華為也是我們中國企業的驕傲，華為今天能做到很好，我認為也是小米的貢獻，這樣顯得有點臉皮厚。華為的像素是向小米學習的，然后學習互聯網思維，但是他們的模型還是傳統模型，渠道模型。他們向小米學習怎么樣做用戶體驗，怎么學習這樣的商業模式，但是我覺得他們不是互聯網企業。”

雷軍坦承，小米現在走在谷底，2016年有點迷茫，“我都躺在地板上了，沒有人能擊敗我”。

小米用不到五年時間實現銷售100億美金，我們得承認這是一個偉大的商業奇跡！經歷高速發展之后，躺在地板上歇一會或貼地飛一段，本屬正常，社會應該給雷軍更多的理解和鼓勵，而不是落井下石。

但咔嚓不認同雷軍“今天任何低估互聯網的力量，都是很愚蠢的行為”的觀點。當互聯網高度發達到誰都可以用誰都會用的時候，互聯網就不再是一個產品結果，更不會是一個競爭壁壘。

所以，華為也很容易就看懂了，也學會了。華為是不是互聯網企業，其實并不是那么重要。

相反，想提醒雷軍的一點，倒是小米真有必要認真學學華為。

為什么呢？因為就咔嚓來看，小米現在還是雷軍一個人的戰斗，而華為是任正非通過管理系統來展開一場一場的戰爭。

今天貼一份8年前任正非在華為地區部年中述職會議上的講話，認真讀三遍，你會發現早在2008年，任正非就把未來10年華為的戰略、產品、管理、人才等想清楚說明白了，而從這些年華為發展的結果來看，也真的都驗證了，實現了。

任正非在講話中做了幾個判斷：

一、第四個時代是無線寬帶，華為終端必將崛起；將服務產品線提到戰略高度來規劃；硬件時代將要走向以軟件為中心的時代。

所以，華為敢于在手機芯片、服務產品等方面進行重金投入，飽和攻擊，因此也迎來了華為手機三分天下的格局。

二、任正非認為，單靠技術壁壘取勝的時代很快就要轉變成為靠管理取勝的時代，未來的競爭是管理的競爭，華為要在管理上與競爭對手拉開差距。華為要切實落實前方指揮后方的管理思路。

所以，華為正在花大力氣通過IPD、ISC、IFS、LTC等強大的IT系統貫通全球的毛細血管，正在通過1000個CFO的培養、戰略預備隊的訓戰，實現前方呼喚炮火的“班長的戰爭”。這不是產品的互聯網，而是管理的互聯網。

三、華為沒能力做中間件，如果做不出來，系統就難以開放，而封閉的東西遲早都要死亡的。

所以，華為炸開了研發的金字塔、人才的金字塔，在全球設立46個創新中心廣泛進行產品合作，吸收全球的頂尖人才來一起做事。

這些，不僅是一種有預見的戰略判斷，更是一種胸懷全球的格局和氣度。

從雷軍整個演講和對話來看，咔嚓認為雷布斯對小米未來的思考確實是迷茫的，死抱“互聯網思維”走下去，終點也許就是墳場。

正如任正非所講“將來的競爭，不單單是產品比賽，而是管理競爭。商場就是戰場，是一個大的系統工程，最后是綜合實力的較量。”雷軍該學學任正非了，包括管理，包括人才……

小米因華為不寂寞，華為因小米不孤單！不必小肚雞腸，不要妄自菲薄！

附：任正非講話全文

任總在地區部向EMT進行2008年年中述職會議上的講話

2008年7月21日

一、 行業的演進趨勢與我們的戰略思考

我認為有線網絡有可能會出現技術上的終極結果。光纖到戶有可能就是有線網絡的終極技術。現在技術上我們比競爭對手領先3～6個月，但它們終會在技術上追上來的。單靠技術壁壘取勝的時代很快就要轉變成為靠管理取勝的時代。如果在我們領先的幾年中，有可能占據了非常大的市場，從而將成本攤薄，并持續把成本也能控制得住，這個市場就可能繼續是我們的。我說的這個成本并非單指產品技術成本。如果我們控制不住市場規模，技術突破別人也是可以很快追上來的。誰能像薇甘菊一樣，鎖住這個空間，誰就鎖住了這個世界。

