附：任正非講話全文

任總在地區(qū)部向EMT進行2008年年中述職會議上的講話

2008年7月21日

一、 行業(yè)的演進趨勢與我們的戰(zhàn)略思考

我認為有線網絡有可能會出現技術上的終極結果。光纖到戶有可能就是有線網絡的終極技術。現在技術上我們比競爭對手領先3～6個月，但它們終會在技術上追上來的。單靠技術壁壘取勝的時代很快就要轉變成為靠管理取勝的時代。如果在我們領先的幾年中，有可能占據了非常大的市場，從而將成本攤薄，并持續(xù)把成本也能控制得住，這個市場就可能繼續(xù)是我們的。我說的這個成本并非單指產品技術成本。如果我們控制不住市場規(guī)模，技術突破別人也是可以很快追上來的。誰能像薇甘菊一樣，鎖住這個空間，誰就鎖住了這個世界。

我在終端公司寬帶無線數據卡的戰(zhàn)略上講得清清楚楚，終端一定要占據無線寬帶接入的這個機會空間。IT行業(yè)發(fā)展到今天，第一個時代是PC機的出現，崛起了微軟；第二個時代是IP的出現，崛起了Cisco；第三個時代是互聯網的繁榮，崛起了Google；第四個時代是無線寬帶，將崛起我們華為終端。我覺得他們的雄心壯志是可取的，那天見投資者我表達了我的信任和支持。有線的寬帶也要找到一條稱霸的出路來。光纖到戶的時代，你們怎么崛起，這就是技術、市場、管理和服務綜合性的問題，不再單單是技術導向。你光是賣產品是稱霸不了這個世界的，還是質量好、服務好，價格低，優(yōu)先滿足客戶需求。我們技術領先最多一年時間。有線網絡一定要想清楚，你怎么引領這個時代，你怎么稱霸這個世界。只要不稱霸世界，你最終一定是滅亡。當然我不是指你一家稱霸，而是兩強稱霸。

我司在IP/以太網絡與產品的競爭力提升上，還需要持續(xù)艱苦的努力。我們要有堅定不移的意志、長期艱苦的努力。數通的難度高于無線，在全球仍然還是Cisco獨大，技術門檻仍然存在。

我認為硬件時代要走向以軟件為中心的時代了［1］。將來由于計算機的處理能力，由于傳輸能力的趨強，這種云計算模式，以及大型分布式數據庫的出現，這個時代將發(fā)生大的變化，我們的網絡產品怎么在這個時代弄潮。

我們研發(fā)體系是以產品技術為基礎還是以商業(yè)模型為基礎的研發(fā)體系？也可能要轉型了。我們要深刻認識到未來面向網絡不僅限于是一個通信網，我們的核心網、接入系統(tǒng)未來為信息化如何提供服務，出路一定很大的，因為大的信息投資者都會是今天的運營商，他們要賺錢，不會免費提供服務。掏錢投資的人一定要收到錢，否則他就不會那么積極地去推廣。因此，他會選擇我們的技術為他們的支撐。我們的核心網要更加開放，形成新的思維，進入新的領域。互聯網不斷地往新的領域走，帶來了技術的透明，管理的進步，它加快了各公司之間差距的縮短。因此，未來的競爭是管理的競爭，我們要在管理上與競爭對手拉開差距。要站在客戶的角度研究什么樣的技術和業(yè)務應用能給客戶帶來收入上、利潤上的好處。

我們應該沿著企業(yè)的主業(yè)務流（例如：產品開發(fā)流、合同獲取及合同執(zhí)行流），來構建公司的組織及管理系統(tǒng)。目前，產品開發(fā)有IPD保證，“合同獲取及執(zhí)行流”目前還沒有系統(tǒng)級的管理系統(tǒng)來保證［2］，而這流中，集中了公司的資金、物流、存貨和所有回款。

