因為政治問題屢屢受阻后，華為正低調地開始其在美國市場的新一輪布局：依托代理商渠道做拓展。

　　華為企業業務BG（Business Group，運營中心）CEO徐文偉在剛剛結束的拉斯維加斯InterOP展會上向記者透露：華為在內部已明確規定，絕不和合作分銷商及系統集成商搶生意，而是給予代理商們更多自主權，通過他們的渠道去拓展全球市場。

　　“這是華為企業業務接下來最重要的策略。”徐文偉說。據記者了解，華為在Interop通信展會期間首次與美國IT分銷商Synnex達成分銷協議，由后者代理華為產品。而通過代理商渠道，華為在美國零售、醫療等領域已拿到許多新訂單。

　　在這個渠道商作用非常重要的市場，華為迫切需要向代理商們發出各種讓他們放心的信號。而華為也正對其銷售渠道進行新一輪調整，包括于近期完成對其與賽門鐵克合資公司“華賽”的收購，并將完成對華賽銷售渠道及華為銷售渠道的整合。

　　重返美國市場

　　去年，華為企業業務BG正式在美成立子公司，開始重理美國業務。但這不是一個給華為業務帶來美好回憶的地方。

　　2003年底，華為和3COM成立合資公司華三（H3C），華為技術入股占51%股份。當時，華為試圖通過3COM在美國的渠道進入美國企業業務市場。此后，3COM先后分兩次斥資8億多美元收購華為在這家合資公司中的股份，實現對華三的全資控股。

　　2008年初，當3COM陷入困境，華為曾試圖聯手貝恩資本斥資22億美元對3COM進行整體收購，但最終因政治原因失敗，3COM轉而被出價較低的惠普收購，華三也順帶進入惠普。

　　這使華為失去了一個借3COM網絡在全球拓展企業業務的好機會。此后，華為另起爐灶在內部搭建企業業務部門，并于去年正式成立企業業務BG，成為其內部和運營商業務、消費者業務并列的三大運營中心之一。

　　“我們作為一家搞通信的企業，不進入美國是說不過去的。”徐文偉說，美國市場的規模讓所有通信廠商都無法忽視，華為企業業務于去年開始在硅谷組建團隊、進入美國市場。

　　目前，美國市場規模已占全球企業網市場近一半份額，美國IT企業主宰著全球信息產業的發展，包括蘋果、谷歌、Facebook、亞馬遜等企業每年釋放出的需求量巨大，這些企業在存儲設備、數據通信設備上的采購量很高。而一些傳統美國企業如零售、物流、金融、制造業企業對企業信息化需求也很強烈，全球企業網業務40%到50%的份額都集中在美國。

　　但目前思科在這一市場上保有著明顯優勢，此外惠普、戴爾、Juniper這樣的大玩家也占有一席之地，華為則剛剛進入這一市場。

　　“全球經濟仍不景氣，各大企業被迫壓低采購預算。”徐文偉預期，高性能、低成本的華為產品會受到更多重視，如華為智真視頻會議系統，比其他廠商同等產品約便宜30%，并在某些性能指標上超越，有可能受到一些美國企業的青睞。

　　徐文偉指出，美國企業網市場分銷網絡高度發達，美國當地的IT分銷企業帶來的銷量非常可觀，這些分銷商會將思科、華為等品牌廠商的產品拿來進行二次開發，做成解決方案再銷售出去。因此，華為進入這一市場時比較重視尋找當地合作伙伴。

　　繞過政治壁壘

　　華為企業業務美國子公司CEO沈競洋表示，華為將首先在零售、醫療、教育這些與受政治因素影響不大的領域著手，而一些敏感領域，暫時不是華為的業務重點。

　　在美國市場，美國大企業和政治保持著千絲萬縷的聯系，許多大企業都在競選中支持政客以換取今后的潛在支持，如2008年美國總統大選，思科就向奧巴馬捐贈了一批競選資金。今年是美國大選年，這被認為是一些競爭對手利用政治手段排擠中國公司的好時機。