我在終端公司寬帶無線數據卡的戰略上講得清清楚楚，終端一定要占據無線寬帶接入的這個機會空間。IT行業發展到今天，第一個時代是PC機的出現，崛起了微軟；第二個時代是IP的出現，崛起了Cisco；第三個時代是互聯網的繁榮，崛起了Google；第四個時代是無線寬帶，將崛起我們華為終端。我覺得他們的雄心壯志是可取的，那天見投資者我表達了我的信任和支持。有線的寬帶也要找到一條稱霸的出路來。光纖到戶的時代，你們怎么崛起，這就是技術、市場、管理和服務綜合性的問題，不再單單是技術導向。你光是賣產品是稱霸不了這個世界的，還是質量好、服務好，價格低，優先滿足客戶需求。我們技術領先最多一年時間。有線網絡一定要想清楚，你怎么引領這個時代，你怎么稱霸這個世界。只要不稱霸世界，你最終一定是滅亡。當然我不是指你一家稱霸，而是兩強稱霸。

我司在IP/以太網絡與產品的競爭力提升上，還需要持續艱苦的努力。我們要有堅定不移的意志、長期艱苦的努力。數通的難度高于無線，在全球仍然還是Cisco獨大，技術門檻仍然存在。

我認為硬件時代要走向以軟件為中心的時代了［1］。將來由于計算機的處理能力，由于傳輸能力的趨強，這種云計算模式，以及大型分布式數據庫的出現，這個時代將發生大的變化，我們的網絡產品怎么在這個時代弄潮。

我們研發體系是以產品技術為基礎還是以商業模型為基礎的研發體系？也可能要轉型了。我們要深刻認識到未來面向網絡不僅限于是一個通信網，我們的核心網、接入系統未來為信息化如何提供服務，出路一定很大的，因為大的信息投資者都會是今天的運營商，他們要賺錢，不會免費提供服務。掏錢投資的人一定要收到錢，否則他就不會那么積極地去推廣。因此，他會選擇我們的技術為他們的支撐。我們的核心網要更加開放，形成新的思維，進入新的領域。互聯網不斷地往新的領域走，帶來了技術的透明，管理的進步，它加快了各公司之間差距的縮短。因此，未來的競爭是管理的競爭，我們要在管理上與競爭對手拉開差距。要站在客戶的角度研究什么樣的技術和業務應用能給客戶帶來收入上、利潤上的好處。

我們應該沿著企業的主業務流（例如：產品開發流、合同獲取及合同執行流），來構建公司的組織及管理系統。目前，產品開發有IPD保證，“合同獲取及執行流”目前還沒有系統級的管理系統來保證［2］，而這流中，集中了公司的資金、物流、存貨和所有回款。

每條產品線都應該有一支藍軍隊伍，他們從戰略角度來攻擊你方向的真偽，挑剔您的毛病。我們產品線，特別是核心網產品線，做得已經不錯了，但不要僵了。我們要從藍軍里面選拔紅軍司令，你都打不敗華為，你怎么能接班呢？剛才有人在大會上當面批評我，我沒生氣啊，我生氣的是那種唯唯諾諾，根本就不動腦筋的人。我認為我們在很多問題上要好好思考，我們肯定要在不同的國家、不同的運營商要有個性化的解決方案。但是在個性化的策略研究上我們是不夠的，我們拿著全球的統一目光，來看一個個個性化的市場。我們的分析方法是有問題的。這個我們已經認識到錯誤了。回過頭來，我們相信，別的廠家能走得下去，我們也應該能走下去。在堅韌不拔上，我們有時候不如對手，我們要改進。印度我們現在也不能說已經真正找到解決方案了（我是指管理上，不是指技術上），但我們要堅定不移地去探索不同國家、不同地區的解決方案。我們不要知難而退。要建立印度那樣市場還能生存發展作為標桿；讓每個區域都不會以成本原因輸于對手。

Marketing做的客戶滿意度調查，結果要全面公開，我們花了這么多錢，客戶有批評，為什么不公開呢？不公開就不會促進我們的改進，那有什么用呢？競爭對手知道有什么關系呢？他們攻擊我們怕什么呢？主要是我們自己改了就好了。什么叫無理要求？除了客戶說你這個設備給我，一分錢都不付，別的都不是無理要求，而是我們自己驕傲自大。我這次在市場大會講了，當我們強大到一定程度就會以自我為中心［3］。

光傳輸目前還是我們效益最好的產品線，我多搶一塊，就多一塊贏利的機會和空間。我們目前在全球的市場份額超過15％吧，那我們能不能制定一個計劃，市場占有空間什么時候提升到20％？什么時候再提升到25％？你們制定一個戰略計劃和人員編制計劃。我們公司效益最高的還是光傳輸，那我們為何不加大投入，加大市場進入呢，加大人員編制呢？資源分配不要搞平均主義，要敢于向戰略性的、效益好的產品和市場投入，確立并擴大優勢。