每條產品線都應該有一支藍軍隊伍，他們從戰(zhàn)略角度來攻擊你方向的真?zhèn)危籼弈拿　Ｎ覀儺a品線，特別是核心網產品線，做得已經不錯了，但不要僵了。我們要從藍軍里面選拔紅軍司令，你都打不敗華為，你怎么能接班呢？剛才有人在大會上當面批評我，我沒生氣啊，我生氣的是那種唯唯諾諾，根本就不動腦筋的人。我認為我們在很多問題上要好好思考，我們肯定要在不同的國家、不同的運營商要有個性化的解決方案。但是在個性化的策略研究上我們是不夠的，我們拿著全球的統(tǒng)一目光，來看一個個個性化的市場。我們的分析方法是有問題的。這個我們已經認識到錯誤了。回過頭來，我們相信，別的廠家能走得下去，我們也應該能走下去。在堅韌不拔上，我們有時候不如對手，我們要改進。印度我們現在也不能說已經真正找到解決方案了（我是指管理上，不是指技術上），但我們要堅定不移地去探索不同國家、不同地區(qū)的解決方案。我們不要知難而退。要建立印度那樣市場還能生存發(fā)展作為標桿；讓每個區(qū)域都不會以成本原因輸于對手。

Marketing做的客戶滿意度調查，結果要全面公開，我們花了這么多錢，客戶有批評，為什么不公開呢？不公開就不會促進我們的改進，那有什么用呢？競爭對手知道有什么關系呢？他們攻擊我們怕什么呢？主要是我們自己改了就好了。什么叫無理要求？除了客戶說你這個設備給我，一分錢都不付，別的都不是無理要求，而是我們自己驕傲自大。我這次在市場大會講了，當我們強大到一定程度就會以自我為中心［3］。

光傳輸目前還是我們效益最好的產品線，我多搶一塊，就多一塊贏利的機會和空間。我們目前在全球的市場份額超過15％吧，那我們能不能制定一個計劃，市場占有空間什么時候提升到20％？什么時候再提升到25％？你們制定一個戰(zhàn)略計劃和人員編制計劃。我們公司效益最高的還是光傳輸，那我們?yōu)楹尾患哟笸度耄哟笫袌鲞M入呢，加大人員編制呢？資源分配不要搞平均主義，要敢于向戰(zhàn)略性的、效益好的產品和市場投入，確立并擴大優(yōu)勢。

服務產品線要有戰(zhàn)略性的、結構性地規(guī)劃了［4］。整個世界信息服務量是極其巨大的、發(fā)展空間是極其巨大的。收費還是有前途的。所以不是一個計算機廠家就能執(zhí)行起信息化的任務來。因為不收費的模式總有一天要走到盡頭的。如果我們不在服務產品線加大投入，不在代維市場加大投入，我們總有一天被擋在人家的封閉市場外進都進不去。我們還是要加速前進。我希望服務產品線要組建完整的產品線，有研發(fā)、銷售、支持，如果不是按產品線來運作，服務就不能做大做強，要給服務產品線一個執(zhí)行、磨合過程。

將來的競爭，不單單是產品比賽，而是管理競爭。商場就是戰(zhàn)場，是一個大的系統(tǒng)工程，最后是綜合實力的較量。

二、 開放合作，構建共贏的生存體系。

當我們一家獨大的時候，就是我們的死亡之時。要成長成為對友商的謙謙君子，我們要用謙謙君子的風度與世界合作。

心胸有多寬，天下就有多大。這個時代，如果說我們系統(tǒng)能夠做很好的開放，讓別人在我們上面做很多內容，做很多東西，我們就建立了一個大家共贏的體系。

我們沒能力做中間件，做不出來，我們的系統(tǒng)就不開放，是封閉的，封閉的東西遲早都要死亡的。眾人拾柴火焰高，要記住這句話。在PON未來的發(fā)展過程中，你們一定要加強開放的觀念，一定要開放。

三、 管理要從大一統(tǒng)走向差異化，用考核牽引公司的均衡發(fā)展。

我們這些年從混亂走向基本規(guī)范化，在管理建設上取得了重要的進步，建立了一個大平臺，是很了不起的。至少差旅補助這個文件，我是很感慨的。當時我就不相信我們能做出這個文件來，討論第一稿的時候我就表揚人力資源部了，說這個文件做得不錯。我覺得我們第一步建立一個大系統(tǒng)，大人力資源政策，是正確的。但我們公司的考核機制過于僵化了。在下一步獎勵改革時，我們還是要強調，不同的產品，不同的地區(qū)部，不同的工作，要有不同的獎勵模式。

