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　　在中興通訊董事長侯為貴的帶領下，經(jīng)過15年的全球征戰(zhàn)，中興海外市場的收入占比在2011年一舉突破60%，取得了一次漂亮的“彎道超越”。

　　侯為貴表示，中興的增長速度已遠遠超過行業(yè)平均水平，這意味著我們必須用更好的產(chǎn)品和服務去搶占競爭對手在全球市場的份額。在這個瞬息萬變的行業(yè)，惟一的問題是主動地變化還是被動地改變，是你推動了創(chuàng)新，還是你的競爭者通過創(chuàng)新超過了你。

　　李晶

　　69歲的中興通訊(下稱中興)董事長侯為貴看起來更像一個老派工程師，很少接受采訪，不喜應酬，平時愛穿夾克衫，說話直來直去，有時又略帶靦腆。和往年一樣，今年他仍會用4個月的時間在國外調(diào)研，不同的是，今年他去的多是歐洲和美國的大都市，而不是亞非拉地區(qū)。在經(jīng)過15年的海外開拓后，中興終于從發(fā)展中國家挺進發(fā)達國家。“只有贏得發(fā)達國家的市場，才是中興全球化的真正勝利。”侯為貴若有所思地說。今年，中興海外市場的收入貢獻是60%，而他的目標是這個比例在不久的將來達到80%。

　　相對于目前全球通信設備市場每年3%—5%的增長率來說，中興的增長速度已遠遠超過行業(yè)平均水平。“這意味著我們必須去更換競爭對手的設備，搶占它們在全球市場的份額。這是一件非常困難的事，需要足夠的耐心。”他這樣說。為此，中興將自己的國際化戰(zhàn)略稱之為“彎道超越”，即當競爭對手出現(xiàn)重大決策失誤或隨市場進入衰退周期減速時進行超越，在這個時候攻擊對手，往往事半功倍。

　　回憶15年的全球征戰(zhàn)，侯為貴感嘆道，“任何時候，‘做’永遠比‘說’要復雜得多。在全球的各個角落都會遇到意想不到的困難。比如一個國家市場久攻不下，是堅持還是撤退，是繼續(xù)投入兵力還是壓縮開支，這樣的問題經(jīng)常困擾著中興的大腦。有人曾問我，有的國家中興在1999年就進入了，但是多年之后還是只有幾十萬美元的項目，速度是不是太慢了?但我的想法是，我們把它當一盆花養(yǎng)著，總有一天會開花。”

　　“示好”很重要

　　“目前我們的產(chǎn)品和服務，已經(jīng)分布在了全球各地”，據(jù)侯為貴介紹，中興如今在全球共設有140多個辦事處，擁有超過8萬名不同國籍的員工。“中興的海外業(yè)務始于1996年，最初我們通過各國當?shù)氐拇砩藤u產(chǎn)品，幾百塊美金的單子也做。”13年前，中興在巴基斯坦拿到了一個9700萬美元的單子，這被視為是其國際化的開端。4年后，中興內(nèi)部明確提出“國際化”的三大目標，即要實現(xiàn)市場、人才和資本的全面國際化。“那時候是中興國際化擴張的初期，一般先派三五個銷售人員拓展市場，然后是工程師進駐，建了分公司之后財務和行政人員會到位。”

　　對于當年在巴基斯坦競標時經(jīng)歷的艱辛，侯為貴依然記憶猶新。在1998年的那次投標中，中興的競爭對手是多家跨國電信廠商，但是巴基斯坦運營商一直無法接受“中國制造”取代歐美巨頭，為了消除對方疑慮，中興派高層組隊飛往巴基斯坦，親臨現(xiàn)場協(xié)調(diào)指揮。

　　“中興在國際化探索的起步階段主要是苦練內(nèi)功。第一是學習國際規(guī)則，聽懂本地商業(yè)語言。”侯為貴說，“每個國家的情況都很復雜。各種突發(fā)情況層出不窮。”

　　“最初，在商業(yè)競標中遇到的跨文化沖突很厲害，”中興通訊執(zhí)行副總裁邱未召說，“如何進行真正本土化，熟悉各地的商業(yè)文化與風俗習慣成為了中興全球化進程的重要一課。”為此，中興開始在各地大規(guī)模招聘本地員工。如今，中興在海外員工中本地員工的比例在7成左右。比如在印度，中興的1000多名員工中有80%都是印度人。因為印度員工篤信宗教，中興印度公司在電梯出口處不遠的拐角擺了兩尊神像，而在走廊的黑板欄上掛出要過生日的員工名單。但是中興在印度市場的征戰(zhàn)并非一帆風順。2006年6月13日，印度政府正式擱置中興通訊進入印度電信設備批發(fā)市場的計劃，其理由是，印度內(nèi)政部正在調(diào)查中國公司的運營活動。