服務產品線要有戰略性的、結構性地規劃了［4］。整個世界信息服務量是極其巨大的、發展空間是極其巨大的。收費還是有前途的。所以不是一個計算機廠家就能執行起信息化的任務來。因為不收費的模式總有一天要走到盡頭的。如果我們不在服務產品線加大投入，不在代維市場加大投入，我們總有一天被擋在人家的封閉市場外進都進不去。我們還是要加速前進。我希望服務產品線要組建完整的產品線，有研發、銷售、支持，如果不是按產品線來運作，服務就不能做大做強，要給服務產品線一個執行、磨合過程。

將來的競爭，不單單是產品比賽，而是管理競爭。商場就是戰場，是一個大的系統工程，最后是綜合實力的較量。

二、 開放合作，構建共贏的生存體系。

當我們一家獨大的時候，就是我們的死亡之時。要成長成為對友商的謙謙君子，我們要用謙謙君子的風度與世界合作。

心胸有多寬，天下就有多大。這個時代，如果說我們系統能夠做很好的開放，讓別人在我們上面做很多內容，做很多東西，我們就建立了一個大家共贏的體系。

我們沒能力做中間件，做不出來，我們的系統就不開放，是封閉的，封閉的東西遲早都要死亡的。眾人拾柴火焰高，要記住這句話。在PON未來的發展過程中，你們一定要加強開放的觀念，一定要開放。

三、 管理要從大一統走向差異化，用考核牽引公司的均衡發展。

我們這些年從混亂走向基本規范化，在管理建設上取得了重要的進步，建立了一個大平臺，是很了不起的。至少差旅補助這個文件，我是很感慨的。當時我就不相信我們能做出這個文件來，討論第一稿的時候我就表揚人力資源部了，說這個文件做得不錯。我覺得我們第一步建立一個大系統，大人力資源政策，是正確的。但我們公司的考核機制過于僵化了。在下一步獎勵改革時，我們還是要強調，不同的產品，不同的地區部，不同的工作，要有不同的獎勵模式。

我認為獎勵政策慢慢就會走向制度化。什么叫制度化呢？我把虛擬考核給你，按虛擬的計劃、統計來核算配置資源。虛擬銷售［5］的含義，包括了費用分攤，不光是獎金。現在這樣的分攤辦法，代表處就不會關注那種賺錢不多但是成長很快的項目。華為還是要均衡發展的。

我們已經實行虛擬銷售了，我們在財務報表上是要真實的財務指標，人力資源實行的是另一套虛擬統計。通過虛擬考核進行杠桿推動，實現“勝者舉杯相慶，敗則拼死相救”的目的。我們要讓全流程人員，分享到勝利的成果，促使后方支援前方。特別是要有手段和措施鼓勵新的產品，銷售額不高但利潤率高的產品，千萬不要變成只愿賣、只會賣容易賣的產品的狀況。好做的就做，不好做的就不做，那么我們是做小，不是做大。

以后的吃水線，我認為還是要區別制定。我們公司不要搞全球統一的吃水線。我們現在搞一個統一標準是因為我們管理水平低，我們做不出個性化的設計來。我們從財務、經營管理兩個后臺要往前延伸，要對每個平臺做個性化的管理。計劃、預算、核算下放到地區部是什么意思？就是我把計劃給你了，你是可以按計劃去組織資源來進攻，資源的費用是由預算來約束的，預算用完我是要核算你的。銷售額暴漲了，你的預算自然就暴漲。如果說你的銷售額上不去，你把預算花完了，那說明你無能。但是你不花錢，也不能造成市場的前進。怎么審時度勢呢？這就是為什么要選拔合格的經營管理者。管理者就是要根據業務現實來靈活掌控，如果僵化地用計劃、預算是不可能管理好的。現在我們要把這些權利都放給地區部，全球一刀切，那么這個吃水線是不科學、不合理的。計劃部門不僅是計劃，包括核算也要抓起來才是閉環的。既然核算做出來了，我們就會摸索不同地區，不同國家，不同產品的不同吃水線，我們以這個為基礎，考核的標準就清晰化了。

