HTC一路顛簸的進程，也頗值得記錄。

　　2009年9月，為期三天的宏達電全球業(yè)務會議上，表現(xiàn)欲較強的宏達電高管們，幾乎每個人都低著頭。

　　他們向周永明報告的聲音有氣無力。這一年，宏達電出現(xiàn)了公司創(chuàng)立以來的首次同比營收衰退，盡管只有5.3%，但媒體、投資界一片哀聲，HTC士氣受挫。

　　第一天的會議上，業(yè)務高管只定出2010年10%至15%的保守增長目標，周永明非常不滿。“我當時預期2010年智能手機至少會有30%的增長，我們連市場平均水平都達不到嗎？” 氣急敗壞的周永明要求散會，第二天重新來過。

　　隔天一早，周永明不等其他人發(fā)言，先喊了一句“Go big or go home”。

　　臺下一片安靜。逐漸，氣氛開始緩和，開始有人提出比較積極的目標，但周仍是一臉不悅。

　　直到聽完所有發(fā)言后，周永明提出他的想法：“如果2010年宏達電要成長100%，大家的方法會是什么？”這是原先的7倍，甚至10倍的目標。

　　這個高目標徹底激活了士氣萎靡的員工，第三天開始提出各種爆發(fā)性的產(chǎn)品策略。結果，2010年，HTC全年營收達2788億臺幣，同比增長93%。在HTC以用戶體驗為基礎的機海策略中，持續(xù)的創(chuàng)新源于恰到好處的有力鞭策。

　　“其實就算成長15%，HTC也可以存活。只是這樣不夠有企圖心，對我來說不夠exciting（興奮）。”周永明對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　視品牌為生命

　　這還是那個10年前，為康柏代工Pocket PC“iPaq”一炮而紅的宏達電嗎？

　　2001年，Pocket PC全球出貨量達289.7萬臺，創(chuàng)辦三年的宏達電出貨量達149.1萬臺，市占率高達48%，借此成為代工業(yè)新晉的隱形冠軍。

　　和另一隱形冠軍富士康類似，宏達電的經(jīng)營團隊不對外曝光，不談論代工出貨量，財務數(shù)字一直密封到掛牌上市前。但如今，高管們卻經(jīng)常持一新款智能手機，頻頻登上歐美時尚秀場。HTC品牌已成功蛻變。

　　這條坎坷的國際化之路上，有兩次至關重要的轉型路標。第一次，是從PDA轉入智能手機。 “Smart phone，就是新時代的media。”周永明直言不諱地說。

　　作為當今最熱門的高科技產(chǎn)品，智能手機其實與PDA構造原理一致：三至五吋的屏幕大小、用戶可以一手掌控。這項十年來最重要的科技創(chuàng)新，在成本降低之后，將極大推動移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。

　　但若不是蘋果以iPhone重新定義智能手機，這個市場不會呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。

　　HTC的成功卻并不依賴于偶然搭上這班高速行駛的巴士，而是對轉型趨勢早有判斷。這很大程度上得益于宏達電與科技巨頭的廣泛合作，隨智能手機的崛起，***小公司宏達電與微軟、英特爾、德儀等數(shù)十家歐美電信公司，組成了一個“共生”系統(tǒng)。

　　從WinCE、Win Mobile到Android，不論誰開發(fā)軟件系統(tǒng)，宏達電都是全世界市占率最高的硬件制造商。 “要站在巨人肩膀上也不是很容易，也得他愿意讓你站。”王雪紅說。

　　“HTC獨特地方在哪里？”周永明則一語道破HTC在全球智能手機產(chǎn)業(yè)鏈的位置，“我們可以清楚定位我們就是Android的最頂尖廠商。”

　　為確保宏達電的手機芯片訂單，全球首大IC設計公司高通首席執(zhí)行官Paul Jacobs，年年到桃園拜訪。相形之下，同城的聯(lián)發(fā)科，一直不得其門而入。從PDA到智能手機的轉型，確立了HTC高端手機制造商的穩(wěn)固位置，迄今，這仍是HTC最核心的競爭力。

　　在此基礎上，周永明開始進行第二輪轉型。“要渺小存在，還是耀眼發(fā)光？我們選了后者。”周永明的企圖心，就是要把華人品牌推向國際舞臺。

　　事實上，這次轉型也有迫不得已的因素。代工的毛利愈來愈低。客戶開始尋找別的制造商，增加議價能力。勞力成本更低的大陸企業(yè)，也逐步增強競爭力——品牌是HTC進行產(chǎn)品差異化的最大籌碼。