　　事實上，被世界電信業(yè)稱為“黃金市場”的印度，運營商之間的競爭相當激烈。GSM運營商有9家，CDMA運營商有4家。“因為很多企業(yè)都想在這一市場提前圈地，因此在印度市場，工程、配套價格與歐美甚至中國市場相比都偏低。”一位業(yè)內(nèi)人士說。

　　為了示好，作風靈活的中興在同印度BSNL公司洽談成立合資公司的同時，開始在印度媒體上大做招募本土員工的廣告，并承諾中興每年將總收入的10%用于研發(fā)。“到2006年底，印度研發(fā)中心將超過100人。”廣告中寫道，“中興還在印度的班加羅爾建立了一個中興培訓中心和研究院，以利用當?shù)匮邪l(fā)人才，開發(fā)電信增值業(yè)務。”“示好”很快奏效，印度媒體稱，中興與印度McorpGlobal成立合資公司將致力于進口電信基礎設備，中興產(chǎn)品將被優(yōu)先選擇。

　　不可能完成的任務

　　僅僅是在南亞的勝利顯然遠遠不夠，挺進非洲成為了中興國際化接下來的硬仗。“中興在非洲有些地方的基礎條件很艱苦，一些國家政局不穩(wěn)，經(jīng)常發(fā)生動亂，比如我們在剛果金的辦事處就曾被搶過。”戰(zhàn)爭頻繁是中國企業(yè)開拓非洲市場的主要困擾。有的國家政局不穩(wěn)、戰(zhàn)爭一觸即發(fā)，遭遇各種險情是家常便飯。

　　2007年初，中興的兩名中國員工來到處于多種軍事力量割據(jù)的索馬里。運營商派出接機的兩輛車上都載有全副武裝的保鏢和重機槍，深夜，酒店窗外傳來的陣陣槍炮聲，一場激戰(zhàn)正在上演。不過，這些不能阻止中興的員工將電信設備和手機賣到非洲最偏遠的角落。

　　2007年，埃塞俄比亞運營商決定將移動網(wǎng)絡的擴容鋪設全部交給中興，但從簽約到安裝、進行調(diào)試只有5個月的時間，中興內(nèi)部員工將之稱為“mission　impossible”(不可能完成的任務)。“按照行業(yè)慣例，這樣的項目執(zhí)行周期1-2年，很多歐美設備商認為時間太短了，不敢做這個承諾。”中興內(nèi)部人士說。結(jié)果，中興還是在很短的時間內(nèi)了完成數(shù)百個基站的建設。

　　事實上，這樣的結(jié)果同樣經(jīng)歷了漫長的等待。早在1999年，中興通訊就開始派人開拓埃塞俄比亞市場，直到2003年才逐漸從埃塞俄比亞電信公司獲得GSM擴容、CDMA無線接入等項目。起初，埃塞俄比亞電信公司對中興并不信任，但一些歐美企業(yè)在埃塞俄比亞的偏遠地區(qū)鋪設傳輸網(wǎng)時發(fā)現(xiàn)要聘人挖溝、埋電纜等，工程非常復雜，中途決定退出，而中興的態(tài)度是負責到底。2006年，中興通訊和埃塞俄比亞電信簽署了15億美元的一籃子項目合作協(xié)議，建設埃塞俄比亞國家電信網(wǎng)。隨著項目的開展，埃塞移動用戶數(shù)一年之內(nèi)便增長了4倍，用戶滲透率也從之前的1.5%增長到了7%。

　　埃塞俄比亞自身面臨的另一個問題是，當?shù)赝ㄐ湃瞬艊乐夭蛔恪！盀榱私鉀Q本地人才的難題，我們?yōu)榉侵薜漠數(shù)貑T工搭建了培訓體系和渠道。”邱未召說，每年都會有大量的外籍員工來到中興總部進行培訓，同時以遠程學習和建設當?shù)嘏嘤栔行牡确绞蕉喙荦R下。”據(jù)悉，目前中興在全球的培訓中心覆蓋北美、東西歐、南北非、中東、印度、獨聯(lián)體等等，海外員工的培訓覆蓋率總體達到了80%，而新員工則達到了100%。除此之外，外籍員工的上升空間和待遇也有誘惑力。在埃塞俄比亞，有的本地老員工的薪酬甚至高于當?shù)仉娦挪块T的高級管理人員。