我們要明確成長的國家，成長的地區，成長的產品，成長的市場，他的分攤模式也不完全一樣。平臺的費用必須要有不同的調整來做，否則的話，弱的就永遠弱下去了。

計劃預算核算部門一定要和人力資源系統聯合拿出可以牽引公司均衡發展的考核機制來。太僵化的分攤是會有問題，第一步能不能走到全公司有上中下三個吃水線？

我們的人力資源考核、計劃體系變革，還跟不上時代步伐。我還是覺得要變一下。計劃是先導，要與人力資源溝通各種制度和方法出來。

我們推行新的管理體系，授權下去后，一個是會使我們的工作效率大大提高；第二，切實落實我們公司是前方指揮后方［6］。我們明確一下，戰略問題是高層指揮基層，戰術、戰役問題是前方指揮后方，后方要盡力支持前方要求。這是后方機關存在的唯一必要條件，機關不能為前方服務，您這個機關是不必要設置的。戰略問題由高層指揮，是因為戰略往往要犧牲短期利益換取長期利益，這個犧牲也得在財務統計到受益者的財務表中去。要由高層投入保證。

當我們二十多個計劃單元推下去的時候，那公司的一級計劃起什么作用呢？就是宏觀調控，對預測計劃的干預，對未來的建設、基本能力提升啊，是你這個計劃引導的，人事制度、干部編制跟隨著都要介入進去。計劃部門不僅僅是財務部門，計劃是牽引整個公司前進的燈塔，是船頭，是雷達。考核獎勵機制是為了前進。計劃系統要和人力資源系統去商量：要實現這個計劃，人力資源機制應該如何牽引。我們在觀念上要改變，計劃代表的是全公司，可不是財務。計劃體系的推行，今年是第一年，我還是很高興的，我們這二十幾個計劃體系出去之后，還能運作，還沒有出大問題。那明年我們要前進一步，前進到哪？第三年我們前進到哪？公司的變革應當變到哪兒？要拿出一些規劃和方法來。

四、 要高度重視融資與回款

回款是有可能置公司于死地的。我們不是沒有錢，是有錢，但在客戶的拖欠里。我們公司可能會因為現金流的斷裂導致滅亡，也是很危險的。每個地區部都要把回款的事情高度重視起來。只要存貨還在我們手里，只要我們還沒有收到錢，那風險就還在我們這里。我們還是要實行貨物回款的責任制，要從源頭抓起。我們要建立起項目責任制，我們從一開始做計劃投標的時候，就要想到款是怎么收的。一定要從過去的按合同回款，逐漸轉變到按站點、按站群、按工程進度來回款，要把回款的實際操作劃小到一個點、一個面、一個片和一個項目，然后根據工程進度，就是走了多少，你付多少錢給我。這個所有地區部都要高度重視。

銷售四個要素，即解決方案，客戶關系，融資，交付。以前我們只重視客戶關系，對交付和融資都不重視，不重視財務體系的建設，結果是解決方案和客戶關系稍強一點，但交付和融資弱了。我們要改變一下，要強調四個要素的均衡成長。以后要從銷售四要素來匯報，均衡配置干部。這個不改變，我們就回不來款，回不來款的最后結果你們知道會是什么？就是公司跨掉。

要把融資回款作為重要的使能要素。我們這次堅定不移地把銷售融資組織切給地區部，就是讓它做大做強，這是未來兩年中，華為公司能不能活下來的關鍵。我們現在已經明確，把銷資部門在地區部的人員行政上歸屬地區部。那么人事任命、定職定級、薪酬和獎勵呢，都歸了地區部了，財務機關對他是業務指導，當然財務也可以行使否決權。要認識到融資人員就是銷售人員，不要這個組織的收入、待遇、股票，樣樣都低于客戶線。級別待遇要合理，優秀干部才主動愿意去。而且以后我們做大合同，我們經理上戰場就給人家談商業方案，談解決方案，談支付及融資方案，談回款方案。時代在發生很多變化，我希望你們要把融資回款看得重一點。我希望財務也關心一下。你們剛剛把銷售融資隊伍劃給地區部，他們根本就不掌握這些人的情況怎么樣，你們也不說話，就是爹也不親，娘也不愛，懸空了以后，將來造成這批人流失了，我們這個要素就長期建不起來。我認為這是一個很薄弱的要素，在這個問題上要加強一下。

我現在不知道我們公司用本幣簽合同推廣到什么程度了。比如印度，你們如果有些合同，中小合同，就直接用盧比簽，回款可能也快，也直接解決我們的行政費用問題，匯率風險規避和本幣消耗，會促進我們銷售增長，會促進我們很多改善。