我認為獎勵政策慢慢就會走向制度化。什么叫制度化呢？我把虛擬考核給你，按虛擬的計劃、統(tǒng)計來核算配置資源。虛擬銷售［5］的含義，包括了費用分攤，不光是獎金。現在這樣的分攤辦法，代表處就不會關注那種賺錢不多但是成長很快的項目。華為還是要均衡發(fā)展的。

我們已經實行虛擬銷售了，我們在財務報表上是要真實的財務指標，人力資源實行的是另一套虛擬統(tǒng)計。通過虛擬考核進行杠桿推動，實現“勝者舉杯相慶，敗則拼死相救”的目的。我們要讓全流程人員，分享到勝利的成果，促使后方支援前方。特別是要有手段和措施鼓勵新的產品，銷售額不高但利潤率高的產品，千萬不要變成只愿賣、只會賣容易賣的產品的狀況。好做的就做，不好做的就不做，那么我們是做小，不是做大。

以后的吃水線，我認為還是要區(qū)別制定。我們公司不要搞全球統(tǒng)一的吃水線。我們現在搞一個統(tǒng)一標準是因為我們管理水平低，我們做不出個性化的設計來。我們從財務、經營管理兩個后臺要往前延伸，要對每個平臺做個性化的管理。計劃、預算、核算下放到地區(qū)部是什么意思？就是我把計劃給你了，你是可以按計劃去組織資源來進攻，資源的費用是由預算來約束的，預算用完我是要核算你的。銷售額暴漲了，你的預算自然就暴漲。如果說你的銷售額上不去，你把預算花完了，那說明你無能。但是你不花錢，也不能造成市場的前進。怎么審時度勢呢？這就是為什么要選拔合格的經營管理者。管理者就是要根據業(yè)務現實來靈活掌控，如果僵化地用計劃、預算是不可能管理好的。現在我們要把這些權利都放給地區(qū)部，全球一刀切，那么這個吃水線是不科學、不合理的。計劃部門不僅是計劃，包括核算也要抓起來才是閉環(huán)的。既然核算做出來了，我們就會摸索不同地區(qū)，不同國家，不同產品的不同吃水線，我們以這個為基礎，考核的標準就清晰化了。

我們要明確成長的國家，成長的地區(qū)，成長的產品，成長的市場，他的分攤模式也不完全一樣。平臺的費用必須要有不同的調整來做，否則的話，弱的就永遠弱下去了。

計劃預算核算部門一定要和人力資源系統(tǒng)聯合拿出可以牽引公司均衡發(fā)展的考核機制來。太僵化的分攤是會有問題，第一步能不能走到全公司有上中下三個吃水線？

我們的人力資源考核、計劃體系變革，還跟不上時代步伐。我還是覺得要變一下。計劃是先導，要與人力資源溝通各種制度和方法出來。

我們推行新的管理體系，授權下去后，一個是會使我們的工作效率大大提高；第二，切實落實我們公司是前方指揮后方［6］。我們明確一下，戰(zhàn)略問題是高層指揮基層，戰(zhàn)術、戰(zhàn)役問題是前方指揮后方，后方要盡力支持前方要求。這是后方機關存在的唯一必要條件，機關不能為前方服務，您這個機關是不必要設置的。戰(zhàn)略問題由高層指揮，是因為戰(zhàn)略往往要犧牲短期利益換取長期利益，這個犧牲也得在財務統(tǒng)計到受益者的財務表中去。要由高層投入保證。

當我們二十多個計劃單元推下去的時候，那公司的一級計劃起什么作用呢？就是宏觀調控，對預測計劃的干預，對未來的建設、基本能力提升啊，是你這個計劃引導的，人事制度、干部編制跟隨著都要介入進去。計劃部門不僅僅是財務部門，計劃是牽引整個公司前進的燈塔，是船頭，是雷達。考核獎勵機制是為了前進。計劃系統(tǒng)要和人力資源系統(tǒng)去商量：要實現這個計劃，人力資源機制應該如何牽引。我們在觀念上要改變，計劃代表的是全公司，可不是財務。計劃體系的推行，今年是第一年，我還是很高興的，我們這二十幾個計劃體系出去之后，還能運作，還沒有出大問題。那明年我們要前進一步，前進到哪？第三年我們前進到哪？公司的變革應當變到哪兒？要拿出一些規(guī)劃和方法來。