　　決戰(zhàn)歐洲

　　“歐美廠商逐步淡出非洲，被中國公司取代，這是一個大趨勢。”中興的內(nèi)部人士說。

　　和很多中國企業(yè)一樣，中興在海外戰(zhàn)術也是“農(nóng)村包圍城市”的路線。2004年之后，中興的國際化戰(zhàn)略開始大規(guī)模推進，新興市場增長迅速。但侯為貴對此并不滿意。他的商業(yè)邏輯是，“主流運營商占據(jù)了全球電信市場規(guī)模的70%，因此主流運營商的突破成為中興向世界級企業(yè)沖刺的關鍵。發(fā)展中國家的意義更多在于擴大規(guī)模，但利潤很低。歐美市場的情況完全不一樣，美國的ARPU值(Average　Revenue　Per　User，即每用戶平均收入)在50美元左右，相比之下，印度才幾美元。”

　　2006年初，中興提出MTO(跨國運營商)戰(zhàn)略，在公司銷售體系內(nèi)部特別設立了多達500人的MTO部，這標志著海外戰(zhàn)略進入了第四個階段：高端突破期。一方面發(fā)展歐美的成熟市場，另一方面在新興市場與跨國運營商合作。

　　經(jīng)過幾年的摸爬滾打，中興在全球高端市場初戰(zhàn)告捷，尤其是在終端產(chǎn)品上實現(xiàn)階段性突破。比如中興手機與美國第一大運營商Ver-rizon合作深度定制手機;攻破日本市場，與日本第三大運營商Soft-bank合作，并逐步實現(xiàn)了英、法、德等國家的全面突破。

　　在侯為貴看來，歐洲和美國差不多，運營商要求比較高，需要電信公司擁有當?shù)胤贞犖椤５菃栴}是，歐洲當?shù)厝肆Τ杀竞芨摺榇耍麤Q定在歐美市場采用循序漸進的策略，決不能像印度市場那樣一下子放幾千人在當?shù)兀且獙崿F(xiàn)滾動發(fā)展。“投入要量力而行，另一方面一旦抓住好機會就要鉆進去，這是我們在歐美的策略。”“對系統(tǒng)設備而言，在歐美市場有‘看三年，做三年，再三年’的說法。意思是說，到歐美開拓運營商市場，并不是來了就有單可拿，技術并不是第一位的，運營商起碼要看廠商三年。很多外派歐美市場的系統(tǒng)銷售人員，經(jīng)常是在一個國家三年都不開張。三年后，如果感覺不錯，也不是立馬就能拿大單，而是拿一些邊緣項目。直到第三個三年，一些全網(wǎng)的大項目才有可能給這個新廠商。而這個時間周期的最終長短，還要看其中是否夾雜著政治因素或者其他難以預料的環(huán)節(jié)。”一位業(yè)內(nèi)人士說。

　　事實上，在歐洲市場，中國企業(yè)更多扮演著“后來者”的角色，如何克服市場偏見和利潤壓力，適應當?shù)赜螒蛞?guī)則，這是中國企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)。2002年，中興初探英國，了解當?shù)匦枨蠛?a href="http://www.nxhydt.com/article/zt/" target="_blank">最新電信技術，和英國電信、Vodafone等運營商合作，伺機切入高端市場。2010年，中興在奧地利維也納設立辦事處。之后又與和黃達成戰(zhàn)略合作，通過資產(chǎn)共生的金融租賃模式，先后占領奧地利、瑞典和丹麥的大部分電信商用網(wǎng)絡市場。

　　在侯為貴看來，今天的歐洲電信業(yè)正經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和換代的機會，比如LTE、40G、GPON、智能手機等，這些新機會讓供應商起點趨于同步，而這正是中興崛起歐洲的好機會。為此，中興上下已經(jīng)達成一致，未來的競爭焦點集中在國際大運營商身上，誰能獲得大運營商的青睞，誰就會笑到最后。為了占領歐洲市場，中興采取了運營商建立聯(lián)合創(chuàng)新中心的做法，比如與沃達豐德國設立研發(fā)實驗室，主動讓運營商更早認識自己。截至2010年底，中興通訊在歐洲區(qū)域常駐人員配置近1500人，其中本地員工整體占比將近50%。中興通訊計劃未來三年逐步提升本地員工占比至70%左右。