要成立一個工作小組，推廣本幣結算。當前我們限制本幣的用途，是用于我們的行政消耗，充分滿足行政消耗。

五、 加快干部提拔，讓本地骨干發揮本地的優勢，要強調效率、強調結果

我們再次強調要加快干部的提拔，不虛位以待。崗位上明明有人在做事，為什么不承認人家？最主要看干部適不適應崗位，比如上任半年左右適應了，就不要虛位以待。要看新干部的優點，不要老看缺點［7］，不要求全責備，這個世界上沒有完人。當然，道德品質上是一票否決。我們在原則問題上不退讓，黨委［8］行使一票否決，但在原則范圍內，應該還是有很多好干部的，要敢于培養干部。江山代有才人出，要一代代去鞏固。不能說每一個干部都能夠在崗位上持續發展，老一代退下去是很正常的。所以我們建立了一個機制，就是說你跟不上了，身體不行了，職位調整下去了，你的股票不會動。所以要加強新干部的提拔，特別是艱苦地區，新干部不提拔，我們的商業模式就繼續不下去了。

項目成功了，出成果就要出干部。打下這個山頭的人里面，終究有一個人可以做連長；不能說打下這個山頭的人全部都不行，我們不能老是空投一個連長過去。當然，代表處的代表和更高級的干部，有可能不是本地選拔，是跨區域選拔的。我們的干部還是要貫徹小步快跑的原則。

干部選拔的標尺就是責任結果。責任結果導向就是從成功的實踐結果中選拔干部，這個是不矛盾的。我們要加快新干部的選拔，要給新人機會啊。新干部的提拔是公司的一項戰略政策。公司在發展的過程中到處都缺干部，干部培養不起來，那我們就可能守不住陣地，可能要敗退。我們的后備干部培養、提拔不起來，一個是提拔時心態有問題，第二培養方法有問題。這一系列的問題使我們青黃不接，跟不上茬，那我們可能發展快，還要戰敗。一旦敗的時候我們也很慘的，實際上我們在局部地區已經有很多失敗的。

我在無線產品線的表彰大會上講話，搶灘登陸就是勇士，但是勇士能不能成為縱深發展成將軍，要通過華為大學對選拔出來的25%的勇士進行培訓，培訓后進行篩選，從25%中選三分之一，約8%左右人員推薦到干部后備隊，這個干部后備隊，我們就要給他們機會去實踐。對那些經過素質訓練還達不到素質目標的人，也應該是我們的英雄，給予黃繼光的稱號，但英雄不一定是將軍。

我這次在孟加拉與本地員工交流的時候，強調我們不是為國際化而國際化。跨區域流動不是為了個人成長，本地員工原則上在本地使用。從孟加拉到歐洲，只有在歐洲確實需要你這個人時，而歐洲也找不到比您更合適的人了，才可以把你放到歐洲去工作，公司不為了員工個人成長而派他到歐洲去工作。使用本地員工就是要充分利用本地資源的優勢，不要為了搞平衡而流動。員工到公司總部工作循環一下是必要的，每個代表處都可以有優秀的本地員工到公司總部工作的機會，這個是促進總部更加貼近當地的實際。

六、 打敗對手要靠自身的強大，而不僅僅是保密；要通過經驗共享，相互學習、促進成長。

本次地區部述職的所有電子件由銷服體系指定人員匯總，轉給各地區部總裁相互學習、交流，以吸取別的地區部的經驗。各代表處代表、各地區部總裁互相不能交流吸取經驗，那我們永遠都不能相互促進。將來不要求述職報告統一版式，這樣鎖死了大家的聰明才智，最后導致僵化。半年后很多信息沒有那么保密的時候，地區部總裁可以挑選優秀的述職報告發給代表處代表學習，因為代表處代表將來也是要做地區部總裁的。甚至可以在一二年后，把優秀的地區部述職報告發給項目經理看，項目經理學了之后可以早一點成為地區部總裁。這樣述職一次，提高一次，幾年以后我們就國際接軌了。

打敗對手要靠自身的強大，而不僅是靠保密，公司要強大到可以將源代碼公布［9］，競爭對手拿到了都沒有什么用。就像美國打仗，哪天幾時進攻都告訴對方了，但還是照樣打贏。

當然信息安全也要重視，員工為了貪幾個小錢，就給對手提供情報，出賣了自己的靈魂，一輩子背著心理陰影。將來升得越高心理越難受，當到高級干部更難受，對方一個小兵就可時時威協您，您不繼續提供情報的話，就要揭發您，您當了CEO，當了董事長，您如何辦。各個代表處要約束員工不要去做那些偷雞摸狗的事情，已經做的就跟公司坦白，不說出來以后可能還會做，說出來以后肯定不會做了。公司貫徹坦白從寬，不會拿著這個軟釘子約束你。我們只有原諒一時誤入歧途的人，只要他們認真改過，我們也同等信任，才可能從對手那兒團結回更多的人。