四、 要高度重視融資與回款

回款是有可能置公司于死地的。我們不是沒有錢，是有錢，但在客戶的拖欠里。我們公司可能會因為現金流的斷裂導致滅亡，也是很危險的。每個地區(qū)部都要把回款的事情高度重視起來。只要存貨還在我們手里，只要我們還沒有收到錢，那風險就還在我們這里。我們還是要實行貨物回款的責任制，要從源頭抓起。我們要建立起項目責任制，我們從一開始做計劃投標的時候，就要想到款是怎么收的。一定要從過去的按合同回款，逐漸轉變到按站點、按站群、按工程進度來回款，要把回款的實際操作劃小到一個點、一個面、一個片和一個項目，然后根據工程進度，就是走了多少，你付多少錢給我。這個所有地區(qū)部都要高度重視。

銷售四個要素，即解決方案，客戶關系，融資，交付。以前我們只重視客戶關系，對交付和融資都不重視，不重視財務體系的建設，結果是解決方案和客戶關系稍強一點，但交付和融資弱了。我們要改變一下，要強調四個要素的均衡成長。以后要從銷售四要素來匯報，均衡配置干部。這個不改變，我們就回不來款，回不來款的最后結果你們知道會是什么？就是公司跨掉。

要把融資回款作為重要的使能要素。我們這次堅定不移地把銷售融資組織切給地區(qū)部，就是讓它做大做強，這是未來兩年中，華為公司能不能活下來的關鍵。我們現在已經明確，把銷資部門在地區(qū)部的人員行政上歸屬地區(qū)部。那么人事任命、定職定級、薪酬和獎勵呢，都歸了地區(qū)部了，財務機關對他是業(yè)務指導，當然財務也可以行使否決權。要認識到融資人員就是銷售人員，不要這個組織的收入、待遇、股票，樣樣都低于客戶線。級別待遇要合理，優(yōu)秀干部才主動愿意去。而且以后我們做大合同，我們經理上戰(zhàn)場就給人家談商業(yè)方案，談解決方案，談支付及融資方案，談回款方案。時代在發(fā)生很多變化，我希望你們要把融資回款看得重一點。我希望財務也關心一下。你們剛剛把銷售融資隊伍劃給地區(qū)部，他們根本就不掌握這些人的情況怎么樣，你們也不說話，就是爹也不親，娘也不愛，懸空了以后，將來造成這批人流失了，我們這個要素就長期建不起來。我認為這是一個很薄弱的要素，在這個問題上要加強一下。

我現在不知道我們公司用本幣簽合同推廣到什么程度了。比如印度，你們如果有些合同，中小合同，就直接用盧比簽，回款可能也快，也直接解決我們的行政費用問題，匯率風險規(guī)避和本幣消耗，會促進我們銷售增長，會促進我們很多改善。

要成立一個工作小組，推廣本幣結算。當前我們限制本幣的用途，是用于我們的行政消耗，充分滿足行政消耗。

五、 加快干部提拔，讓本地骨干發(fā)揮本地的優(yōu)勢，要強調效率、強調結果

我們再次強調要加快干部的提拔，不虛位以待。崗位上明明有人在做事，為什么不承認人家？最主要看干部適不適應崗位，比如上任半年左右適應了，就不要虛位以待。要看新干部的優(yōu)點，不要老看缺點［7］，不要求全責備，這個世界上沒有完人。當然，道德品質上是一票否決。我們在原則問題上不退讓，黨委［8］行使一票否決，但在原則范圍內，應該還是有很多好干部的，要敢于培養(yǎng)干部。江山代有才人出，要一代代去鞏固。不能說每一個干部都能夠在崗位上持續(xù)發(fā)展，老一代退下去是很正常的。所以我們建立了一個機制，就是說你跟不上了，身體不行了，職位調整下去了，你的股票不會動。所以要加強新干部的提拔，特別是艱苦地區(qū)，新干部不提拔，我們的商業(yè)模式就繼續(xù)不下去了。