　　挑戰(zhàn)重重

　　侯為貴說，雖然一些西方電信公司在走下坡路，但是真正要把市場，特別是歐美高端市場拿到手依然是非常困難。歐美公司之間雖然也有互相打仗的，但是讓中國公司進入，還是讓歐洲公司進入，待遇還是不同。另外歐美企業(yè)客戶關系是長期固定的，要取得高端客戶的認可也需要很長時間才能慢慢轉(zhuǎn)變他們的觀念。雖然在歐洲大運營商戰(zhàn)略中，中興仍可保持著性價比和靈活作戰(zhàn)的優(yōu)勢，可以更好地滿足客戶的差異化需求。但從目前來看，中興在無線市場所獲得的大運營商的訂單還非常有限。“6年前，我們提出要從‘中國的國際化公司’轉(zhuǎn)變?yōu)椤偛吭谥袊钲诘目鐕尽薄：顬橘F說，“從那時候公司明確規(guī)定，內(nèi)部工作郵件、開會、文件一律要使用英文。單是這個轉(zhuǎn)變，就需要全公司的員工脫胎換骨。如今，公司的衛(wèi)生間要配備座式馬桶，會議室要提供咖啡，餐廳要供應西餐。不過，我們清楚，要成為一個真正的跨國公司需要做出的改變遠遠不止這些。”

　　比如，中興曾經(jīng)受了美國運營商的考驗，無條件退貨，使定制手機供應鏈無形增加了復雜度。“美國運營商的采購體系中那些在產(chǎn)業(yè)鏈上話語權(quán)更強的廠商比如蘋果會把把壓力轉(zhuǎn)嫁給供應商，而沒有這樣話語權(quán)的廠商，困難就大多了。”中興的一位內(nèi)部人士說。這是中興在攻堅高端市場的陣痛。為此，中興進行了架構(gòu)調(diào)整，現(xiàn)在，針對高端智能機，從研發(fā)到采購，都有專門團隊負責。

　　不過，在中興看來，這只是國際化進程中的尋常事，“中興每年都有架構(gòu)的調(diào)整，因為每年面對的市場形勢都不同。人才本地化、不同文化之間的磨合等等，建立一個全球化運營架構(gòu)顯然不是一蹴而就的，需要不斷摸索。這個行業(yè)變化如此之快，只要有可能發(fā)生的事情就一定會發(fā)生，而且比預想的速度更快，唯一的問題是主動地變化還是被動地改變，是你推動了創(chuàng)新，還是你的競爭者通過創(chuàng)新超過了你。”侯為貴說。

　　侯為貴：如何真正全球化

　　大國大T

　　經(jīng)濟觀察報：目前，中興在海外市場遇到的最大困難是什么?

　　侯為貴：每個國家的情況都很復雜，比如說今年由于匯率問題，我們的損失較大。中興一直關注著各個國家的稅收、法律，但在匯率方面，對歐元、美元關注較多，而對有些國家并未特別注意，這些風險的規(guī)避要靠當?shù)貓F隊，包括銷售、技術、財務、法律的共同努力，需要本土經(jīng)驗和很強的整體作戰(zhàn)能力，才能減少風險。

　　目前，中興國際化戰(zhàn)略核心是“大國大T”(國際大運營商)。首先，要判斷整個國家的經(jīng)濟趨勢和客戶誠信，否則就可能成為一個陷阱。比如印度市場規(guī)模挺大，但經(jīng)濟增長一直比較低，GDP只相當于我們的四分之一。雖然前幾年在印度投資的運營商很多，但大多數(shù)都虧損，因此印度對于我們的意義，更多是貢獻規(guī)模。而日本的人口只是咱們的十分之一，但GDP卻和中國差不多，這意味著日本和中國市場規(guī)模相當。美國市場更是中國市場規(guī)模的兩三倍，這樣的市場才能夠賺到錢。所以任何一個行業(yè)全球化的前提是進行宏觀分析，如果不做深入研究，有些市場就要砸到手里，成為燙手的山芋。

　　經(jīng)濟觀察報：中興在國際化競爭中的優(yōu)勢在哪里?

　　侯為貴：近年，中興技術升級速度比競爭對手快，這是得到歐洲主流運營商認可的主要原因。通訊技術日新月異，市場競爭激烈，歐美運營商都希望得到的價格盡量低，所以要盡可能利用中國技術成本的優(yōu)勢再走快點，因為行業(yè)的每一次革命都要重新洗牌，國外廠商變化慢，我們的機會就會多一點。

　　在這個過程中，我們要發(fā)揮兩個傳統(tǒng)優(yōu)勢：性價比和靈活性，中國公司強于定制，善于滿足客戶的差異化需求。還要抓住兩個機會點：產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和競爭對手正在逐步減少，一些西方廠商由于缺乏長期生存能力，未來有替代空間。

　　經(jīng)濟觀察報：距離真正國際化，中興的差距是什么?

