損失不太大就行，要控制風險。新業務目前在中興占比還不是很大，大約10%，但這一塊我們一直很重視。另外，中興有一個基礎戰略就是差異化發展，即創新性東西要能夠商業化，現在很多創新過于特別、專業，這種創新往往會給企業帶來傷害，標新立異不是創新。同時，我們鼓勵選擇各種為我所用的人，創新也要深入一線，對市場、客戶要很敏感，要結合市場需求。

　　經濟觀察報：面對一個技術日新月異、淘汰率很高的行業，如何成為一家長命的公司?

　　侯為貴：這個產業變化如此之大，意味著挑戰特別大。只有能夠在每個歷史關鍵點上不出現太大失誤，才能夠走下去，否則就會被淘汰。1999年，我第一次去印度，那時印度才360萬用戶，現在已經2億多了，連續五六年時間里，每年都是翻一番。中國也經歷了同樣的過程，CDMA當時在國內沒有明顯的信號一定會上，但我們還是堅持做，最早的判斷是CDMA畢竟還是全球兩個主要標準之一，即便國內不上，國際市場上產品也養得起。 所以，首先在戰略上，判斷不能出現重大失誤，不能去搞曇花一現的技術;不能瞎并購，亂花錢;還要對市場變化敏感。比如今年中興手機業務重點是打造明星機，單款機器銷售要達到一定規模，取得了良好效果，Blade在全球市場都受到歡迎，而接下來的新機型也將享用共有平臺，在成本和上市時間上都有更大優勢。

　　其次是執行，完全正確或者錯誤決策的可能性很少，如果堅定不移，你就有可能把成功可能性49%的決策執行到80%，而如果不堅定，不但會降低執行力度，還有可能失去最佳機會。

　　此外，還要考慮如何平衡好長短期利益。我們有3萬多研發人員，在中國2000多家上市公司里是最多的。上市公司在財務平衡上有很大難度，如果今天投入，五年后才產出，股東很難接受;超過五年，投入還很多的話，企業就活不下去了。這是任何一家公司在上市后都會遇到的問題——發展和利潤之間的矛盾。我們一直提醒自己不能太快，量力而行，但如果為了節省成本、增加利潤，很多應該抓住的市場機會不抓住，企業就要走向另外一個極端，當然也不可能將所有機會都抓住。