項目成功了，出成果就要出干部。打下這個山頭的人里面，終究有一個人可以做連長；不能說打下這個山頭的人全部都不行，我們不能老是空投一個連長過去。當然，代表處的代表和更高級的干部，有可能不是本地選拔，是跨區(qū)域選拔的。我們的干部還是要貫徹小步快跑的原則。

干部選拔的標尺就是責任結果。責任結果導向就是從成功的實踐結果中選拔干部，這個是不矛盾的。我們要加快新干部的選拔，要給新人機會啊。新干部的提拔是公司的一項戰(zhàn)略政策。公司在發(fā)展的過程中到處都缺干部，干部培養(yǎng)不起來，那我們就可能守不住陣地，可能要敗退。我們的后備干部培養(yǎng)、提拔不起來，一個是提拔時心態(tài)有問題，第二培養(yǎng)方法有問題。這一系列的問題使我們青黃不接，跟不上茬，那我們可能發(fā)展快，還要戰(zhàn)敗。一旦敗的時候我們也很慘的，實際上我們在局部地區(qū)已經有很多失敗的。

我在無線產品線的表彰大會上講話，搶灘登陸就是勇士，但是勇士能不能成為縱深發(fā)展成將軍，要通過華為大學對選拔出來的25%的勇士進行培訓，培訓后進行篩選，從25%中選三分之一，約8%左右人員推薦到干部后備隊，這個干部后備隊，我們就要給他們機會去實踐。對那些經過素質訓練還達不到素質目標的人，也應該是我們的英雄，給予黃繼光的稱號，但英雄不一定是將軍。

我這次在孟加拉與本地員工交流的時候，強調我們不是為國際化而國際化。跨區(qū)域流動不是為了個人成長，本地員工原則上在本地使用。從孟加拉到歐洲，只有在歐洲確實需要你這個人時，而歐洲也找不到比您更合適的人了，才可以把你放到歐洲去工作，公司不為了員工個人成長而派他到歐洲去工作。使用本地員工就是要充分利用本地資源的優(yōu)勢，不要為了搞平衡而流動。員工到公司總部工作循環(huán)一下是必要的，每個代表處都可以有優(yōu)秀的本地員工到公司總部工作的機會，這個是促進總部更加貼近當地的實際。

六、 打敗對手要靠自身的強大，而不僅僅是保密；要通過經驗共享，相互學習、促進成長。

本次地區(qū)部述職的所有電子件由銷服體系指定人員匯總，轉給各地區(qū)部總裁相互學習、交流，以吸取別的地區(qū)部的經驗。各代表處代表、各地區(qū)部總裁互相不能交流吸取經驗，那我們永遠都不能相互促進。將來不要求述職報告統(tǒng)一版式，這樣鎖死了大家的聰明才智，最后導致僵化。半年后很多信息沒有那么保密的時候，地區(qū)部總裁可以挑選優(yōu)秀的述職報告發(fā)給代表處代表學習，因為代表處代表將來也是要做地區(qū)部總裁的。甚至可以在一二年后，把優(yōu)秀的地區(qū)部述職報告發(fā)給項目經理看，項目經理學了之后可以早一點成為地區(qū)部總裁。這樣述職一次，提高一次，幾年以后我們就國際接軌了。

打敗對手要靠自身的強大，而不僅是靠保密，公司要強大到可以將源代碼公布［9］，競爭對手拿到了都沒有什么用。就像美國打仗，哪天幾時進攻都告訴對方了，但還是照樣打贏。

當然信息安全也要重視，員工為了貪幾個小錢，就給對手提供情報，出賣了自己的靈魂，一輩子背著心理陰影。將來升得越高心理越難受，當到高級干部更難受，對方一個小兵就可時時威協您，您不繼續(xù)提供情報的話，就要揭發(fā)您，您當了CEO，當了董事長，您如何辦。各個代表處要約束員工不要去做那些偷雞摸狗的事情，已經做的就跟公司坦白，不說出來以后可能還會做，說出來以后肯定不會做了。公司貫徹坦白從寬，不會拿著這個軟釘子約束你。我們只有原諒一時誤入歧途的人，只要他們認真改過，我們也同等信任，才可能從對手那兒團結回更多的人。