　　侯為貴：最主要的是人才，比如在消費品的工業(yè)設計、創(chuàng)意上，以及市場人才的缺乏。終端我們做了13年，起步比蘋果還早，但一直在做開發(fā)。iPhone　2007年推出，它的成功來自于創(chuàng)意和客戶體驗，這正是我們所缺乏的。我們每年的銷售收入上升很快，但是利潤率和蘋果相比卻要低得多。一個消費品公司的成功靠的是明星產(chǎn)品，而不是鋪天蓋地的廣告。因此，我們正從全世界發(fā)掘設計人才，比如意大利的米蘭。

　　其次，我們當前的戰(zhàn)略重點是對海外代表處的經(jīng)營能力的提升，比如有些人對自己的定位就是一個銷售，這顯然是不夠的。通訊行業(yè)每年都有突飛猛進的發(fā)展，這對每個企業(yè)都是雙刃劍，應對得好就有機會跑到前面，同時會有一些知名的大公司掉隊。

　　首先是自己人的認可

　　經(jīng)濟觀察報：在你眼中，中興算不算得上世界一流企業(yè)?

　　侯為貴：是不是一流的企業(yè)，首先要看員工是否認可，另外要得到全球客戶的認可。

　　做世界一流企業(yè)有兩個重要指標，盈利能力和發(fā)展速度。長期投入和短期利潤要不斷平衡。國外有不少企業(yè)CEO有時候很無奈，財務數(shù)據(jù)不好就要下臺。因此他只能拼命只顧當前。只看短期，沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，這非常危險。但如果考量標準定在五年之后，而不管短期業(yè)績，那也不行。

　　經(jīng)濟觀察報：你怎么看待創(chuàng)新?

　　侯為貴：創(chuàng)新不能保證每件事都能成功，對新興業(yè)務我們鼓勵大家眼界拓寬一點，容許失敗，損失不太大就行，要控制風險。新業(yè)務目前在中興占比還不是很大，大約10%，但這一塊我們一直很重視。另外，中興有一個基礎戰(zhàn)略就是差異化發(fā)展，即創(chuàng)新性東西要能夠商業(yè)化，現(xiàn)在很多創(chuàng)新過于特別、專業(yè)，這種創(chuàng)新往往會給企業(yè)帶來傷害，標新立異不是創(chuàng)新。同時，我們鼓勵選擇各種為我所用的人，創(chuàng)新也要深入一線，對市場、客戶要很敏感，要結(jié)合市場需求。

　　經(jīng)濟觀察報：面對一個技術日新月異、淘汰率很高的行業(yè)，如何成為一家長命的公司?

　　侯為貴：這個產(chǎn)業(yè)變化如此之大，意味著挑戰(zhàn)特別大。只有能夠在每個歷史關鍵點上不出現(xiàn)太大失誤，才能夠走下去，否則就會被淘汰。1999年，我第一次去印度，那時印度才360萬用戶，現(xiàn)在已經(jīng)2億多了，連續(xù)五六年時間里，每年都是翻一番。中國也經(jīng)歷了同樣的過程，CDMA當時在國內(nèi)沒有明顯的信號一定會上，但我們還是堅持做，最早的判斷是CDMA畢竟還是全球兩個主要標準之一，即便國內(nèi)不上，國際市場上產(chǎn)品也養(yǎng)得起。 所以，首先在戰(zhàn)略上，判斷不能出現(xiàn)重大失誤，不能去搞曇花一現(xiàn)的技術;不能瞎并購，亂花錢;還要對市場變化敏感。比如今年中興手機業(yè)務重點是打造明星機，單款機器銷售要達到一定規(guī)模，取得了良好效果，Blade在全球市場都受到歡迎，而接下來的新機型也將享用共有平臺，在成本和上市時間上都有更大優(yōu)勢。

　　其次是執(zhí)行，完全正確或者錯誤決策的可能性很少，如果堅定不移，你就有可能把成功可能性49%的決策執(zhí)行到80%，而如果不堅定，不但會降低執(zhí)行力度，還有可能失去最佳機會。

　　此外，還要考慮如何平衡好長短期利益。我們有3萬多研發(fā)人員，在中國2000多家上市公司里是最多的。上市公司在財務平衡上有很大難度，如果今天投入，五年后才產(chǎn)出，股東很難接受;超過五年，投入還很多的話，企業(yè)就活不下去了。這是任何一家公司在上市后都會遇到的問題——發(fā)展和利潤之間的矛盾。我們一直提醒自己不能太快，量力而行，但如果為了節(jié)省成本、增加利潤，很多應該抓住的市場機會不抓住，企業(yè)就要走向另外一個極端，當然也不可能將所有機會都抓住。