　　但改走品牌路線，意味著會失去很多客戶。后者絕不想和潛在的對手合作，會毫不猶豫地抽掉代工訂單。

　　為盡可能彌補訂單損失，HTC仍繼續(xù)了第一次轉型過程中合縱連橫的策略。深度合作的對象不再是IT公司，而是電信運營商。

　　“HTC手機好、配合度高、做生意又不強勢。”宏碁創(chuàng)始人施振榮分析說，這是宏達電與運營商實現(xiàn)雙贏的關鍵，“最重要的一點，是電信業(yè)者也不想賣沒有品牌知名度的手機。”

　　相互依托的品牌策略，成為HTC第二次轉型中最重要的一環(huán)。

　　在施振榮看來，包括Verizon Wireless、T-Mobile、Orange、Vodafone等歐美大型電信運營商都在協(xié)助HTC樹立品牌。根據(jù)宏達電的無線通信芯片供貨商、博通（Broadcom）執(zhí)行副總裁賀斯頓（Michael Hurlston）的觀察，美國4家電信運營商中，有3家銷售第一名的手機，都來自HTC。

　　與蘋果依賴終端消費者的BtoC模式不同，HTC是通過電信運營商銷售，實現(xiàn)BtoBtoC，雙方對待電信商的態(tài)度亦有差異。

　　第一代iPhone要求電信商補貼，AT&T公開抱怨，預計補貼費用高達6億美元。這傷害了AT&T的獲利能力，一年每股獲利降低12美分。與強勢的蘋果不同，周永明認為，宏達電的手機，是要解決電信商的問題：“他們關心的是東西好不好賣，能不能帶給他們更高的ARPU（平均用戶貢獻營收），我們怎么滿足他們。”

　　其實，宏達電專心經(jīng)營運營商，最初有賴于微軟從中牽線。微軟認為在3G時代，智能手機業(yè)會由運營商主導市場，針對每家運營商都有獨立的服務團隊。這樣一來，也間接帶動宏達電搭建關系網(wǎng)絡。

　　不同于惠普、戴爾與***筆記本計算機代工廠間互相拉扯利潤的關系，宏達電的酷炫智能手機，讓微軟、英特爾、德儀、高通和數(shù)十家歐美電信公司同時獲益，這些國際巨頭也樂得為HTC傾注資源。在西方商業(yè)雜志上，無論是運營商的廣告，還是微軟平臺廣告，正中央都擺著HTC的手機。

　　“大家都替我們做廣告！”HTC營運長劉慶東對《環(huán)球企業(yè)家》形容，“盈利變成一個圓，一個正循環(huán)，沒有terminal（終點站）。”最近的例子是，美國Verizon主打4G的LTE網(wǎng)絡，與HTC在今年3月中推出“Thunderbolt”兩周內，銷售量達26萬臺，成為全球銷量最多的LTE手機，甚至超過Verizon版iPhone 4。Verizon從渠道到廣告，對HTC偏愛有加。

　　根本上，智能手機有助于運營商突破語音話費的天花板。收發(fā)e-mail、上網(wǎng)、下載APPS等新應用帶來更多的繳費。歐洲手機用戶月度平均話費從25歐元升至76歐元，這導致電信運營商非常依賴HTC。

　　就這樣，HTC開創(chuàng)了手機制造商與電信運營商的合作模式。如今，HTC深入合作定制化手機的運營商，全球超過50家，而***手機代工廠平均客戶數(shù)不超過3家。由于每家運營商都有不同的服務接口需要定制，宏達電的優(yōu)勢日益明顯。

　　一次，美國人口普查局有一次決定配給每位調查員一臺微軟平臺的智能手機，共五十萬支的訂單。業(yè)內本預計摩托羅拉接單，熟料最終給了當時名不見經(jīng)傳的HTC。普查局的理由是：HTC能夠完全切合我們的需求，又有大型電信運營商的背書。

　　“我們從來不只做客戶覺得好的產(chǎn)品，那是代工廠的想法。”劉慶東對《環(huán)球企業(yè)家》說，“我們定義自己的產(chǎn)品。”