　　華為內部人士透露，在美國大規模電信基礎設施建設中，華為很難獲得什么大訂單，很大程度上與這種政治游說有關——華為競爭對手熱衷炒作華為創始人任正非軍人出身的話題，而企業業務市場雖不如運營商市場影響廣泛，但一些敏感行業仍可能被競爭對手拿來說事。

　　在美國企業業務市場，金融一個行業就占到了非常大的規模。在這個敏感行業，華為想要切入難度很高。此外，華為要想獲得由美國政府埋單的一些公共事業訂單，也有相當高的難度。

　　據沈競洋透露，美國最大零售企業之一西爾斯的幾千家門店將全面上馬華為的通信設備，這些出售中小商品的商店很難與國家安全扯上關系。此外

　　華為也試圖在教育、醫療等領域打開局面。

　　在這一點上，華為終端業務似乎開了個好頭。去年華為終端在美國銷售超過9億美元，取得不小進步，這表明拋開政治因素，中國的高科技產品，哪怕是在美國，仍非常具有競爭力。

　　在這種情況下，依托一批當地有實力的代理商、合作伙伴過來“打群架”也成為華為在全球企業市場打開局面的必然途徑。

　　不和代理商搶生意

　　華為于去年正式成立企業業務BG，將企業業務提升為和運營商業務、終端業務（現稱為“消費者業務”）并列的三大業務群之一。受制于全球電信基礎設施建設飽和的影響，華為最重要的運營商網絡業務增長出現明顯放緩，去年僅增長3%，而其企業業務則增長57%，是華為內部增長最快的一塊業務。

　　但這塊業務更多是依靠華為自己來做還是依靠代理商們的力量來做？華為內部曾一度出現爭議。

　　在過去，華為業務主要針對運營商，大部分業務通過直銷完成，也歷練出一批強大的直銷團隊。華為企業業務的研發部門最開始對單個客戶的需要針對性做量身定制的研發，并受到一些客戶歡迎，但這種方式也使產品難以復制，市場不能發展，

　　而且，這種做法某種程度上挫傷了與華為合作的分銷商、集成商們的積極性。徐文偉表示，去年曾有一度華為企業業務定位不是很清晰，也做了一些端到端的案子，最后許多代理商、系統集成商以為華為也要變成集成商，和他們搶生意了，因而產生抵觸情緒。

　　“今年我們內部明確規定，我們是被集成，不和代理商競爭。”徐文偉表示，華為的企業業務自身的定位一定要清楚，就是只提供標準化產品、解決方案和平臺，而讓分銷商和系統集成商們去市場上拿訂單。

　　這是由企業網業務特性決定的。企業網業務和華為傳統的運營商業務的最大不同，是企業網業務必須和渠道代理商、系統集成商緊密合作，因為全球主要運營商數量可數、運營商模式大同小異，而企業業務，不同行業、不同企業需求差別非常大，必須發揮渠道代理商、系統集成商的作用。

　　2011年底，華為以5.3億美元價格全部收購其與賽門鐵克合資的公司華賽，成為華為去年最重要的一筆收購案。當時，華為之所以愿和賽門鐵克成立合資公司，是希望借此彌補華為在安全和存儲產品線上的不足，而這正是企業網業務的重要分支，賽門鐵克則希望借助華為渠道擴大中國市場的銷售。

　　徐文偉解釋，收購華賽某種程度上是給市場信心，“如果華賽被他人買走了，會給市場混亂信息。”但收購還有另一層意思，即華賽旗下許多業務和華為自己的企業業務都存有競爭，收購華賽對理順華為的銷售渠道也頗為重要。

　　“我們雙方對這一合資企業都還比較滿意。”徐文偉表示，收購華賽更多是從戰略層面考慮，這筆收購對豐富整個華為企業業務的產品線有重要作用。