不和代理商搶生意

　　華為于去年正式成立企業(yè)業(yè)務(wù)BG，將企業(yè)業(yè)務(wù)提升為和運(yùn)營商業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)（現(xiàn)稱為“消費(fèi)者業(yè)務(wù)”）并列的三大業(yè)務(wù)群之一。受制于全球電信基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)飽和的影響，華為最重要的運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)增長出現(xiàn)明顯放緩，去年僅增長3%，而其企業(yè)業(yè)務(wù)則增長57%，是華為內(nèi)部增長最快的一塊業(yè)務(wù)。

　　但這塊業(yè)務(wù)更多是依靠華為自己來做還是依靠代理商們的力量來做？華為內(nèi)部曾一度出現(xiàn)爭議。

　　在過去，華為業(yè)務(wù)主要針對(duì)運(yùn)營商，大部分業(yè)務(wù)通過直銷完成，也歷練出一批強(qiáng)大的直銷團(tuán)隊(duì)。華為企業(yè)業(yè)務(wù)的研發(fā)部門最開始對(duì)單個(gè)客戶的需要針對(duì)性做量身定制的研發(fā)，并受到一些客戶歡迎，但這種方式也使產(chǎn)品難以復(fù)制，市場不能發(fā)展，

　　而且，這種做法某種程度上挫傷了與華為合作的分銷商、集成商們的積極性。徐文偉表示，去年曾有一度華為企業(yè)業(yè)務(wù)定位不是很清晰，也做了一些端到端的案子，最后許多代理商、系統(tǒng)集成商以為華為也要變成集成商，和他們搶生意了，因而產(chǎn)生抵觸情緒。

　　“今年我們內(nèi)部明確規(guī)定，我們是被集成，不和代理商競爭?！毙煳膫ケ硎?，華為的企業(yè)業(yè)務(wù)自身的定位一定要清楚，就是只提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、解決方案和平臺(tái)，而讓分銷商和系統(tǒng)集成商們?nèi)ナ袌錾夏糜唵巍?/p>

　　這是由企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)特性決定的。企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)和華為傳統(tǒng)的運(yùn)營商業(yè)務(wù)的最大不同，是企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)必須和渠道代理商、系統(tǒng)集成商緊密合作，因?yàn)槿蛑饕\(yùn)營商數(shù)量可數(shù)、運(yùn)營商模式大同小異，而企業(yè)業(yè)務(wù)，不同行業(yè)、不同企業(yè)需求差別非常大，必須發(fā)揮渠道代理商、系統(tǒng)集成商的作用。

　　2011年底，華為以5.3億美元價(jià)格全部收購其與賽門鐵克合資的公司華賽，成為華為去年最重要的一筆收購案。當(dāng)時(shí)，華為之所以愿和賽門鐵克成立合資公司，是希望借此彌補(bǔ)華為在安全和存儲(chǔ)產(chǎn)品線上的不足，而這正是企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)的重要分支，賽門鐵克則希望借助華為渠道擴(kuò)大中國市場的銷售。

　　徐文偉解釋，收購華賽某種程度上是給市場信心，“如果華賽被他人買走了，會(huì)給市場混亂信息?！钡召忂€有另一層意思，即華賽旗下許多業(yè)務(wù)和華為自己的企業(yè)業(yè)務(wù)都存有競爭，收購華賽對(duì)理順華為的銷售渠道也頗為重要。

　　“我們雙方對(duì)這一合資企業(yè)都還比較滿意?！毙煳膫ケ硎?，收購華賽更多是從戰(zhàn)略層面考慮，這筆收購對(duì)豐富整個(gè)華為企業(yè)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品線有重要作用。